Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Op de blaren zitten van een crisiscontract

 

Computable Expert

drs.ing. François Zielemans
Business Unit Manager, Centric. Expert van Computable voor de topics Outsourcing en Digital Transformation.

Omdat bedrijven niet teveel risico wilden lopen, zijn er nauwelijks echt grote outsourcingdeals geweest. Maar dat wil niet zeggen dat er niet uitbesteed is. Om snel kosten te besparen hebben verschillende organisaties zich toch laten verleiden om in recordtijd kleine tot middelgrote contracten af te sluiten. Gaan ze hier spijt van krijgen?

In de afgelopen twee jaar zagen veel bedrijven zich noodzaakt om drastisch in de kosten te snijden, inclusief ict. Met name in bedrijven waar ict nog steeds wordt gezien als een faciliteit in plaats van een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering, is outsourcing populair als kostenreducerende maatregel.

Gedurende de tweede helft van 2008 en heel 2009 zijn dan ook talloze deals gesloten die snel tot kostenbesparingen moesten leiden. Veel van deze trajecten, de outsourcing zelf mocht natuurlijk ook niet te veel kosten, zijn dan ook uitgevoerd met de snelheid van een speedboot. Adviesorganisaties hadden het ook moeilijk en buitelden over elkaar heen met nog kortere doorlooptijden voor de RfP of getekend contract. Ook de leveranciers trapten niet op de rem, want zij waren allang blij met nieuwe omzet (zelfs tegen dumpprijzen). Kortom, iedereen zat in dezeflde speedboot.

In een echte speedboot zie je echter gevaarlijke golven (en de kademuur) en weet je dus wanneer je moet bijsturen en remmen. De uitbestedende organisatie staat weliswaar aan het roer, maar vertrouwt erop dat hij indien nodig wordt gewaarschuwd. Met adviseurs en leveranciers die beiden ook in de ‘survival' modus zaten en dus ook heel nadrukkelijk naar het eigen belang keken, ging het vooral vol gas vooruit.

Golven en kademuren in de vorm van diensten die achteraf niet standaard blijken te zijn, waardevolle expertise die onbedoeld verdwijnt en geen rekening houden met de dynamiek van de business. De business wil immers zodra de eerste tekenen van herstel zich aandienen, zo snel mogelijk schakelen naar een groeiscenario en in kunnen spelen op nieuwe kansen. En dan blijkt plotseling dat de uitbestede ict het emmertje achter de boot is dat de manoeuvreerruimte van de business ernstig belemmert.

Dat leert ons drie dingen. Ten eerste moet je outsourcing, hoe zwaar de omstandigheden ook zijn, altijd vanuit het businessperspectief bekijken. Ten tweede moet je je niet blind staren op kortetermijnbesparingen en veel beter kijken naar de total cost (en nog beter: value) of ownership voor de organisatie als geheel. En als laatste: vraag door indien mogelijke leveranciers of adviseurs aangeven dat outsourcing een gladde zee is zonder golven, dijken, kademuren of andere boten.

De tweede helft van 2010 en 2011 zullen daardoor onder andere in het teken staan van het repareren van outsourcingcontracten die onder hoge druk te snel tot stand zijn gekomen. De zuur verdiende centen met de kortetermijnbesparing zullen helaas moeten worden aangewend om te hercontracteren zodat ict wél kan bijdragen aan de vitaliteit, flexibiliteit en slagvaardigheid van de bedrijfsvoering.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3242637). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees ook


 

Reacties

Natuurlijk is het zo dat outsourcing contracten met de nodige zorg moeten worden opgesteld en begeleid. Met name de begeleiding is voor bedrijven cruciaal. Dat omdat het uitbestedende bedrijf geen (of weinig) ervaring zal hebben en het in-bestedende bedrijf des te meer. Onafhankelijke begeleiding van ervaren outsourcingsconsultants zal uitbestedende bedrijven behoeden voor grote golven of dikke kademuren.

Bij het uitbesteden van ict zit het succes niet in het contract, maar in het contact. De relatie tussen de uitbestedende partij en leverancier. Ict wordt geoutsourced omdat het geen kernactiviteit is, maar soms wordt gemakshalve vergeten dat zonder goede ict de kernactiviteit slecht uit te voeren is.
Organisaties veranderen. Vaak moeten dan ook de onderliggende ict-diensten meeveranderen om relevant te blijven. Als je ict uitbesteedt moet je leverancier goed op de hoogte zijn van wat er speelt binnen de organisatie. Dit is niet te managen met een crisiscontract waar vooral zaken als volumes, responstijden en tarieven worden geregeld. Zonder contact over wijzigende omstandigheden kan een
externe partij minder makkelijk veranderen dan een interne ict-afdeling.
Onder een goed contract ligt voor beide partijen een positieve business case en wordt er (ook) gestuurd op vertrouwen en informatiedeling.

