Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Ervaring helpt ICT-bedrijven overleven en vooruitzien

 

Expert

drs. Peter Ambagtsheer MSc
Eigenaar/managing consultant bij Mentaspex en Solar-systemen.nl Gelderland, Solar-Systemen.nl Gelderland. Expert van voor het topic .

De huidige situatie in de markt brengt voor vele branches een periode van onzekerheid en nieuwe oriëntatie op markt en core-business teweeg. Onder deze omstandigheden komt de leiding van ict-bedrijven gemakkelijk in een dilemma tussen korte- en langetermijndoelen. Op korte termijn overleven is dwingende noodzaak, doch op langere termijn moet dat nog steeds tot succes leiden. Wie hier een goede visie op heeft, kan zich voorbereiden.

Aandacht voor de motivatie en moreel van ict-medewerkers is in moeilijke tijden nog belangrijker dan in hoogtijdagen. Medewerkers zoeken richting en houvast bij de bedrijfsleiding en zijn gevoelig voor signalen uit de markt. Het spreekt vanzelf dat medewerkers daarbij niet alleen vanuit het bedrijfsbelang redeneren, maar ook nadenken over wat de ontwikkelingen voor henzelf betekenen. Vooral bij tegenslagen is er al snel de neiging persoonlijk belang voorop te stellen.

Allereerst vergt dat van het management consequente aandacht voor contact en communicatie met de werkvloer. In het verleden is nogal eens gebleken dat het management zich in crisisomstandigheden te gemakkelijk afsluit (de 'war room'-mentaliteit) en moeite heeft contact met de werkvloer te houden. Bedrijven die de communicatie met eigen mensen open houden, krijgen daardoor betere overlevingskansen.

Verder ervaren medewerkers minder spanning en werkdruk naarmate er meer steun en waardering is vanuit de direct leidinggevende wordt getoond. Wie economisch wil werken, moet dus zijn/haar personeel uitdrukkelijk steunen. Kostenbesparing vindt vaak plaats door middel van centralisatie, nadeel daarvan is de sterkere controle en daarmee inperking van creativiteit en ondernemerschap op de werkvloer. Hier ligt dus een spanningsveld en een afweging tussen 'harde' besparingen enerzijds en de innovatieve kracht van het bedrijf anderzijds.

Een belangrijke les uit de vorige crisis is dat 'omzet' belangrijk is, doch toch nog niet altijd vóór alles gaat. Ik ken een voorbeeld van een manager die zelfs in de moeilijkste tijden (2002) een hoge bezettingsgraad in de detachering haalde. Dat was op het eerste gezicht een uitmuntende prestatie, maar zijn gedrevenheid werd niet weerspiegeld in de 'sense of urgency' bij zijn mensen. Ze vonden de opdrachten en werkdruk niet passend en dat ging ten koste van hun motivatie. Kort na het opleven van de markt kwam dit conflict naar buiten: "Hij eruit of wij gaan weg". Wat de klanten ervan vonden, is mij trouwens niet bekend. Dit voorbeeld onderstreept hoe belangrijk communicatie in spannende tijden is.

Rondom de verkoopdoelstellingen zie ik wisselende keuzes. In voorgaande tijden leidden branchebreed moeilijk haalbare doelstellingen, tot een soort 'stoelendans' onder sales executives. Een verkoopdoelstelling moet als belangrijkste effect hebben de verkopers te motiveren om maximaal te presteren. Als die doelstelling onbereikbaar wordt, werkt zo'n doelstelling averechts. Sommige ict-bedrijven kiezen er nu voor hun verkoopdoelstellingen voor 2009 consequent te handhaven op het niveau van 2008. Persoonlijk zet ik daar voor sommige bedrijven een kritisch vraagteken bij. Het kan zinvol zijn bij bedrijven die sterk in hun schoenen staan, maar een volstrekt onhaalbare doelstelling is doorgaans demotiverend. Realistische targets helpen om te presteren, maar te hoge targets zijn dan meer een soort bezuiniging dan een motivator. Ik verwacht in dat geval eerder dat de verkoopresultaten nog verder onderuit zullen gaan.

De huidige druk op de tarieven komt allerminst door problemen bij de ict-sector zelf. Deze keer is de crisis namelijk beslist niet in de ict-sector ontstaan, de ict-ondernemingen hebben na 2001 reeds orde op zaken gesteld. Er spatten in de ict-sector dan ook geen of nauwelijks nog bellen uiteen. Het is wel een beetje eigen aan de sector om achter opwindende 'hypes' aan te lopen. Dat is niet erg. Voor de helderheid, er is een groot verschil tussen 2002 en nu. Toentertijd was de ict-sector de gebeten hond door acceptatie van belachelijke risico's en onrealistische bedrijfsplannen. Nu is de sector als geheel reeds zeer competitief met minder vet onder de huid. Veruit de meeste ict-bedrijven hebben hun besturing nu op orde.

