Managed hosting door True

Succesvol herontwerpen in de Europese financiële dienstverlening

Procesinnovatie verhoogt rendement

 

Sinds het begin van de jaren negentig herontwerpen veel organisaties hun processen, bijvoorbeeld door het integreren van processtappen. De beoogde doelstellingen worden echter lang niet altijd gerealiseerd. Aan de hand van case-studies van vooraanstaande Europese financiële dienstverleners laat een medewerker van het Management Studie Centrum zien hoe procesinnovatie met succes is aan te pakken en welke resultaten dit kan opleveren.

De financiële dienstverlening verandert in hoog tempo. De nieuwe wensen van de klanten stellen hogere eisen aan de processen in organisaties. De doorlooptijd van processen moet verkort worden, terwijl tegelijkertijd de kwaliteit en de beheersbaarheid van diezelfde processen verbeterd moet worden. Daarbij mogen de verbeteringen in service en kwaliteit meestal niet leiden tot hogere kostenniveaus. De uitdaging is om de kosten te verlagen en tegelijkertijd de dienstverlening te verbeteren. Procesherontwerp wordt sinds het begin van de jaren negentig door veel organisaties ingezet om deze verbeteringen te realiseren.
Helaas blijken slechts weinig projecten volledig de oorspronkelijke doelstellingen te realiseren (zie ook Creemers & Gerrits, Automatiseringsgids, februari 1997). De vraag luidt wat de kritische succesfactoren zijn en waarom het verbeteren zo moeilijk is. De laatste jaren werd duidelijk dat technische aspecten zeker een rol spelen, maar dat het veranderingsmanagement in de projecten minstens zo belangrijk is.
Om antwoord te krijgen op deze vragen verrichtte een aantal Europese business schools in het kader van het onderzoeksprogramma Esprit onderzoek naar geslaagde herontwerp-projecten. Dit heeft geleid tot vijf gedetailleerde case-studies die deze projecten beschrijven en analyseren. Hieronder volgt een overzicht van de organisaties die participeerden en de processen die herontworpen zijn.

Alka Verzekeringen - Denemarken

Deze verzekeraar heeft de uitkomsten van een jaarlijks klanttevredenheidsonderzoek aangegrepen om zijn bedrijfsprocessen radicaal te veranderen. Volgens de klanten van Alka zou het een vooruitgang zijn als er beter werd gereageerd op hun wensen. Het business process redesign-traject was dus hoofdzakelijk gericht op klanttevredenheid en heeft geleid tot een herontwerp van zowel het verkoop- als het claim-proces.
Het traditionele verkoopkanaal dat bestond uit regionale verkoopkantoren met adviseurs die de (potentiële) klanten bezochten, werd afgeschaft en Alka veranderde in een telefonische verzekeraar. Alle klanten worden nu bediend vanuit een call-centre op het hoofdkantoor. De persoon waarmee de klant telefonisch in contact komt, krijgt een dusdanige ondersteuning van geautomatiseerde systemen dat deze alle vragen van de klant kan afhandelen. De klant wordt dus niet meer doorverbonden met andere personen in het bedrijf.
In het schadeproces is een zo mogelijk nog grotere verandering doorgevoerd. Wanneer een klant telefonisch melding maakt van een claim, wordt deze direct ingevoerd in een geautomatiseerd systeem. Het systeem controleert de gegevens van de klant en geeft direct aan of de claim uitgekeerd mag worden of dat er aanvullende gegevens nodig zijn. Indien er direct uitbetaald mag worden, kan de schadebehandelaar direct aan de klant melden welk bedrag er morgen op diens rekening staat! Er komt dan verder geen papier aan te pas.
De resultaten liegen er niet om: de gemiddelde doorlooptijd van een claim is van tweeëndertig dagen teruggebracht naar zes. Minder dan 5 procent van de claims wordt gerapporteerd op papier, hetgeen de kosten van schadebehandeling substantieel vermindert. Bovendien is de gemiddelde claimhoogte verlaagd. De verklaring daarvoor wordt gezocht in het feit dat klanten minder geneigd zijn om de schade te overdrijven wanneer zij telefonisch in direct contact staan met de behandelaar, dan wanneer zij zich via een brief tot hem richten. Ook is het nu gemakkelijker om gegevens over de context te krijgen, zodat de klant direct geconfronteerd kan worden in geval van inconsistenties.
De klanten zijn tevredener geworden over Alka, terwijl de kosten gedaald zijn. Ondanks deze positieve resultaten is er een aantal nieuwe uitdagingen bijgekomen. Het verdwijnen van direct contact in het verkoopproces is niet ten goede gekomen aan de klantloyaliteit. In sommige gevallen hadden klanten moeite zich te herinneren wie hun verzekeraar ook al weer was. In antwoord hierop zijn schadebehandelaars getrained om een plezieriger beeld van het bedrijf over te brengen en om periodiek contact op te nemen.