Als principes van uitbesteden uit het oog worden verloren, rest er weinig anders dan op de blaren zitten. Twee cruxiale aspecten zijn wederzijds vertrouwen in de partners (contact) en een gedegen controle van de afspraken (contract). Een kwantitatieve onderbouwing van verwachtingen en beloften maakt dat eenvoudiger. Vandaar dat in andere bedrijfstakken (zoals automotive) cost engineers van de opdrachtgever op basis van 'should costing' de aanbiedingen van de leveranciers valideren. Niet alleen bij de eerste aanbesteding maar ook bij veranderde specificaties. Herziening van huidige contracten zal niet goedkoop zijn, maar met een solide aanpak ook niet te duur.

Ik hoop dat er goede bepalingen over benchmarking in deze crisiscontracten staat. Een goede benchmarkregeling bevat mijns inziens bepalingen waarbij prijzen zowel naar beneden als naar boven mogen worden bijgesteld. Juist om een vechtmodus te voorkomen. Mocht uit een benchmark, in dit geval waarschijnlijk op verzoek van de leverancier, blijken dat een leverancier significant onder de marktprijs zit zonder een afdoende verklaring dan zou ik als klant een pittig gesprek hebben en op meer transparantie aandringen. Outsourcing is een delicaat samenspel. Als de ene partij informatie verzwijgt voor de ander, bijvoorbeeld over tarieven, dan is het moeilijk om harmonieus samen te werken.

Een contract is de resultante van een proces waarbij leverancier en klant gezamenlijk zijn opgetrokken om te komen tot een voor beide partijen acceptabele uitbestedingssituatie. De huidige preoccupatie met (lage) prijs is daarbij al een slecht startpunt. Daarnaast is het essentieel dat de wederzijdse verwachtingen eenduidig en helder zijn besproken en weergegeven in het contract en/of de service level agreement (SLA). In de praktijk zie ik dat hier nog een grote verbetering in is door te voeren: het zo SMART mogelijk definiëren van service levels. Wat verstaan we bijvoorbeeld onder 98 procent beschikbaarheid en hoe wordt dit gemeten?

Twee essentiële zaken die daarnaast in negen van de tien SLA’s ontbreken:
1. Welke afspraken zijn er gemaakt indien het contract wordt beëindigd en de klant weer wil insourcen.
2. Het recht op het uitvoeren van een audit door de klant (of een derde partij op verzoek van de klant) bij de leverancier.

Als je bij het opnieuw afsluiten van contracten droge voeten wilt houden zijn dit zaken om terdege rekening mee te houden.

Outsourcing in de vorm waarin bovenstaande is beschreven zal nooit het antwoord zijn op kostenbesparing.

Als je echt serieus naar je eigen ICT omgeving kijkt, ga je outsourcing overwegen om te professionaliseren. Dit vereist een andere denkwijze op alle lagen in de organisatie. Een totale cultuuromslag is vereist om het contract succesvol te maken…..Oftwel past de outsourcende partij bij de ICT dienstverlener ? Muizen doen het immers met muzien.... en niet met olifanten.

Tevens dient ook een goed ingerichte regieorganisatie te worden ingericht die enerzijds de wensen vanuit de gebruikersorganisatie kan vertalen naar goed omschreven requirements ten aanzien van de leverancier. Anderzijds dient een goed contact op alle lagen van beide organisaties te worden belegd, zodat escalatiepaden gebaand zijn voordat zich serieuze escalaties voordoen.

Leveranciers die toch contracten willen afsluiten zonder aan de bovengenoemde voorwaarden te willen of kunnen voldoen, roepen een totale mislukking over zichzelf af……Dat zijn de organisaties onderaan de lijstjes waar we met z’n allen hoofdschuddend naar kijken, en zorgen voor een slecht imago van de branche.

Het spreekt voor zich dat de strategische ict van de onderneming, niet zonder een grondige studie kan worden uitbesteed. De analyse die aan de outsourcing ten grondslag moet liggen, moet zijn gebaseerd op een volledige blik van de onderneming in verschillende economische scenario’s. De bedrijven, die puur op een ad-hoc kostenanalyses afgaan, merken pas dat ze zich in hun vingers hebben gesneden als ze de autonomie over hun core business kwijt zijn. De bron van het probleem ligt dan bij een foute kostenanalyse. Het primaire doel van out- of nearsourcen is immers om blijvend toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming.

