Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Wie heeft het probleem?

 

Computable Expert

ir. Johan Op de Coul
Zelfstandig Adviseur, Organisatie-adviesbureau Op de Coul. Expert van Computable voor het topic Outsourcing.

Indien een leverancier niet de verwachte resultaten oplevert, kan je 'met het contract zwaaien' en zijn er diverse mogelijkheden om de leverancier (financieel) 'pijn' te doen. Het probleem is daarmee nog niet opgelost. En bovendien: wie heeft het probleem? De klant (zijn busness) ondervindt immers vaak de grootste schade. De stelling is: "Een volwassen samenwerking tussen klant en leverancier is de basis om outsourcing tot een succes te maken. Ook al vereist dit investeringen van de klant!"

Er is al veel geschreven over het selecteren en contracteren van ‘de juiste' leverancier. Daarna begint ‘het feestje' pas: de klant ervaart de volwassenheid van de leverancier en de leverancier ervaart de volwassenheid van de klant in de mate van samenwerking die tussen beide partijen vorm krijgt.

Vind je het raar dat ik juist op ‘de volwassenheid' van beide partijen wijs? Natuurlijk geldt dat een succesvolle outsourcing, maar dan onderliggend, wordt bepaald door een goede leverancier, een goed contract en heldere SLA's. Natuurlijk geldt dat de klant een adequate regie-organisatie moet inrichten. Vooral dit laatste legt de basis voor een succesvolle samenwerking. En juist die samenwerking is naar mijn mening de belangrijkste voorwaarde voor een succesvolle outsourcing!

Ervaringen

Uit eigen ervaringen is gebleken dat ‘mislukte' outsourcing vaak z'n oorzaak vindt in de volgende elementen:

- geen goede SLA's;
- een wurgcontract;
- geen adequate regie bij de klant;
- geen adequate samenwerking.

Helaas blijken er nog regelmatig geen goede SLA's te zijn afgesloten. Dit wordt veroorzaakt doordat de klant (nog) niet precies weet wat hij feitelijk aan diensten en service levels wil hebben. Het gevolg is dat de leverancier ook niet weet hoe hij zijn klant tevreden kan houden. Een professionele leverancier had er naar mijn mening overigens op moeten aansturen dat er alsnog adequate SLA's konden worden afgesloten. Toen had de samenwerking al gestalte moeten krijgen.

Bij een wurgcontract is de marge van een leverancier er (bijna) volledig uitonderhandeld. Een klant zal toch proberen ‘het onderste uit de kan te halen'; daarentegen zal de leverancier stellen dat het om meerwerk gaat. Wurgcontracten zijn overigens soms het resultaat van ‘hard' onderhandelen van de klant, maar net zo vaak doordat de leverancier de betreffende klant graag wil binnenhalen. Je kan je afvragen of hier al niet een basis is gelegd voor een gespannen (...) non-samenwerking.

Hoewel goede contracten en SLA's aan de basis van een succesvolle outsourcing liggen, is afstemming met en sturing van een leverancier nodig. Er ontstaan bij de business regelmatig behoeften aan nieuwe of gewijzigde diensten die met de leverancier moeten worden afgestemd, of er moeten opdrachten worden verstrekt (bijvoorbeeld over het inrichten van een nieuwe werkplek). Dit vraagt om een adequate regie-organisatie bij de klant die niet alleen in overleg treedt met de leverancier over wensen en mogelijkheden (samenwerking) maar ook met de business over behoeften.

Waarom is samenwerking noodzakelijk? Wel, contracten, SLA's en een regie-organisatie bij de klant bieden een basis maar zijn onvoldoende om uiteindelijk de gewenste kwaliteit van dienstverlening te krijgen; daarvoor is samenwerking noodzakelijk. Al zou het maar zijn om de communicatie effectief te laten verlopen over verwachtingen van de klant (de leverancier informeren), maar ook om ondervonden knelpunten, bij zowel de klant als de leverancier (!), te bespreken en oplossingen te zoeken.

Wie heeft het probleem?

