Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Een IT'er is niets bijzonders meer

 

Computable Expert

Boudewijn van Achter
Managing partner, senior consultant en coach, LRM Group. Expert van Computable voor het topic Loopbaan.

Rare uitspraak om te lezen in een tijdschrift over it-management. Maar ja, het artikel gaat dan ook over de vraag of it-managers ondernemend zijn? Volgens de inleiding zijn ondernemende it-managers op één hand te tellen. Natuurlijk is het zo dat tegenwoordig informatietechnologie verweven is met alle bedrijfsactiviteiten en dat daardoor bijna iedereen een andere mening en eisen heeft. Vroegere generaties managers hadden nog weinig inzicht in it en hielden zich stil. De modern opgeleide manager heeft echter al jaren it-ervaring, te beginnen tijdens de studie, en eist daarom inspraak.

It'ers moeten nu veel meer inzoomen op de dynamiek van de organisatie. Meer snappen en weten van sales, logisitiek,  serviceprocessen en de klant. Ook moeten zij  dezelfde taal (leren)spreken als de andere mensen aan tafel. Een goed en stevig verhaal is nodig om de anderen te kunnen overtuigen en mensen mee te krijgen.

Goed luisteren is tegenwoordig niet meer voldoende. Je moet met eigen inzichten en met een visie komen. Als je spreekt dan doe je dat in businesstermen en -doelen en vergeet bewust het it-vakjargon. Blijf niet hangen op technische bezwaren, maar denk mee. Dat zit je toegevoegde waarde.  

Herken ook je eigen kracht en rol.

Als wij mensen, met name managers en hoger opgeleide mensen, selecteren, dan vragen wij ons tijdens de gesprekken onder meer af : wie zit er voor ons? Wat is zijn beste rol! Hierin maken wij het onderscheid tusssen: de commando, de gids en een goede machinist.

Commando : volgens het woordenboek ben je als commando speciaal opgeleid en uitgerust voor een bepaalde taak. Je houdt ervan om een opdracht te krijgen en deze direct op en aan te pakken en succesvol af te ronden. De commando die wij bedoelen waardeer je vanwege de kracht die opgesloten zit in de persoon en zijn daden. Je kiest deze persoon voor snelheid in operatie en project.

Gids: dit is de persoon die mensen rondleidt , de weg wijst en interessante informatie geeft. Zij leiden anderen mensen op weg naar nieuwe grenzen of over moeilijk begaanbaar terrein. Een belangrijke taak van een gids is dat hij op koers en bij zijn mensen blijft. Deze personen hebben duidelijk een voorkeur voor teamrollen, samenwerking en peoplemanagement, maar richten zich ook continue op het (eind)doel. Deze mensen doen er misschien iets langer over maar komen dan ook met veel meer mensen op de plaats van bestemming aan.

Machinist: deze personen verstaan de kunst zichzelf overbodig te maken. Zij hebben zaken prima op orde, kennen hun mensen en de processen. Hun afdeling of proces loopt als een zonnetje. Zij hoeven alleen maar rond te lopen om de zaak goed aan de gang te houden. Aan een oogopslag of een wenk hebben zij genoeg om te begrijpen dat ze tijd of aandacht moeten geven aan een bepaald persoon of kwestie.

Machinisten houden van rust en brengen rust. Zij zijn overigens niet gemakkelijk want ze hebben een kritisch oog en zijn zeer attent. Hun grootste uitdaging is zaken te laten verlopen zoals ze moeten lopen.

Het leuke van deze drie rollen is dat zij nooit in dezelfde mate in een persoon opgesloten zitten. Iedereen heeft een eigen achtergrond en ervaring en vandaar uit ook een eigen kracht ontwikkeld om zich te manifesteren.

Wil je als it'er er wel toe doen, dan weet je waar je op moet letten.

