Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Een nieuwe kijk op ROI

 

Expert

drs. Wim Vrijmoeth
Partner, Boer & Croon Consulting BV. Expert van voor het topic .

Een recent onderzoek heeft aangetoond dat cio's en cfo's de financiële roi van sourcingstrajecten niet of slecht meten. Daarnaast heeft minder dan de helft van de respondenten überhaupt een poging gedaan om de financiële impact te meten. Als er gemeten wordt is maar een zeer klein aantal respondenten zeker van de kwaliteit van de meting. Naast het gebrek aan meting, wordt er ook te eenzijdig naar de financiële kant van de roi gekeken.

Er kunnen meerdere oorzaken ten grondslag liggen aan het niet of slecht meten van de financiële roi. Hierbij kan men denken aan een te korte termijnvisie (binnenhalen quick wins/kostenbesparingen), onduidelijke redenen achter sourcing, doordrukken van veranderingen, complexiteit om de roi te meten/inzichtelijk te maken, persoonlijke belangen en/of  het bang zijn voor de uitkomsten.

Het meten van en sturen op basis van financiële roi in sourcingstrajecten, of anders gezegd het meten en sturen op basis van de oorspronkelijke business case, is natuurlijk van belang in relatie tot het halen van financiële waarde uit een specifiek sourcingstraject, maar in onze visie zeker niet genoeg om op de lange termijn effectief het maximale voordeel te behalen uit sourcingstrajecten. Het bereiken van maximaal voordeel gaat veel verdere dan alleen sturen op de financiële roi.

De R (return) uit de term 'roi' heeft in het algemeen teveel focus op de financiële return. Naast financiële return zijn andere aspecten (time to market, hogere klanttevredenheid, kansen voor personeel, etc.) minstens net zo belangrijk. Dit is af te meten aan de marktpositie. Het is wel degelijk een roi, alleen geen financiële 'return'.

Overigens is het interessant om te constateren dat voor de investment-kant hetzelfde geldt, waar de I in de meeste gevallen puur financieel wordt gemeten, zijn er veel meer investeringen nodig om waarde te halen uit veranderingen in de waardeketen (zoals sourcing). Denk hierbij aan commitment van het senior management, veranderingsbereidheid van het personeel, etc.

Allen door sourcing te zien als een middel om de marktpositie van een organisatie substantieel en op een duurzame manier  te verbeteren, zal succes worden behaald. We moeten afstappen van sourcing als een puur financiële (kostenbesparende) exercitie te zien, hiervoor is het implementeren van een nieuwe manier van het meten van roi noodzakelijk.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3105197). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees ook


 

Reacties

Volgens mij kun je naar sourcing puur financieel blijven kijken, als je de aan de "?ntageables" een waarde laat toekennen. Volgens mij kunnen proceseigenaren best een waarde toekennen aan prestatieindicatoren als "doorlooptijd", "snelheid", "foutvrij". Die waarde kun je dan prima gebruiken voor een business case.

Eigenlijk niet ander dan bij het kopen van een auto. Een koper kan berekenen wat een auto per kilometer kost.Tegelijk maakt hij/zij een schatting van de waarde van bijvoorbeeld een airco, of elektrische ramen.

http://tinyurl.com/o5s5nv

Natuurlijk moet je ALTIJD naar de ROI kijken. Als je dat los gaat laten is elke vergelijking van outsourcing/nearshoring niet meer te maken. De aspecten time-to-market, klanttevredenheid en andere zijn natuurlijk (en moeten natuurlijk) ook altijd omgezet worden in een financieel cijfers.
Slechts dan is een re?le vergelijking met het "thuis" doen te maken.
Vanuit DTP@Work kunnen wij eenieder hier behulpzaam bij zijn.

In de praktijk blijkt dat veel organisaties inderdaad overwegend vanwege kostenvoordelen gaan uitbesteden. Dan blijkt ook dat er teveel en dus eenzijdig wordt gemeten op kosten (ROI). De huidige druk om kosten te verlagen brengt steeds meer organisaties ertoe uitbesteding te overwegen. Uit Ernst & Young's 2008 European outsourcing survey komt naar voren dat 23% van de organisaties plannen heeft om de komende twee jaar diensten uit te besteden of om meer diensten uit te besteden. Voor IT-gerelateerde activiteiten ligt dit percentage zelfs op 37%.

Kostenbesparing is een belangrijke motivatie voor uitbesteding, maar uitbesteding kan ook niet-traditionele business modellen ondersteunen waarbij gespecialiseerde partijen worden ingezet voor de verschillende bedrijfsprocessen. Voor uitbesteding kan ook worden gekozen omdat de benodigde kennis intern ontbreekt en het niet mogelijk of niet gewenst is deze kennis intern op te bouwen en te onderhouden. Veel organisaties zijn van mening dat zij hun klanten beter en efficienter kunnen bedienen, door te focussen op de kernactiviteiten en door de overige activiteiten uit te besteden.