Svenska Handelsbanken - Zweden

De automatiseringsafdeling van Svenska Handelsbanken heeft haar processen voor het onderhoud van legacy-systemen drastisch veranderd. Veranderende marktomstandigheden en wettelijke verplichtingen waarmee de Zweedse bank werd geconfronteerd, hebben geleid tot een geheel andere kijk op de bestaande systemen. Omdat de omgeving relatief snel verandert in vergelijking met de economische levenscyclus van grote IT-investeringen, is effectief onderhoud een zeer belangrijk ondersteunend proces voor banken. Alle producten en diensten leunen immers op adequate IT-voorzieningen. Wanneer aandacht aan het proces van software-onderhoud wordt gegeven, zijn veranderingen in de omgeving voortdurend op te vangen door de bestaande systemen continu te verbeteren. De vernieuwing is terug te zien in twee nieuw ingerichte processen. In de eerste plaats een proces waarin alle informatiesystemen periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks) op gestructureerde wijze geëvalueerd worden. Deze evaluatie leidt tot voorstellen voor onderhoud van de systemen. Door deze periodieke evaluatie wordt voorkomen dat de systemen kunnen verouderen. Hierdoor verminderen de kansen op groot onderhoud dat per se uitgevoerd moet worden. De automatiseringsmanager wordt op deze manier minder snel gedwongen tot verplicht onderhoud, maar houdt de ruimte om te kunnen manoeuvreren.
In de tweede plaats is het prioriteitsstellingsproces aangaande voorstellen voor onderhoud gewijzigd. Alle voorstellen (inclusief de veranderingsvoorstellen afkomstig uit de periodieke evaluaties) worden volgens een gestructureerd proces geëvalueerd en van prioriteiten voorzien. Dit proces is verregaand gedecentraliseerd, waardoor de prioriteiten bepaald worden door de gebruikers van de informatiesystemen, en niet door de automatiseerders.
Het herontwerp van het prioriteitsstellingsproces voor onderhoud laat zien dat er een competitief voordeel te behalen is wanneer automatiseringsmedewerkers gericht zijn op de kernactiviteiten van de bank en een zeker economisch bewustzijn bezitten waar ze naar handelen.

Robeco Groep - Nederland

De Robeco Groep heeft het transactie-afhandelingsproces geoptimaliseerd door alle stappen in dit proces te integreren in een nieuw informatiesysteem. Het herontwerp heeft geleid tot een grotere productiviteit, hogere kwaliteit en kortere doorlooptijden, ondermeer door het feit dat dezelfde gegevens niet bij iedere processtap opnieuw moeten worden ingevoerd. Het nieuwe systeem bevat niet alleen transactiegegevens; ook ondersteunende informatie zoals richtlijnen en formulieren zijn toegevoegd. Bovendien zijn externe processtappen via het systeem aan de interne processtappen verbonden door middel van electronic data interchange. Derden zijn zodoende elektronische partners geworden in een virtueel geïntegreerd proces.
Doel van het project was om de productiviteit van de medewerkers te verbeteren. Omdat in de toekomst hetzelfde aantal medewerkers steeds meer transacties moet verwerken, hoefden medewerkers niet het idee te hebben dat hun baan op de tocht kwam te staan. Dit heeft bijgedragen aan de acceptatie. De Robeco Groep heeft de implementatie van het systeem zo opgezet dat alle medewerkers konden participeren in het project.
Het herontwerp heeft aanzienlijke verbeteringen opgeleverd. De gemiddelde doorlooptijd is van drie dagen verkort tot één dag, het foutenpercentage is 15 procent gedaald en de transactiekosten zijn met tweederde afgenomen. Deze resultaten laten zien hoe technisch herontwerp in combinatie met doordacht veranderingsmanagement tot een succesvol verbeterproject leidt.