Denk mee en praat mee. Wees je bewust van de taal die je spreekt en het initiatief dat je neemt of ondersteunt. Het gaat over de klant, business en niet over it. Wees je bewust van je sterkste rol: toon je een commando, een gids of een machinist. Maar doe dat vooral duidelijk en spontaan.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3326823). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Reacties

Heer Boudewijn van Achter, gezien de grote van uw bril, zal het daar aan liggen, koop een grotere - dan gaat lezen vast en zeker ook beter.

@Anno. Als jij nu een woordenboek koopt, dan gaat het schrijven voor jou ook beter: GROOTTE.

Iedere onderneming krijgt het personeel dat het verdient was het toch? Het klinkt allemaal mooi, dat mensen met inhoudelijke kennis zich gaan bemoeien met de bedrijfsstrategie maar in de praktijk zullen de diverse CFO's en CEO's dit niet zomaar over hun kant laten gaan. De teksten van meneer Parkinson (Parkinson's law) zijn wellicht wat gedateerd maar op het gebied van menselijk gedrag lijken ze nog steeds tot de letter gevolgd te worden. Een echte ondernemende ICT-er zal men daarom aantreffen in startups, software bedrijven of in uitzonderlijke gevallen in goed geleide familiebedrijven. We kunnen echter altijd hopen op betere tijden!

Ik kan me helemaal vinden in de mening van dhr. van Achter. De rol en status van de ICT-manager - en van ook de ICT-medewerkers - is de afgelopen decennia drastisch veranderd en haar/zijn taak is drastisch gedemystificeerd. 'Vroeger' was IT iets bijzonders en moeilijke materie, tegenwoordig zijn veel dingen veel eenvoudiger geworden. Dit maakt dat de afnemers van de ICT-producten veel beter wat ze willen. Als ICT-manager zul je mee moeten veranderen met zowel de tijd als de dynamiek van de organisatie.

Ik zie de rol van ICT-manager dan ook meer als die van een chef-kok: hij/zij wordt gevraagd iets moois te bereiden. De opdrachtgever is waarschijnlijk niet bijzonder geïnteresseerd in de ingrediënten en de bereidingswijze. Ze wil alleen weten of het gelukt is en of het bestelde daadwerkelijk op tafel komt. Zonder expert te zijn is het voor de klant eenvoudig vast te stellen of het voldoet aan de verwachtingen. Voor de kok is het geen sinecure om zijn klanten tevreden te stellen. Ergo, als de ICT-manager probeert de verwachtingen van de klant voor ogen te houden en de klant meer waardering heeft voor de lastige taak van de ICT-manager, dan kan daar een mooie band met wederzijds respect ontstaan.

Ik heb de kwaliteiten van de heer Van Achter persoonlijk mogen ervaren, zowel als opdrachtgever, als kandidaat. Daarom neem ik wat hij zegt misschien iets serieuzer dan sommige anderen.
Toch heb ik een kanttekening; We hebben jaren lang gesproken over "situationeel leiderschap". Mensen die bepaalde kwaliteiten tonen in bepaalde situaties. De indeling in het artikel laat mijns inziens weinig ruimte voor juist die dynamische kant van mensen. Vooral in handen van "uitvoerenden"/volgers, kan deze indeling meer kwaad, dan goed. Ik ben bang voor opnieuw een systeem met hokjes, waar mensen te makkelijk ingepropt worden.

Als ondernemer herken ik veel in het betoogde. Als Duitse IT onderneming hebben wij veel moeite om de klant te overtuigen dat voor de kennis en kunde die wij bezitten, ook door ons geïnvesteerd is. De klant heeft moeite te investeren in IT. Dit komt volgens mij grotendeels doordat de kosten (uurtarief) zich onvoldoende bewijsbaar laten vertalen in bedrijfsresultaat. Echter zien wij ook dat geringe investeringen, vaak gepaard gaan met een gebrekkige of afwezige IT strategie. Alsof IT niet-kritisch is gemaakt aan de bestaande renderende processen zoals de handel of produktie. Het is daarom voor de IT branche nodig een synchronisatie te ontwikkelen met haar klanten de toegevoegde waarde van IT ten gunste van het bedrijfsresultaat opnieuw te bewijzen (niet door platgetreden ROI-dogma's). Noch techniek of "open source" leiden tot een beter resultaat. Mijn inziens kan dat slechts door een integratie van een goede IT strategie met het bestaande businessplan (als dat wel aanwezig is).

