Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Grip op overheidsprojecten met externen

Dit artikel delen:

Computable Expert

Kees Groeneveld MBA
Senior Partner / Directeur, eSpecialisten BV en TM7 BV. Expert van Computable voor de topics Management en Overheid.

In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en system integrators, tijdelijk ingezet om projecten te bemensen. Vaak wordt ook het projectmanagement daarbij grotendeels uitbesteed aan diezelfde externe partij. Als een van de redenen wordt aangegeven dat alles beleggen bij een partij onder meer het implementatieproces optimaliseert, omdat de projectleider de medewerkers goed kent en daardoor de juiste mensen op de juiste plaats kan zetten. Een andere reden is dat het vanuit een contract-, risico- en beheerperspectief als efficiënt wordt ervaren om alles bij een contractpartij onder te brengen. Uit de praktijk blijkt dat een dergelijke aanpak zeker geen garantie is voor succes: projecten lopen uit, budgetten worden overschreden en doelstellingen worden niet (in voldoende mate) gerealiseerd. In dit artikel gaan Kees Groeneveld en Henk van der Rijt in hoe een overheidsorganisatie grip krijgt en houdt op projecten met externen.

De centrale vraag is dan 'waarom mislukken zoveel projecten binnen de overheid?'. Hoewel hieraan meerdere oorzaken ten grondslag liggen, blijft er een belangrijke factor veelal onderbelicht. Er is bij de opdrachtgever onvoldoende aandacht voor (centrale) regie zowel voor, tijdens als na een traject (bijvoorbeeld wanneer het gaat om vraagstukken met betrekking tot onderhoud en beheer).  Wanneer regie ontbreekt is het vaak al in de voorfase niet duidelijk wie de projectopdracht toetst. Hierdoor ontstaat een onduidelijke projectopdracht die veel ruimte overlaat voor interpretatie door externe partijen. Externe partijen dekken zich in (met name bij aanbestedingen) doordat zij de onderkant van de aanwezige interpretatieruimte opzoeken. Dit leidt van meet af aan tot een kloof in de wederzijdse verwachtingen waardoor bij de start van het project direct al wijzigingsverzoeken  aangevraagd worden die leiden tot meerwerk en dus een duurder project.

Tijdens de uitvoering van het project is, bij het missen van een centrale regiefunctie, vaak het objectief toetsen van opgeleverde tussen- en eindproducten onvoldoende geborgd. Dit leidt ertoe dat soms onder interne druk een ‘deliverable' of project  de status ‘opgeleverd/afgerond' krijgt terwijl het resultaat zich niet in de buurt van de finish bevindt. Bij de uitvoering van een project dient ook al aandacht te worden besteed aan de exploitatiekosten na ingebruikname. In veel projecten is dit vaak een onderbelicht aspect waardoor je voor onaangename verrassingen kunt komen te staan.

Als mogelijke oplossing voor hiervoor vermelde problemen kan men overwegen om een zogenaamd 'regiebureau' op te zetten. Een regiebureau heeft als doel het op beheersmatige wijze uitbesteden van ontwikkel- en/of implementatietrajecten in samenwerking met andere relevante organisatieonderdelen. Het regiebureau kan worden gepositioneerd als tussenschakel tussen de eigen organisatie en externe partijen.

Voordat er uitbesteed wordt zal het regiebureau eerst de onderliggende business case gaan beoordelen. In de business case moeten de te realiseren doelen en resultaten, risico's en bijbehorende baten- en lastenanalyse, eventuele alternatieven en argumentatie voor een bepaalde keuze helder en eenduidig zijn beschreven. In de business case moet een paragraaf opgenomen zijn over de onderhoud- en beheerfase, de zogenaamde post-projectfase. Het regiebureau kan de organisatie ondersteunen bij het opzetten van een kwalitatief goede business case en het vinden van alternatieven op basis waarvan een weloverwogen keuze gemaakt kan worden. Het is niet de bedoeling dat het regiebureau de business case in zijn geheel opzet. Daarmee zou het regiebureau haar objectieve status verliezen omdat zij dan zichzelf moet controleren. Bovendien zullen voorstellen voor projecten veelal vanuit de 'business' zelf moeten komen.

Naast de business case zal het regiebureau de projectopdracht en de interne projectplanning doornemen met de fases, risico's, de wijze van afdekken van risico's (mitigerende maatregelen) en de deliverables, waarbij expliciet wordt gemaakt wat er wel en wat er niet opgeleverd wordt om het eindplaatje voor elke betrokkene zo helder mogelijk te krijgen. Wanneer de projectopdracht, het projectplan en de onderliggende  business case voldoende helder zijn, zal formeel de vraag gesteld moeten worden 'gaan we het project zelf trekken of besteden we (delen) uit?'. De consequenties van de keuze van de twee antwoorden op deze vraag zijn, als het goed is, reeds uitgewerkt in de business case. Wanneer het uitbesteed gaat worden zal het regiebureau in combinatie met inkoopmanagement de selectie van leveranciers, het eventuele aanbestedingstraject en de contractvorming begeleiden.

