Managed hosting door True

De oplossing van de rendementsparadox

Een nieuwe aanpak voor IT-investeringsbeslissingen

 

"We zijn op de verkeerde weg bij het ontwikkelen van beslissingsinstrumenten voor IT-investeringen", stelt dr. Theo-Jan Renkema, auteur van Investeren in de informatie-infrastructuur.

Het rendement van IT houdt de IT-wereld enorm bezig. Het belang van IT voor de bedrijfsvoering groeit voortdurend, terwijl de bestedingen steeds moeilijker te rechtvaardigen lijken te zijn. Op basis van wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaringen van Aegon en de Rabobank ontwikkelde Renkema een nieuwe aanpak voor besluitvorming. Deze aanpak breekt met gevestigde denkbeelden en wil nieuwe concepten aandragen voor het oplossen van de rendementsparadox.
Het nut en de toegevoegde waarde van IT in organisaties staat momenteel enorm in de belangstelling. Dat is niet verwonderlijk, gezien de enorme vlucht die automatisering de laatste jaren heeft genomen en de bedragen die organisaties ervoor uittrekken. De totale uitgaven aan automatisering in Nederland bedragen vijftig- tot tachtigmiljard gulden. Toch blijkt het erg moeilijk te zijn om de baten van IT hard te maken. Terecht spreekt men in dit verband van een 'producitiviteitsparadox'. Managers vragen zich steeds vaker af wat al die automatisering nu eigenlijk oplevert en zoeken naar houvast om investeringen beter te kunnen onderbouwen.
De pers lijkt vooral oog te hebben voor de kennelijke incompetentie van managers. Op zich valt hier al iets van te zeggen, bijvoorbeeld over de aanmatigende houding die eruit spreekt, maar erger is dat daardoor onvoldoende aandacht uitgaat naar een aantal noodzakelijke vernieuwingen. De toenemende stroom van artikelen laat niet alleen zien dat we er nog lang niet zijn met IT-investeringsanalyse, maar ook dat een aantal dingen echt moet veranderen, willen we daar verbetering in brengen. Dat is zorgwekkend.
Er blijkt grote behoefte te bestaan aan een instrumentarium waarmee managers IT-investeringen op hun merites kunnen beoordelen. Er is echter een nieuwe manier van denken nodig om echt vooruitgang te kunnen boeken. Die nieuwe aanpak heeft te maken met zowel de veranderende rol die IT tegenwoordig speelt in organisaties als andere opvattingen over hoe organisaties functioneren en hoe beslissers zich gedragen.

Intuïties en ervaringen

Kennelijk is het bon ton om te beweren dat managers maar wat aanrommelen. Na een dergelijke uitspraak wordt soms ook nog een nieuwe, zoveelste methode gepresenteerd. In veel gevallen sluiten die methoden niet echt aan op de kenmerken en, wat veel zorgwekkender is, de behoeften van de praktijk. We komen niet ècht verder met uitgebreide beschrijvingen van hoe het niet schijnt te moeten - dat was toch al bekend - of met het vanaf de zijlijn ontwikkelen van methoden die niet worden getoetst.
Het is tijd dat er handvatten worden ontworpen die, met kennis van managementbeslissingen in de werkelijkheid, gevalideerd zijn in de praktijk. Vooral van belang is hierbij dat IT inmiddels in veel gevallen een infrastructureel karakter heeft gekregen, en dat dit ook repercussies heeft voor de wijze waarop managementbeslissingen over IT genomen moeten worden.
Beslissers moeten niet denken dat alles kan en moet worden berekend, desnoods met geavanceerde technieken, zoals de algemene opinie suggereert, maar leren hun intuïties en ervaringen expliciet te maken. Dat vraagt om een denkkader en een handelingskader, een manier van denken en doen, waarin wordt aangegeven welke algemene stuurmiddelen voor besluitvorming bestaan en hoe organisaties die kunnen vertalen naar hun eigen situatie. Dat laatste bepalen de karakteristieken van de eigen organisatie, bijvoorbeeld de beslissers, de stijl van leidinggeven en de mate waarin gedragspolitiek een rol speelt.