"Herken ook je eigen kracht en rol"
Wat jammer dat in dit artikel (weer) alleen maar gekeken word naar "het hokje", "de rol" waarin het ego van een ict-manager zijn personeel kan proppen. Ik vind het dieptriest.

Zonde ook dat de auteur niet verder is gekomen dan maar 3 rollen. Did duid voor mij op een gebrek aan inhoudelijke kennis en begrip van ons mooie en zeer complexe ict-vakgebied. Ik kan voor u er nog wel een paar rollen meer bedenken zoals:

4. DE QUARTERBACK: If anything fails, schakel deze persoon in om het gestuntel van managers boven hem,haar, en het amateurisme van collega's naast hen,haar definitief recht te trekken en op te ruimen. Ideaal inzetbaar om vastgelopen projecten weer stromend te krijgen

5. DE SPIN_IN_HET_WEB: De regelaar, die tussen alle protocollen en regeltjes, precies weet waar zij,hij zijn moet en dingen binnen no-time voor elkaar krijgt. Ideaal inzetbaar in hierarchische en burocratisch situaties als je echt vooruit wilt komen.

6. DE NERD: Technisch hoogbegaafd en geniaal ten opzichte van de rest van het team. Vereist meer menselijke aandacht dan de rest, maar eenmaal goed aangestuurd, levert zij,hij zeer rap tastbare resultaten op die uw bedrijf ten goede kunnen komen. Ideaal inzetbaar bij zeer complexe vraagstukken.

7. DE ADELAAR: Persoon met EN helikopterview EN uitstekend oog voor detail, Kan het grotere geheel compleet overzien en begrijp ook inhoudelijk waar zij,hij over praat. Ideaal inzetbaar als klankbord, communicator bij zowel management lagen als technisch specialisten van uw team.


"Het leuke van deze drie rollen is dat zij nooit in dezelfde mate in een persoon opgesloten zitten."
Wederom een schitterend negatief voorbeeld van de hokjesdenkende geest, die niet geleerd heeft om verder waar te nemen (zonder te oordelen) dan "de stropdas en het driedelig grijs" of "de reeks certificaten, cv".


"Humans first, Ict solutions later ;-)"

Ik wil Boudewijn van Achter graag complimenteren met zijn artikel. Er is duidelijk over nagedacht. Boudewijn bedankt voor het delen van je ideeen via dit artikel. Inhoudelijk nog deze vraag: de gids, kun je over deze rol iets uitwijden? Ik ben dergelijke gedragingen eigenlijk nog nooit tegengekomen (de combinatie mensen-mens met resultaat-gerichtheid), is deze rol wellicht meer voorhanden in bepaalde bedrijfstakken (zelf ben ik actief in media en technische software (embedded)).

@Jan. De Gids is eigenlijk een moeilijke rol. De reden is niet zo zeer dat mensen niet kunnen bedenken welke koers zij moeten inzetten of dat zij er niet in slagen mensen mee te krijgen. Het probleem zit aan de kant van de directie. Want wat blijkt, plannen die de Gids maakt en voorstelt kosten tijd en geld. Een directie schrikt daar vaak van. Zij hoopt dat de mens in de Gids de kar wel trekt en dat dingen min of meer vanzelf gebeuren. Om voor een nieuwe horizon geld uit te trekken ligt vaak moeilijk en is sterk afhankelijk van de doelgerichtheid en de draagkracht van de leiding.
Een ander nadeel aan de rol van een Gids is dat deze persoon nooit echt landt. Nadat de Gids mensen ergens naar toegeleid heeft, wacht hem haar een nieuwe klus, een nieuw team op een andere plek en een nieuwe missie.
Gidsen zijn daarom veroordeeld tot regelmatig verkassen.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.