Wanneer de  gunning heeft plaatsgevonden kan het regiebureau op een actieve wijze leveranciersmanagement gaan toepassen. Zij kan ervoor zorgdragen dat  leveranciers na de contractonderhandelingen hun handtekening zetten onder de lijst van op te leveren deliverables en acceptatiecriteria, de eisen die door de organisatie worden gesteld aan de kwaliteit van de op te leveren delivarables en het tijdsbestek en fasering waarbinnen het project opgeleverd moet worden. Dit alles vanuit een onafhankelijk en objectief perspectief. Tijdens de uitvoering van het project zal het regiebureau frequent met de projectleider en daarna met de leveranciers de voortgang afstemmen.

Regiebureau is geen projectleider

Het regiebureau toetst, aanschouwt en treedt niet in de plaats van de opdrachtgever, inkoopmanagement of projectleider op. Het regiebureau beoordeelt de opdracht in samenspraak met de organisatie, bewaakt de kwaliteit van de op te leveren eindproducten, monitored de leveranciers(prestaties) en meet de voortgang van het project. Wanneer er wijzigingsverzoeken zijn zal het regiebureau binnen haar taken en verantwoordlijkheden een review uitvoeren, uitmondend in een objectief en onafhankelijk advies aan de stuurgroep/opdrachtgever. De stuurgroep/opdrachtgever zal uiteindelijk de wijzigingsverzoeken moeten accorderen, rekening houdend met het uitgebrachte advies door het regiebureau.

Positie regiebureau

Het regiebureau rapporteert aan de stuurgroep en de projectgroep en staat tussen organisatie en leveranciers. Bewaking van de kwaliteit van inhuur van externen geschied door een intakegesprek. Het regiebureau stelt samen met de projectleider de eisen vast waaraan ingehuurde externen moeten voldoen, afhankelijk van de functie. Hiermee kun je ondermeer voorkomen, zeker bij grote projecten, dat externe leveranciers proberen om (veel) junior consultants naar binnen te ‘schuiven' (tenzij dat afgesproken is).  Veel overheidsorganisaties zijn ‘te lief' richting externe organisaties. De klant/leverancier-relatie is een zakelijke en zo moet je je contractpartner ook benaderen. Zakelijk en to the point. Dit geldt overigens ook voor intern opdrachtgever- en opdrachtnemerschap.

Bewaking van de kwaliteit van de eindproducten kan gebeuren door het uitvoeren van (acceptatie)tests. Het regiebureau voert de tests niet zelf uit, want tests zijn een onderdeel van het project. Het regiebureau kan de partijen ondersteunen en faciliteren bij het opstellen van acceptatiecriteria en ontvangt na het testen de rapportgages van de test en kan toetsen of de uitkomsten in overeenstemming zijn met de op te leveren deliverables en de afgesproken kwaliteit.

De inzet van een regiebureau slaagt alleen wanneer het voldoende mandaat heeft en qua bezetting  bestaat uit mensen die kennis hebben van de organisatie, kennis hebben van het domein waarvoor een project wordt opgezet en kennis hebben van projectmanagement inclusief de juiste ict-expertise. Het regiebureau zal zich kunnen voeden met informatie door regelmatig met verschillende mensen uit de organisatie en het projectteam formeel en informeel te overleggen en  regelmatig  de voortgang af te stemmen met de projectleider om te checken of het project nog op koers ligt en in hoeverre de deliverables voldoen aan afgesproken kwalitatieve criteria. Op basis van deze informatie kan het regiebureau de stuurgroep (onafhankelijk) informeren en adviseren over haar bevindingen. Op deze wijze kan tijdig worden ingegrepen waardoor het risico op uitloop en/of overschrijding wordt gereduceerd.

Kees Groeneveld en Henk van der Rijt
Senior partners
XPerts-4U
 

Beste business case van 2009

Computable Business Cases 2010

Goed projectmanagement kan alleen als er een goede business case is opgesteld. De redactie van Computable zoekt naar de beste business case van het jaar 2009. Een vakkundige jury buigt zich over voorgedragen cases en kiest de uiteindelijke winnaar.

Via een invulformulier kunnen bedrijven hun business case bij Computable aandragen. Uiteraard zijn business cases van afgeronde projecten welkom, maar ook de business cases van nog lopende of nog te starten projecten zijn welkom. Zolang de business case of het project maar linkt aan het jaar 2009.

Het aanmelden van business cases kan tot en met 27 januari 2010. In april 2010 worden de beste business cases van 2009 bekendgemaakt, mede in de jaargids Computable Business Cases 2010.

Meld nu jouw business case aan!

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Cees (en Henk),

Ik snap de toegevoegde waarde van dit artikel niet. Volgens mij worden er een aantal zaken door elkaar gehaald.