ABN Amro - Nederland

Medewerkers van financiële instellingen zijn bij het uitvoeren van hun werk steeds afhankelijker geworden van geautomatiseerde informatiesystemen. Activiteiten kunnen bijna niet meer uitgevoerd worden als de geautomatiseerde systemen niet functioneren. Om de beschikbaarheid van de geautomatiseerde systemen te verbeteren, heeft de ABN Amro Bank het proces van probleemmanagement verbeterd. Dit proces omvat alle activiteiten die uitgevoerd worden, nadat een medewerker van de bank een probleem met soft- of hardware heeft gemeld. Het doel is om incidenten zo snel mogelijk te verhelpen zodat de medewerkers verder kunnen werken.
Het proces is ingrijpend gewijzigd. Incidentenmanagers zijn verantwoordelijk gemaakt voor de complete afwikkeling van incidenten. Zij houden overzicht over het gehele proces en kunnen hun 'klanten' op elk moment op de hoogte stellen van de vorderingen. Door gebruik te maken van een case based reasoning tool is het mogelijk geworden om het probleemoplossend vermogen te verschuiven van het hoofdkantoor naar de regiokantoren. In het op case gebaseerde systeem worden standaardincidenten met standaardoplossingen opgenomen. Door het systeem te raadplegen kan een regionale helpdeskmedewerker gebruikmaken van de kennis van de gehele incidenten-managementorganisatie.
Als resultaat van het procesherontwerp is de focus in het proces verschoven van het oplossen naar het voorkomen van incidenten en zijn verantwoordelijkheden eenduidig toegewezen. Metingen laten zien dat op dit moment ongeveer de helft van het aantal gemelde incidenten een standaardincident blijkt te zijn en dat de gemiddelde doorlooptijd van het proces ongeveer gehalveerd is voor de standaardincidenten. Wellicht belangrijker is dat de spreiding van de doorlooptijden verkleind is, een belangrijke indicatie voor de gestructureerdheid van het proces. Het proces is dan ook sinds kort gecertificeerd volgens ISO 9000.

Vital - Noorwegen

De Noorse levensverzekeraar Vital heeft een drastisch herontwerp van haar commerciële processen doorgevoerd. De verzekeraar kent een grote productdiversiteit. De (potentiële) klanten kunnen hun polis middels opties en uitbreidingen zo goed mogelijk laten aansluiten bij hun behoeften. Voordat het herontwerp gerealiseerd werd, werden klanten geholpen door een aantal medewerkers van Vital die de klant elk op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied bedienden. Bovendien gebruikte elke medewerker en afdeling andere informatiesystemen, waardoor gegevens regelmatig handmatig werden overgenomen in andere systemen. Dit leidde veelvuldig tot fouten en tot productcombinaties die wel verkocht werden, maar niet geleverd konden worden. De verzekeraar besloot deze problematiek aan te pakken door het herontwerp van de verantwoordelijkheid voor het marktsegment.