Door de onduidelijke omstandigheden is het moeilijk om goede forecasts op te stellen. Het maken van 'rolling forecasts' zou dit in elk geval makkelijker maken. Cisco zou extra aandacht op de verkoopcijfers richten, om daarin direct trends te ontdekken. Vrolijk schijnt dit bedrijf daar niet van te worden, onduidelijkheid daarentegen kan het vertrouwen in een bedrijf en zijn besturing verder op de proef stellen. Bedrijven zoals Intel kiezen daar niettemin wel voor. Ze vonden het verstandiger om helemaal niets meer te voorspellen. Alleen, als niemand duidelijkheid schept, blijft iedereen in het duister tasten. Gelukkig zijn de cfo's recent weer wat positiever geworden, al wordt het slechts mondjesmaat naar buiten gebracht.

In die gevallen waar bedrijven er noodgedwongen voor kiezen om van medewerkers afscheid te nemen, is gemakkelijk te zien aan blogs en reacties dat dit afbreuk doet aan het imago. Dat geldt echter evenzeer voor organisaties die zo met hun financiën hebben gerommeld, dat ze geen normale tarieven meer kunnen betalen. Het is voor medewerkers namelijk gemakkelijker geworden om deel te nemen aan publieke discussies. Vrijwel elk nieuwsplatform biedt, vaak anoniem, de mogelijkheid om nieuwsberichten van commentaar te voorzien. Het wordt ook nog gelezen, imagoschade kan dus gemakkelijker ontstaan dan ooit. Dat leidt op termijn tot hogere recruitingkosten, iets wat de meeste ict-bedrijven goed beseffen. Reden te meer om voorzichtig te zijn met afvloeiingsplannen.

Als er sprake van onderbezetting en achterstallig onderhoud zou zijn, kan die echter ook worden gebruikt om mensen bij te scholen en om in de eigen organisatie diensten- en productenverbeteringen door te voeren. Dat kan door medewerkers te beoordelen en hun ontwikkeling extra serieus te nemen. Het is dan slechts voor de hand liggend ervoor te zorgen dat hun ontwikkeldoelen passen bij de langetermijnstrategie van het bedrijf. Voorts kunnen kennis en competenties verder 'toekomstbestendig' gemaakt worden en in balans worden gebracht met de beloning.

Dat de ict-sector de crisis van 2001-2002 heeft doorgemaakt, zet deze sector volgens mij nu op voorsprong. Nog altijd moeten medewerkers hun nut bewijzen, hetzelfde geldt voor bedrijfsleiding en evenzeer geldt het voor de commerciële functies. Van wilde paniek, zoals de pers die ten aanzien van andere economische sectoren breed uitmeet, is geen sprake in de ict-sector. Organisaties die efficiënter willen worden, kiezen doorgaans voor nog verdergaande automatisering en outsourcing.

Een bijzonderheid aan het vermogen om een visie op de toekomst te hebben, is dat dit het beste lukt op momenten dat je niet onder spanning staat. Dat is voor de bedrijfsleiding in deze tijden niet altijd makkelijk. In moeilijke tijden is het toch nodig om een visie op de lange termijn te hebben en te actualiseren. Druk op het bedrijf betekent daardoor al een beperking voor de toekomstvisie. Managers moeten dan extra 'time outs' nemen om de visie helder te formuleren en het lef hebben, voorbij de crisis te kijken. De firma Roobol kwam recent in het nieuws omdat naar eigen zeggen een cursus positief denken de omzet had opgekrikt. Prachtig idee; we rekenen erop dat het waar is.

Jack Welch, die als directeur van General Electric een pleitbezorger van vergroting van aandeelhouderswaarde was, wees er onlnags nog eens op, dat hij verkeerd is begrepen. We moeten volgens hem in de eerste plaats zorgen voor de 'bouwstenen' van aandeelhouderswaarde. Hij ziet de prijs van een aandeel niet als een doel op zichzelf, maar als een gevolg van gemotiveerde medewerkers, goede producten en diensten en tevreden klanten. Hij wijst erop dat een hoge aandelenkoers pas zin heeft, als die door de juiste onderliggende waarden tot stand komt. Ook in crisistijd moeten ict-bedrijven dit voor ogen houden en de beloning en bonussen op de fundamenten richten, niet slechts op de gevolgen daarvan.

Meer publieke aandacht voor de langetermijnvooruitzichten en -planning verdient dus altijd aanbeveling in de ict-sector. Als de economie aantrekt, kan deze sector des te enthousiaster aan de slag. Verstandige managers kijken vooruit, denken na over een beter portfolio en houden klanten en medewerkers tevreden. Er is reden voor optimisme en los daarvan, nog altijd de noodzaak om vooruit te kijken.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2900923). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×