1. inhuur van externe dient altijd conform strakke afspraken te gaan, wie doet wat en wanneer leveren we wat op. Dat is wat mij betreft gewoon goed inkoopbeleid en contractmanagement.
2. dat produkten opgeleverd worden zonder juiste kwaliteit is een fout in de projectorganisatie (wat we nog al eens tegenkomen). De Quality Assurance rol wordt vaak vergeten. Als dat jullie regiebureau noemen is dat prima.
3. het beheersen van risico's is ook de taak van de projectmanager. Gelukkig zien we in de praktijk steeds meer risico-analyses, maar goed risicomanagement zie je zelden. Actief sturen op risic's hoort gewoon bij de projectmanager en heb je dus geen regiebureau nodig.
4. "Tijdens het project stemt het regiebureau af met de externe en de projectleider". Laten we het niet moeilijker maken dan het is. De lijn is: opdrachtgever - projectmanager - externe partij. Laten we a.u.b. niet nog een schakel toevoegen anders worden we een echte overheidsorganisatie.

Ik lok vast een reactie uit....

Cees en Henk,

Jullie schrijven: "Externe partijen dekken zich in (met name bij aanbestedingen) doordat zij de onderkant van de aanwezige interpretatieruimte opzoeken." Nogal wiedes! Anders gaat de opdracht aan hun neus voorbij.

De oplossing die jullie omschrijven als regiebureau is een interessante; ik sluit me echter aan bij de opmerkingen van Richard Vielvoye over de rol van Quality Assurance en gebrek aan risicomanagement. Als we dit combineren met aanbestedingen die worden geselecteerd op basis van 'meest economische aanbieding', hebben we een recept voor mislukken van overheidsprojecten gevonden.

Naar mijn idee dienen overheidsprojecten zodanig aanbesteed te worden dat kwaliteit ingebouwd zit in de opdracht en daarmee in de aanbieding van leveranciers. Inschrijvers die vervolgens deze kwaliteit wel beloven, maar niet leveren, dienen te worden uitgesloten van volgende aanbestedingen. Dat is een aardige stok achter de deur om een solide aanbod te doen en het project met solide project management uit te voeren.

In ons artikel hebben wij aangegeven dat een (1) van de oorzaken van het uitlopen of mislukken van projecten gelegen ligt in het feit dat regie ontbreekt. In veel organisaties wordt Prince/2 gepredikt, maar vaak is dat een belijdenis met de mond. Hoewel in Prince/2 een heldere opdrachtformulering m.b.v. een PID belegd is en Quality assurance een sterk aandachtspunt is, zien we dat veel organisaties onvoldoende invulling geven aan een goede opdrachtformulering, goed opdrachtgeverschap en Quality Assurance. Interne toetsing op basis van objectiviteit en onafhankelijkheid vind niet plaats. In die organisaties waar projectmanagement nog in de kinderschoenen staat is de invoering van een (virtueel) regiebureau een mogelijkheid om te zorgen dat er getoetst wordt op goed opdrachtgeverschap en Quality Assurance. Een regiebureau kan een opvoedende werking hebben om opdrachtgevers, projectleiders en consultants scherp te krijgen en te houden. Ook in organisaties waar al veel ervaring is opgedaan met Prince/2 en waar goed opdrachtgeverschap heerst, kan een (vaak op virtuele basis opgezet ) regiebureau belangrijk zijn om opdrachtgevers en andere betrokkenen scherp te houden. In organisaties waar wij een regiebureau hebben ingericht zien we de resultaten sterk verbeteren zodat projecten binnen tijd en budget opgeleverd worden waarbij de kwaliteit voldoet aan de opgestelde eisen.

Kees,

Dank voor de reactie. Ik snap een regiebureau kan helpen, bij dus een falende organisatie. Helaas is dus de praktijk dat we het niet voor elkaar krijgen om het goed te organiseren en dat we moeten wijken naar dit soort hulpconstructies. Dat is dus jammer.

Succes met jullie concept, ik denk dat jullie inderdaad in staat zijn om een aantal bedrijven te helpen.

Het toevoegen van een nieuw orgaan wat dan écht voor het nakomen van afspraken moet komen lijkt me wat overbodig. Het lijkt inderdaad erg op de QA tak die Prince2 ook al heeft geïntroduceerd.

Er zit in een methodiek als Prince2 al genoeg controle op kwaliteit. Het ligt em dan ook niet aan het systeem, maar aan de mensen die het uitvoeren. Als Prince2 al Quality Assurance heeft dan zullen de mensen die daarvoor verantwoordelijk zijn hun werk goed moeten doen.
Het heeft niet veel zin om hierbovenop weer een controlerend orgaan te zetten.

Dat regie vaak ontbreekt onderstreep ik overigens, maar dat ligt niet aan het systeem maar aan de gebruiker(s) ervan.

En...wie controleert het regiebureau?

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.