Arsenaal aan methoden

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, zijn er methoden genoeg voor het nemen van IT-investeringsbeslissingen. Sterker nog, misschien bestaan er wel teveel; er zijn zeker 65 methoden te vinden. Daarom is het ook niet nodig om een 'methode XYZ' te verzinnen, zo het al nut heeft om een kant en klare methode te presenteren. De bestaande methoden zijn te herleiden tot vier basistypen, elk met hun eigen sterkten en zwakten. Het gaat erom die kennis - basismateriaal eigenlijk - toegankelijk te maken voor beslissers, rekening houdend met de wijze waarop managers beslissingen nemen en met de eigenschappen van de beslissingsomgeving waarin de methoden gebruikt gaan worden.
Naast financiële methoden zijn er multi-criteria-, portfolio- en ratio-methoden. Vaak zijn ze onafhankelijk van elkaar ontwikkeld, terwijl ze hetzelfde willen bereiken: de profijtelijkste IT-projecten selecteren. Een belangrijk onderscheid is de rol die financiële argumenten spelen en de wijze waarop niet-financiële argumenten in de analyse worden meegenomen. Dikwijls belooft een methode een financiële kosten/baten-analyse te geven, maar kan die belofte niet waargemaakt worden. Ook zijn er tot op heden opvallend weinig beproefde en gedocumenteerde toepassingen.
Het arsenaal aan methoden overziende luidt de conclusie al snel dat het beter is om niet op zoek te gaan naar de Heilige Graal met een waterdichte rekenmethode, maar om een stap terug te doen en kritisch na te denken over de mogelijkheden en vooral ook de grenzen van methodische ondersteuning. Dat betekent: overwegen of de methoden voldoende bouwstenen leveren voor een betere besluitvorming, die rekenschap geeft van de behoeften van de praktijk. Scepsis is op zijn plaats als iemand beweert dat hij een investeringsmethode heeft ontwikkeld, maar hij bij navraag niet blijkt te weten hoeveel methoden al bestaan. Een belangrijk kritiekpunt op de bestaande methoden is dat ze onvoldoende rekening houden met het infrastructurele karakter van veel van de hedendaagse automatiseringsinvesteringen. Dat vraagt om andere economische principes en dus een ander kosten/baten-verhaal dan gebruikelijk.

De onderbouw vastleggen

De ontwikkeling naar infrastructurele IT-investeringen weerspiegelt in feite een omslag in het denken over IT. Vroeger werd van het topmanagement verwacht dat het alsmaar knopen over allerlei IT-projecten doorhakte. Tegenwoordig gaat het om het doen van de juiste diepte-investeringen in de informatie-infrastructuur, met alle consequenties van dien. Een groot logistiek pakket bijvoorbeeld valt te beschouwen als een project om lokaal kosten te besparen door het automatiseren en rationaliseren van processen. Het is echter ook te zien als een duurzame, infrastructurele voorziening waar alle organisatie-onderdelen baat bij hebben, met als doel informeren en innoveren. Denken in infrastructuren in plaats van lokale, specifieke toepassingen is vergelijkbaar met denken in bedrijfsprocessen in plaats van functionele afdelingen, zoals in de organisatiekunde gebruikelijk is geworden.
Aangezien informatietechnologie sterk verweven is met de algemene bedrijfsinfrastructuur, is het topmanagement er ook verantwoordelijk voor. Daarbij geldt: liever een 'dunne' maar 'harde' infrastructuur, met niet te veel componenten waaraan echt wordt vastgehouden, dan een 'dikke', 'zachte' infrastructuur met veel voorzieningen waarmee de hand kan worden gelicht. Dit vereist een zorgvuldige beslissingsvoorbereiding en een goede dialoog tussen de verschillende partijen, die niet altijd dezelfde belangen hoeven na te streven. Beslissingen hierover worden niet genomen volgens de gangbare bedrijfseconomische investeringstheorie, maar zijn beter te vergelijken met grote planologische projecten als de uitbreidingen van Schiphol of de aanleg van de Betuwelijn.
Met een informatie-infrastructuur - die als het ware het economische fundament van de automatisering is - kiest het management voor het vastleggen van de 'onderbouw' van de informatievoorziening. Deze omvat alle voorzieningen die organisatiebreed van belang zijn. De 'bovenbouw', bestaande uit de bedrijfsspecifieke toepassingen van de afnemers, bouwt daarop in vrijheid voort. Infrastructureel denken sluit aan op organisatie-ontwikkelingen als opsplitsen in autonome units, sturen op verandering en een remote control stijl van leidinggeven. De sturingsfilosofie van de informatie-infrastructuur is een vorm van 'beheerste dynamiek' en, hoe tegenstrijdig dit ook klinkt, gericht op het stabiliseren van de essentiële basisvoorzieningen in een dynamische IT-wereld.