Over het algemeen wordt uitbesteding positief gewaardeerd. 94% van de respondenten onderkent tenminste 1 voordeel van de uitbesteding. Naast kostenbesparing (door 49% als voordeel genoemd) zien organisaties ook voordelen op het gebied van het doorvoeren van standaardisatie en het verbeteren van compliance. Verbetering van de strategische organisatie (alignment) en verhoging van de kwaliteit van de diensten wordt door respectievelijk 28% en 33% als voordeel genoemd. Kostenbesparing alleen is mijns inziens geen goede reden voor uitbesteding, net zo min als het eenzijdig meten (en sturen!) op kosten in een uitbestedingssituatie is (of welke situatie dan ook).

Wim geeft in zijn stuk terecht aan dat outsourcing meer toegevoegde waarde kan leveren dan lagere kosten alleen. In de ideale situatie wordt tijdens de voorbereiding van een outsourcing vanuit een organisatiebreed perspectief gekeken naar de voor- en nadelen. De CIO kan namelijk door outsourcing zijn 10 procent kostenreductie realiseren, maar verschillende business units kunnen door de bijbehorende standaardisatie zoveel flexibiliteit verliezen dat het netto effect voor de organisatie als geheel negatief wordt.

Hier wordt in de praktijk weinig aandacht aan besteed omdat de ict-managers aan het stuur van de outsourcing zitten, niet de business manager. De business managers worden meestal wel betrokken bij het traject, maar begrijpen de materie vaak onvoldoende om in te kunnen schatten of ze een deal accorderen die meer nadelen dan voordelen oplevert voor de eigen bedrijfsprocessen. Dit is gezien de nauwe verwevenheid en afhankelijkheid tussen bedrijfsproces en ict opmerkelijk te noemen. Alleen als de business managers meer eigenaarschap tonen met betrekking tot de inzet van het ict-budget zal dit veranderen.

Het gebrek aan inzicht met betrekking tot de 'ROI' van een uitbesteding voor de organisatie als geheel wordt versterkt door de focus op kosten in de business case (als er dus al een business case is). Het, waar mogelijk, kwantificeren van voordelen als kortere time-to-market, minder verstoringen en volume flexibiliteit en risico's als een vertraagde transformatie, voortijdige exit, opportunistisch gedrag van de leverancier zorgen voor een betere business case en commitment bij de rest van de organisatie.

Het is inderdaad, zoals de Wim Vrijmoeth meldt van groot belang niet alleen kostenbesparingen maar ook toegevoegde waarde aan de business mee te nemen in de afweging. Maar: alles is financieel te maken. De enige objectieve toets of outsourcing zinvol is, is een business case benadering. Alle te verwachten voordelen van outsourcing kunnen in een business case financieel gemaakt worden, dus ook zaken als time to market en klanttevredenheid.

Wim Vrijmoeth geeft naar mijn mening terecht aan dat de 'roi' niet alleen in financiele termen moet worden beschouwd. Hoewel?.
Outsourcing kan zowel vanuit bedrijfsfinanci?le (bijvoorbeeld: kostenbesparingen) als vanuit bedrijfsmatige (kwalitatieve) overwegingen worden gemotiveerd. De bedrijfsmatige overwegingen, zoals: continuiteit van services en hogere kwaliteit van diensten, kunnen daarbij ook veel belangrijker zijn dan (vermeende) kostenbesparingen!
Vanuit een bedrijfsfinancieel perspectief is een roi op basis van financiele aspecten nodig, vanuit een bedrijfskundig perspectief niet (altijd)!
In die zin ben ik het met Wim Vrijmoeth eens dat een roi ook niet-financiele aspecten mag bevatten.
Vervolgens doet zich de vraag voor hoe je die kwalitatieve aspecten objectief meetbaar maakt en vooral hoe je 'appels met appels' kan vergelijken. Dat blijkt in de praktijk niet altijd eenvoudig! Hoewel hiervoor effectieve analysetechnieken zijn, zou zo?n financiele business case dan toch wel eens meer duidelijkheid kunnen bieden!
Uit mijn ervaring is ook gebleken dat het bepalen van de roi vaak niet mogelijk is doordat vooraf geen (financiele) business case is opgesteld en/of het gewenste rendement van de outsourcing is vastgesteld. Wellicht speelt ook de gevoelde lock-in met een externe leverancier: 'we kunnen toch niet meer terug'.

Johan Op de Coul is zelfstandig organisatie-adviseur en expert bij het Topic Outsourcing en het onderwerp Business Cases.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.