Onafhankelijkheid inleveren

De case-studies laten zien dat de verbeteringen die de herontwerp-goeroes in het begin van de jaren negentig beloofden, inderdaad realiseerbaar zijn. Alle case-studies tonen aan dat de procesgerichte aanpak, het van kop tot staart analyseren en herontwerpen van processen, inderdaad tot grote verbeteringen kan leiden. Wel wordt duidelijk dat dat niet zomaar gaat. Veel organisaties kunnen wel een herontwerp bedenken, maar blijven steken in de implementatie. Wat dat betreft leren de case-studies ons twee zaken.
In de eerste plaats is integratie van de individuele stappen van een bedrijfsproces een ingrijpende organisatorische verandering. Elk van de werknemers in het proces, die voorheen relatief zelfstandig hun eigen werk uitvoerden, moet iets van die onafhankelijkheid inleveren. Ze worden immers onderdeel van een groter geheel, het bedrijfsproces. Het afstaan van verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan een groot obstakel bij de daadwerkelijke implementatie van een herontworpen proces zijn. Veranderingsmanagement is nodig om dat te bewerkstelligen. De case-studies laten zien dat het belangrijk is om alle bij het proces betrokken partijen te laten participeren in het herontwerp. In een aantal case-studies werd daarom gekozen voor een herontwerp-traject met een langere implementatietijd, zodat iedereen ook daadwerkelijk kon meedoen. Dit betekent dat het project weliswaar langer duurt, maar dat resultaten verzekerd zijn. Eén case-studie liet ook zien dat de implementatie precies stokte bij die afdelingen die niet in het herontwerpproject geparticipeerd hadden.
Een andere belangrijke les uit de case-studies is dat integratie van informatiesystemen een voorwaarde is om het geïntegreerde bedrijfsproces te ondersteunen. In een aantal case-studies werden de oude systemen resoluut opzij gezet om een geheel nieuw geïntegreerd systeem te ontwikkelen. Uit andere studies is inmiddels duidelijk geworden dat het integreren van oude informatiesystemen tot een nieuw systeem voor het nieuwe proces vaak een onoverkomelijke hindernis is. Natuurlijk kan dit betekenen dat de kosten voor de nieuwe informatiesystemen hoger zijn dan wanneer voortgebouwd zou worden op de oude systemen. Met de prestatieverbeteringen die te realiseren zijn, blijkt een dergelijke investering gemakkelijk terug te verdienen.
 
drs N.M.J. Roozemond, Management Studie Centrum

Projectopzet
Esprit is een onderzoeksprogramma van de Europese Gemeenschap, gericht op onderzoek en ontwikkeling van informatietechnologie. Hierin wordt zeer divers onderzoek uitgevoerd, van ontwikkeling van nieuwe chiptechnologie en telecommunicatiestandaarden tot proefprojecten met de toepassing van nieuwe technologieën in bedrijfsprocessen.
Het project waarvan de resultaten op de conferentie Process Innovation in Finance besproken worden, valt onder het Technologies for Business Processes (TBP) traject van Esprit. Hierin staan de toepassingsmogelijkheden en implicaties van nieuwe informatietechnologie in bedrijfsprocessen centraal. Getracht wordt 'best practices', de beste toepassingen van informatietechnologie in bedrijfsprocessen boven water te krijgen.
In de case-studies worden deze 'best practices' uitgebreid beschreven en geanalyseerd, zodat de kennis die in de 'best practices' is opgedaan, gebruikt kan worden door derden. De Europese Gemeenschap ziet hierin mogelijkheden om de Europese ondernemingen meer van elkaar te laten leren, zodat ze een sterkere concurrentie kunnen aangaan in de globale markt.
Dertien projecten houden zich bezig met het verzamelen van 'best practices'. Het onderhavige project heet Cebusnet (Cems Business Best Practices network). In dit project werken zes 'business schools' van het Cems-netwerk (College of European Management Schools) samen. Het betreft de School of Economics and Business Administration Bergen uit Noorwegen, de Stockholm School of Economics uit Zweden, de Copenhagen Business School uit Denemarken, de Universität zu Köln uit Duitsland, SDA Bocconi uit Italie en Erasmus Universiteit Rotterdam. In het project worden twaalf gedetailleerde case-studies van procesinnovatie ontwikkeld. De helft daarvan komt uit de financiële dienstverlening, de andere helft uit de industrie en logistiek.

 
De case-studies worden uitgebreid besproken op het seminar Process Innovation in Finance, op 20 maart in Rotterdam.
Meer informatie op: http://bik.econ.vu.nl/conference

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1401162). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×