Synergie

Binnen het geheel van IT-voorzieningen ligt ergens een 'infrastructuur-knip' die aangeeft wat als infrastructureel wordt aangemerkt en wat niet. Het onderscheid tussen 'infrastructurele voorzieningen' en 'lokale toepassingen' kan op verschillende niveaus in de organisatie gemaakt worden (concern, business-unit, groep, werkplek). Hoe hoger men komt, hoe beperkter de infrastructuur naar verwachting is, aangezien de complexiteit en coördinatielast anders te groot zullen zijn.
De voordelen van een infrastructurele voorziening, gebaseerd op bewezen technologieën, zijn deels directe en deels indirecte synergie. Directe synergie door het beter en sneller kunnen realiseren van gemeenschappelijke zaken als gedeelde klantgegevens of kennis van producttechnologieën. Indirecte synergie door het goedkoper beschikken over onder andere schaarse specialistische kennis, bijvoorbeeld over pakketconfiguratie, of schaalvoordelen in het gebruik van middelen, zoals achtergrondgeheugens. Deze infrastructurele voordelen worden vaak vergeten, maar spelen een doorslaggevende rol bij het rechtvaardigen van IT-investeringen.
Infrastructuur is overigens niet hetzelfde als centralisatie. Bij centralisatie gaat het om het top down verordonneren van de beschikbare IT-voorzieningen, terwijl men bij het aanleggen van een infrastructuur bottom up redeneert. Slechts als coördinatie op een hoger niveau beter of voordeliger is, liefst voor alle partijen, kan tot een infrastructuur worden besloten. Met nadruk 'kan', want dat hoeft niet; iets wordt pas infrastructuur als daartoe besloten is en het hoogste management deze keuze bekrachtigt.

Buikgevoelens

Nogal eens wordt gedacht dat een goede investeringsbeslissing gebaseerd is op zoveel mogelijk gekwantificeerde effecten, liefst ook nog in financiële cijfers. Waar niet gerekend wordt, is eerder sprake van 'natte vinger werk', zo schijnt het. Toch is ook bekend dat belangrijke beslissingen vooral met de buik worden genomen, en niet met het hoofd. Kortom: mensen die bout stellen dat managers niet weten wat ze doen, hebben een verkeerd beeld van de managementpraktijk. 'Gevoel overheerst bij IT-investeringen', kopte Computable onlangs. Echter, wat is de boodschap - is dat slecht of juist waar het op aan komt?
De wetenschap dat gevoel belangrijk is, is essentieel. Als alles uit te rekenen zou zijn, waren er immers geen goede managers meer nodig, maar alleen goede rekenmachines. Goede managers onderscheiden zich door het nemen van de juiste beslissingen en niet door zoveel mogelijk te calculeren. Een pleidooi voor het expliciet maken van deze 'buikgevoelens' en het overbrengen van de eerdere ervaringen in een zorgvuldig traject van beslissingsvoorbereiding is nodig. Dit is een vorm van 'gestuurde intuïtie'. Binnen een dergelijke aanpak worden mogelijke consequenties slechts in financiële cijfers uitgedrukt waar nodig en wanneer verstandig.
Hierbij is het wel van belang om de oorzaak/gevolg-relaties tussen IT, bedrijfsvoering en financieel resultaat goed en logisch te analyseren, met oog voor de specifieke kenmerken en doelstellingen van de eigen organisatie. Wat voor de ene organisatie 'strategisch' is, hoeft dat voor de andere helemaal niet te zijn, zo al bekend is wat dat strategische dan precies inhoudt. Ook is er ruimte voor het in beschouwing nemen van mogelijke negatieve consequenties van IT en van het tegendeel van synergie via de infrastructuur, dissynergie. Te veel infrastructuur werkt immers verstarrend en belemmerend.
Gebleken is dat deze werkwijze de mogelijkheid biedt om relevante investeringsargumenten aan te reiken en om de stappen weer te geven om tot een eindoordeel over investeringen te komen. Onderscheid valt te maken tussen argumenten (kosten, baten en risico's) voor twee hoofdtypen infrastructuur: directe infrastructuur (applicaties, gegevens en kennis) en indirecte infrastructuur (technische en organisatorische faciliteiten).