De vraag is wat bepalend is voor de kwaliteit van het outsourcingscontract: de snelheid van het outsourcingstraject, of de kwaliteit ervan. Kwaliteit kan lijden onder snelheid, maar snelheid en kwaliteit hoeven elkaar niet uit te sluiten. Natuurlijk zijn er contracten die hebben geleden onder een korte, gebrekkige voorbereiding. Er zijn echter ook genoeg voorbeelden van 'fast track' outsourcingstrajecten die tot succesvolle, flexibele en kostenverlagende contracten hebben geleid. Evenzo zijn er genoeg organisaties die voordelen van outsourcing zijn misgelopen, door een gebrek aan besluitvaardigheid of het willen uitsluiten van risico’s. Gebrekkige contracten zijn niet iets van de laatste twee jaar: ook contracten die niet in crisistijd zijn afgesloten kunnen crisiscontracten zijn. Goede voorbereiding, daar gaat het om, en zo snel als noodzakelijk en mogelijk is. Due diligence, communicatie en de bereidheid om baten en lasten te delen zijn daarbij de sleutelfactoren. Waar we voor moeten waken zijn de adviseurs die outsourcing eerder als haarlemmerolie hebben aangeprezen en die nu klaar staan met de blarenzalf.

Wanneer outsourcingscontracten zijn afgesloten als antwoord op een crisis, is dat feit op zich geen probleem. Zeker niet als het resultaat van de besturingsketen van governance, regievoering heeft geleid tot een outsourcing met als doelstelling kostenbesparing. Hierin ligt ook het antwoord voor het aangekaarte probleem bij verlengen en/of openbreken van outsourcingscontracten die niet meer voldoen. Wanneer deze problemen vanuit governance en regie aangepakt en gestuurd worden, kan dat tot zeer bevredigende resultaten leiden. Er zijn bovendien zeer goede onafhankelijke adviesbureaus die deze keten kunnen begeleiden zonder een golfloze zee voor te stellen.

François Zielemans toont wederom aan dat de ICT nog steeds als kostenpost wordt beschouwd, i.p.v. als – vaak - bedrijfskritisch bedrijfsmiddel. Vanzelfsprekend zijn de kosten voor belangrijke bedrijfsmiddelen ook een issue. Als men kosten wil verlagen, kan de ICT hier ook voor in aanmerking komen. Maar wel vanuit een bedrijfskundig perspectief.
Als outsourcing een oplossing is (lijkt?) voor kostenbesparingen, wordt de focus te vaak geheel hierop gelegd. Onvoldoende (gekwantificeerd) inzicht in de bijdragen van de ICT aan de bedrijfsvoering, leidt gemakkelijk tot concessies aan die kwaliteit. Helaas met – vaak pas later – inzicht in de negatieve gevolgen voor de bedrijfsvoering.
Voorstelbaar is dat bedrijven momenteel versneld tot outsourcing willen overgaan. De ervaring heeft echter geleerd dat zelfs bij een gedegen voorbereiding, outsourcing vaak geen succes is (hoe dat ook is gedefinieerd). Laat staan als dat onder tijdsdruk moet plaatsvinden.
Er is echter wel een oplossing:
1. een expliciete taakstelling ten aanzien van het besparen van de kosten
2. een expliciete overeenkomst dat de SLA’s kunnen worden bijgesteld
De uitbesteder moet zich wel realiseren dat het bijstellen van contract en SLA’s (weer) tot kostenverhogingen zullen leiden.
En ja, als de bedrijven waarop François doelt deze elementen niet goed in het contract hebben opgenomen, voorspel ik de komende jaren veel spijtoptanten, het openbreken of beëindigen van contracten. En inderdaad met alle kosten van dien.

Organisaties gaan inderdaad spijt krijgen van het afsluiten van kleine tot middelgrote contracten met als oog kostenbesparing. Door deze aanpak is er sprake van suboptimalisatie. Het is veel belangrijker om te kijken naar de alignment tussen het bedrijfsmodel, de business propositie van het bedrijf in de markt en hoe outsourcing (of insourcing!) daar eventueel waarde aan zou kunnen toevoegen. Alleen met deze aanpak garanderen we optimale waarde voor een organisatie op de lange termijn. Dit gaat dus nog verder dan alleen kijken naar de total cost (of value) of ownership. Outsourcing is nooit een gladde zee zonder golven, dijken, kademuren of andere boten, maar met de juiste analyse, modellering en aansturing kunnen de beoogde doelen worden bereikt.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.