Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

IT outsourcing: voorkom houdgreep van de leverancier

 

Wanneer een onderneming worstelt om zelf de it transformatieslag te maken, wordt er snel naar een outsourcingoptie gegrepen. In de race om lucratieve outsourcingscontracten binnen te halen, doen leveranciers er alles aan om de deal binnen te krijgen. Een van de veelbelovende proposities hierbij is het begrip:”U bepaalt, wij voeren uit.” Maar hoe wordt voorkomen dat je in de greep belandt van een externe leverancier, waarbij opeens toch meer uit handen gegeven blijkt te zijn als van tevoren was voorzien?

De eerste vraag die beantwoord dient te worden, is de vraag wat de exacte drijfveren zijn voor it-outsourcing. Indien deze vraag een mix van redenen oplevert zonder duidelijke prioriteitstelling, is de kans aanwezig dat er een basis is gelegd voor een moeizame relatie met de leverancier. Immers, de leverancier heeft geen duidelijke richting gekregen, waarbij het onwaarschijnlijk is dat er duidelijke doelstellingen zijn vastgelegd in de contracten.

Als kostenbesparingen de primaire drijfveer zijn, welke ook helder zijn vastgelegd in het contract, is de kans op het behalen van de beoogde doelstellingen aanzienlijk groter. Indien echter tegelijkertijd initiatieven tot verbetering van de it worden gestart die gericht zijn op het verhogen van de kwaliteit van de service, zou er onduidelijkheid in het aansturen van de leverancier kunnen ontstaan.

Uiteraard is het mogelijk om beide doelstellingen te behalen, maar dit is slechts mogelijk als er sprake is van een uniforme strategie die vanuit de directie wordt uitgedragen. Deze strategie moet zich dan ook vertaald hebben in de selectie van de juiste leverancier en een outsourcingcontract, waarin de beoogde doelstellingen duidelijk zijn gedefinieerd.

Leveranciers

De verschillende partijen die actief zijn op de outsourcingmarkt onderscheiden zich ieder op hun eigen manier. Sommigen zijn gespecialiseerd in het reduceren van kosten in combinatie met een optimalisatie van de infrastructuur. Anderen verschaffen toegang tot de nieuwste technologieën, hebben de beschikking over applicatiearchitecten met een diep inzicht in de ‘key drivers’ van de betreffende markt of hebben een arsenaal aan goedkope middelen beschikbaar via een offshore-model.

Slechts enkele leveranciers zijn in staat om aan al deze bovenstaande punten te voldoen. Het is daarom van belang om een leverancier te kiezen met een uitmuntend trackrecord en met juist dat aspect dat het beste aansluit bij de behoeften van de onderneming.

Regiefunctie

In de allereerste fase, waarin het outsourcingmodel wordt ontwikkeld, dient er goed nagedacht te worden over hoe de regiefunctie naar de externe partij ingevuld dient te worden. De huidige it-managers zijn experts in het managen van mensen, processen, applicaties en hardware. Waar de eigen organisatie voorheen voornamelijk mensen aanstuurde om de gestelde doelen te bereiken, dient nu een leverancier te worden gemanaged die een service aanbiedt, waarmee ook andere vaardigheden nodig zijn. De nadruk zal nu komen te liggen op het (commercieel) aansturen van een leverancier die veelal wordt gedreven door andere belangen. De ondersteuning door externe partijen, die commerciële service en onderhandelingsvaardigheden kunnen bieden binnen een it-context, kan hierbij van grote waarde zijn.

Hoewel de leverancier zal worden afgerekend op het aanbieden van een service, blijft het daarbinnen wel belangrijk om inzicht te blijven houden in welke middelen de leverancier hiervoor gebruikt.

Een veelgehanteerde benadering is om meerdere leveranciers te contracteren, ieder met hun eigen specialisme. Dit kan echter een grotere impact op de organisatie hebben dan voorzien, waarbij het vereist is om ook de rol van service integrator toe te voegen aan een al complexe regiefunctie.

Verantwoordelijkheden

Het is van belang om de structuur, processen en bijbehorende verantwoordelijkheden die bij het nieuwe outsourcingmodel horen duidelijk te definiëren. Dit geldt zowel voor de externe leveranciers, als voor het nieuwe samenspel dat dient te ontstaan tussen deze leveranciers en de eigen organisatie.Uitgebreide, gedetailleerde contracten zullen hierbij niet afdoende zijn om het succes van outsourcing te waarborgen. De gehele organisatie dient duidelijk geïnformeerd te zijn over de achtergronden, drijfveren en doelstellingen van het nieuwe outsourcingmodel. Hiermee weten medewerkers en management beter wat er van hen verwacht wordt in de dagelijkse praktijk en zullen zij beter in staat zijn om de juiste beslissingen te nemen.

Tot slot

Het gehele samenspel van de eerder genoemde aspecten benadrukt de noodzaak tot het duidelijk vaststellen van een model, waarbinnen de wederzijdse verwachtingen en verantwoordelijken duidelijk zijn vastgelegd. Deze vastlegging is de eerste aanzet tot een succesvolle regiefunctie en biedt daarmee een betere basis voor een succesvol outsourcingcontract.

Niels van Eck, deloitte Consultancy, en Phillip Everson, Deloitte UK

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1955007). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Beste Niels van Eck,

Laat ik voorop stellen dat ik dit een zeer goed tot een uitmuntend artikel vind mijn complimenten daarvoor. Ik wel wel nog een paar vragen/opmerkingen aan jou adres.

1. Jij stelt voorkom houdgreep van de leverancier. Dit is helemaal niet nodig. Wanneer je in je regie model contractmanagement goed inricht en een flexibel contract en flexibele leverancier hebt is veel mogelijk.

Waarom is er een houdgreep?

Pas op dat de SL hierdoor wel geschaad kunnen worden doordat instabiliteit ontstaat.

2. Regie organisatie hoeft echt niet een complexe functie te zijn. Door kennis gebrek en door een slechte IT afdeling of slechte outsourcingspartner (een veelheid van redenen) wordt het complex gemaakt. Dit is vaak een drogreden.

Denk jij niet dat regie complex gemaakt wordt doordat te veel tegenstrijdige belangen en gebrek aan abstractie niveau op een te operationeel niveau regie uitgevoerd wordt?

3. Regie dient nooit een outsourcingsparner aan te sturen zoals jij stelt.

Ben jij het met mij eens dat regie dient bij te sturen ipv aansturen?

Groet,
Een regisseur

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×