Belangen en macht

De ideeën voor een betere besluitvorming over IT-investeringen zijn samengevat in het P4-model (zie figuur). De vier P's hebben niets te maken met de vier P's van marketing, maar dit maakt het wel gemakkelijker om het model te onthouden.
Het model kenschetst de aspecten die van belang zijn bij het nemen van beslissingen, en het is toegepast in de praktijk. Het grijpt terug op belangrijke organisatie-principes, met name over rationaliteit van besluitvorming. De vier P's zijn gebaseerd op een specifieke vorm van rationaliteit, waarmee zowel een diagnose van beslissingen te maken valt als een beslissing is voor te bereiden.
De vier P's doelen op inhoudelijke argumenten, procesmatige aspecten, organisatorische aspecten en, niet te vergeten, politieke aspecten. Product van besluitvorming betreft de inhoudelijke argumenten: wat is de gemaakte keuze en welke argumenten zijn hiervoor bepalend. Proces zegt welke deelstappen worden genomen bij de beslissingsvoorbereiding en investeringsevaluatie. Participatie doelt op welke (groepen van) personen bij het beslissingsproces betrokken zijn. Politiek vraagt hoe de verdeling van belangen en macht is. Alle vier de aspecten zijn uit te werken naar specifieke methodische richtlijnen. Daarbij gaat in het bijzonder aandacht uit naar een geschikt stelsel investeringsargumenten.
Met name het laatste politieke aspect verdient aandacht. De buitenste gedragspolitieke ring van belangen en macht kan in conflictsituaties de andere drie totaal overvleugelen. De bestaande methoden hebben hier eigenlijk geen antwoord op, omdat ze er impliciet vanuit gaan dat alle betrokkenen dezelfde doelen en prioriteiten hebben. Wie de praktijk kent, weet dat dit niet zo is. Vergelijk maar eens de besluitvorming over bijvoorbeeld vliegveld Beek met die over een groot IT-project in uw eigen omgeving.
Ook besteedt het P4-model veel aandacht aan het opzetten van een continu proces van investeringsbeoordeling: vooraf, tijdens en na het doen van een investering. Dit vereist wel dat beslissers in staat zijn investeringseffecten goed te interpreteren ('meten is weten, maar je weet nog niet alles') en bereid zijn te leren van de opgedane ervaringen. Vaak worden beslissingen genomen door als het ware van het ene project naar het volgende te hollen, zonder enige bezinning. Het is van belang om een cultuur te creëren waarin men bewust zoekt naar leer- en verbetermogelijkheden, en niet naar 'schuldigen' van een tegenvallend IT-rendement.

Beslissingscultuur

Het P4-model vormt de kern van een kader dat aangeeft wat een organisatie moet doen om een eigen goede aanpak voor besluitvorming te creëren. De uiteindelijke wijze van beslissen in een bepaalde organisatie is afhankelijk van haar karakteristieken en van haar beslissingscultuur. Het probleem met veel bestaande methoden is dat deze een nogal rigide, bijna mechanistisch karakter hebben, waardoor het lijkt alsof elke organisatie deze zomaar kan toepassen. Inmiddels is bekend dat er geen manier van organiseren bestaat die altijd en in alle omstandigheden de beste is.
Laten we dit principe eens toepassen bij IT-investeringsbeslissingen. Drie processen zijn bij de invulling altijd van belang: potentieel zinvolle investeringen identificeren, projectvoorstellen beoordelen en selecteren, en het resultaat van projecten meten en bijsturen.
Twee aspecten zijn doorslaggevend bij een goede vertaling hiervan naar een organisatie-specifieke manier van beslissen: de stijl van beslissen die reeds aanwezig is en de strategische prioriteiten die een organisatie op een bepaald moment heeft. Dit betekent overigens eveneens dat nieuwe beslissingsprocedures en een gewijzigde strategie ook consequenties hebben voor de wijze waarop beslissingen over de informatie-infrastructuur worden genomen. Twee zogenaamde 'contingentiemodellen' zijn voor een dergelijke vertaalslag geschikt. Het eerste model beschrijft vier vormen van besluitvorming en het tweede onderkent vier typen strategische prioriteiten.

Goede gronden

Voor een verbetering van managementbeslissingen over IT is een laatste waarschuwing van belang. Het is erg gemakkelijk om IT te zien als ofwel een panacee voor allerlei organisatieproblemen, ofwel iets dat per definitie gedoemd is te mislukken. Nuancering is nodig. IT is geen wondermiddel, ook zal niet altijd alles fout gaan. Het is echter de taak van elke manager om zich bewust te bezinnen op de voordelen, nadelen en risico's van investeringen en op de manier waarop een beslissing wordt genomen. Pas dan bestaat de mogelijkheid om gefundeerd over IT-successen en -mislukkingen te spreken. Zonder goede gronden om een investering te plegen en te beoordelen is dat eenvoudigweg niet mogelijk.
Dit vereist een inspanning van alle betrokken, en niet alleen van het management, om IT te beschouwen als een technologie die 'gemanaged' moet worden. Alle klassieke managementkwesties en organiseerprincipes spelen een rol daarbij. Wat dat betreft is er niets nieuws onder de zon. Dat op zich is al een constatering die ons verder op weg helpt naar een rendabeler vorm van automatisering.
 
Dr. T.J.W. Renkema is werkzaam bij Philips International en tevens verbonden aan de faculteit Technologie Management van de TU Eindhoven. Aanleiding tot dit artikel is de verschijning van het boek 'Investeren in de informatie-infrastructuur' (Kluwer Bedrijfswetenschappen, ISBN 90-267-2568-X).

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1363046). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×