Hoe erg is het nu als één (of meerdere) van de genoemde faalfactoren aan de orde zijn? SLA's kan je toch bijstellen? Discussies met een leverancier over meerwerk zijn een uitdaging (...). Een magere regie of samenwerking? We hebben toch een contract?

Ik vraag mij bij dit soort discussies altijd af: Wie heeft het probleem? Mijn antwoord op deze vraag is: Dat is altijd de klant!

En als de leverancier de SLA niet ‘waarmaakt' zullen velen wijzen op een boetebeding in het kader van een bonus/malus-regeling. Natuurlijk doet een boete (of het niet dan wel deels betalen van een factuur) de leverancier (financieel) pijn, maar daarmee is ‘het probleem' nog niet opgelost! De klant c.q. de business krijgt niet de kwaliteit van dienstverlening die hij nodig heeft en dat levert de business, direct of indirect, schade op. Dus heb ik wederom de vraag: Wie heeft het probleem?

Samenwerking

Ik ken vele discussies met leveranciers waarbij de leverancier er door de klant op werd gewezen dat de dienstverlening niet adequaat was. Als de leverancier de SLA niet ‘waarmaakt', moet de leverancier natuurlijk alles in het werk stellen om de diensten conform afspraak te (gaan) leveren.

Uit mijn ervaringen blijkt echter dat het ‘slechts' in circa 50 procent van de gevallen aan de interne bedrijfsvoering bij de leverancier ligt. Voor de overige 50 procent kan je ‘de schuld' bij de leverancier leggen, maar spelen er meer factoren die een nadere analyse in het overleg tussen klant en leverancier (samenwerking!) waard zijn. Vaak blijkt dat in de wijze van afstemming (communicatie, overleg, opdrachtverstrekking, etc.) de nodige knelpunten kunnen worden onderkend. Hoewel ik altijd stel dat een professionele leverancier deze samenwerking vanaf de start van het contract goed had moeten regelen (die is immers professioneel), kunnen omstandigheden (bij klant én leverancier) zodanig wijzigen dat de vorm van afstemming moet worden aangepast. Van beide zijden zou de bereidheid moeten bestaan om in gezamenlijk overleg (samenwerking!) tot een adequate afstemming te komen. En dat vraagt dus ook om een investering van de klant.

Overigens kan je je (vanuit de vraag: Wie heeft het probleem?) ook afvragen of je de leverancier niet het beste zou kunnen helpen, ook al ligt ‘de schuld' volledig bij de leverancier (dus zelfs dan: samenwerking!).

Regelmatig komt het voor dat de leverancier wél aan de SLA voldoet, maar wordt alsnog onvoldoende kwaliteit van dienstverlening door de business ervaren. In dit geval is overleg met de business nodig of is aanpassing van de SLA noodzakelijk (denk bijvoorbeeld aan de daaraan verbonden kosten) om vervolgens met de leverancier een bijgestelde SLA op te stellen. Vaak heeft de leverancier ook ervaringen en/of ideeën die in deze situatie kunnen helpen (wellicht zelfs zonder kostenverhoging). Ook die samenwerking mag je toch van professionele partijen verwachten?

Samenwerking vanuit contact group

Een totaal andere vorm van samenwerking tussen klanten en leverancier is een ‘contact group'. In de basis is dit een groep klanten van dezelfde leverancier die zich verenigen om vanuit ‘het collectief' in overleg met de betreffende leverancier te treden (samenwerking!).

Een aantal jaren geleden hebben klanten van Atos Origin het initiatief tot zo'n contact group genomen. Hierbij zijn de volgende doelen geformuleerd:

- het uitwisselen van ervaringen met outsourcing en daaraan gerelateerde zaken in het algemeen;
- het uitwisselen van ervaringen over de dienstverlening van de leverancier;
- het vormen van een klantenplatform voor het, vanuit het collectief van klanten, informeren van de leverancier over de ervaren kwaliteit van dienstverlening, alsmede het, vanuit het collectief, aansturen van de leverancier ter verbetering daarvan;
- het vormen van een klankbord voor de leverancier voor het afstemmen van ideeën en de ontwikkeling van producten en diensten.

In de praktijk blijkt zo'n contact group van enorm toegevoegde waarde voor zowel de bij de contact group aangesloten klanten als de leverancier. De klanten leren immers veel van elkaar over outsourcing in het algemeen en de ervaringen met de betreffende leverancier. De leverancier kan veel leren van de ervaringen van een grote groep klanten.

De ervaring (overigens met meerdere contact groups) heeft geleerd dat de klanten vaak dezelfde problemen met de betreffende leverancier ondervinden. In het overleg tussen de contact group en de leverancier blijkt vaak dat de problemen wel bekend zijn (hoewel vaak ‘slechts' bij de individuele accountmanagers), maar dat niet bekend is dat het een collectief, en derhalve structureel, probleem blijkt te zijn. Dit inzicht helpt de leverancier om, blijkbaar, structurele problemen ook structureel op te lossen.

Een andere wijze waarop de samenwerking tussen contact group en leverancier gestalte kan krijgen is het feit dat de leverancier nu een collectief klankbord heeft voor ideeën en de ontwikkeling van producten en diensten. In de praktijk overleggen leveranciers wel met hun klanten over behoeften en ontwikkelingen, maar dat betreft een-op-een gesprekken. Vervolgens worden deze voornemens in het spreekwoordelijke achterkamertje bij de leverancier tot ontwikkeling gebracht. Afstemming met het collectief van klanten in een contact group helpt de leverancier inzicht te krijgen in de collectieve behoeften van zijn klanten, de wijze van invullen daarvan en het prioriteren van ontwikkelingen. Ook nu is dit winst voor zowel de klanten als de leverancier.

Oplossen problemen

Hoewel er vaak wat chargerend wordt gesteld dat de leverancier er 'een potje van maakt', blijkt uit ervaring dat de oorzaak van de problemen gemiddeld voor 50procent bij de klant en voor 50procent bij de leverancier ligt. Geen goede SLA's, geen adequate regie en uitsluitend sturen op de kosten zijn voorbeelden die, tenminste ik zelf, grotendeels aan de klant verwijt. Als blijkt dat de oorzaak bij de leverancier ligt, is het alleszins de moeite waard is om de leverancier te helpen bij het oplossen van de problemen.

Samenwerking, investeren in adequate diensten van de leverancier, is het credo. Immers: wie heeft het probleem?

Johan Op de Coul
Organisatie-adviesbureau Op de Coul
johan@opdecoul-advies.com

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2876899). © Jaarbeurs IT Media.

?


Sponsored

 

Reacties

Johan,

goed en herkenbaar verhaal met een terechte conclusie dat de klant het probleem heeft en bijna altijd houdt. De ervaring leert dat het met de passieve houding van de leverancier voor de de klant schier onmogelijk is een goede regie- of vraag-organisatie te zijn omdat de leverancier expertise vraagt waarover de organisatie niet of onvoldoende beschikt. Veel te vaak worden ict vraagstukken bij de klant gelegd terwijl hij juist ontzorgd wil worden. De klant vervolgens gaat er mee stoeien om de vraag adequaat te beantwoorden. Een valkuil. Actief en pro-actief gedrag is vaak slechts te vinden in woorden van het bid-team. Na het contract hopt die veelal over naar de volgende aanbesteding.

Verder zijn keuzes vaak gemaakt in aanbestedingstrajecten en koop je dus als het ware uit de catalogus of Tell-sell commercial. Die aanbieding net als een bid-team, veelbelovend, maar eenmaal in handen lijkt het toch wat minder gemakkelijk.

Treffend. Ik had het bijna zelf kunnen schrijven.

Oorzaak is in mijn ervaring doorgaans dat men de SLA als doel i.p.v. als middel ziet.
Als een contract i.p.v. een samenwerkings-overeenkomst.

Consequentie is daarna dan vaak dat men of de SLA niet gebruikt of elkaar keihard aan de SLA wil houden.
Door een Sales- of juristen-insteek wordt al snel naar boeteclausules gekeken in plaats van oplossingen.

Een SLA is een partnerhandleiding in contractvorm en moet een ‘vuist in een fluwelen handschoen’ zijn.
Oplossingen moeten dan ook vooraf ingebakken worden door een goede risico-analyse in samenwerking met uitvoerende partijen.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.