Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Outsource de business in plaats van de IT

 

Computable Expert

Gijs in ‘t Veld
CTO bij Motion10, Motion10. Expert van Computable voor de topics Digital Transformation, Cloud Computing en Infrastructuur.

Tijdens een zakelijke lunch na een meeting bij een financiële instelling was er een levendige discussie ontstaan tussen de mensen van it-operations en r&d over de wrijving tussen 'de Business' en 'de it'. Aan het einde van de lunch opperde iemand van r&d gekscherend 'Eigenlijk zouden we gewoon de business moeten outsourcen in plaats van de it'. Die opmerking vormde de basis voor dit stuk.

Bij veel organisaties is een gezonde spanning waar te nemen tussen de business en de it. De business wil graag snel op veranderende marktomstandigheden inspringen en de it-afdeling is te star en traag. En andersom: de it-afdeling wil graag zaken onder architectuur oplossen zodat de omgeving beheersbaar blijft en toekomstige ontwikkelingen ook goed en toch snel kunnen landen, terwijl de business vaak in silo -oplossingen denkt die alleen de korte termijn dienen.

Toch is vaak de core competency van bedrijven die niet in de categorie brick-and-mortar vallen de unieke verzameling van it-oplossingen en -diensten die ontwikkeld zijn. De kern van de geautomatiseerde bedrijfsprocessen van menig organisatie bevat het onderscheidende vermogen ten opzichte van de concurrentie. Investeren in een horizontaal, service oriënted platform waar slim opgedeelde services met daarin het intellectuele eigendom ondergebracht, waarop flexibel processen kunnen worden gemodelleerd en actief gemeten en bijgestuurd, is het hoogste goed.

Voor bijvoorbeeld banken en verzekeraars, maar ook logistieke dienstverleners blijkt dat het grootste gedeelte van de intellectuele eigendom niet in de uitvoerende business zit, maar juist in de kennis geborgd in de geautomatiseerde systemen. En dan hebben we het niet over de standaard back-office systemen voor financiële administratie of hr, maar over de kern bedrijfssystemen zoals maatwerk erp-systemen, schadeclaimsystemen, logistieke planningsystemen of handelssystemen. Het gaat hier meestal over bedrijven die als kerncompetentie het virtueel verplaatsen van data en informatie hebben die hiervoor veel geld hebben geïnvesteerd in maatwerkoplossingen waarin de kennis van het bedrijf is ondergebracht in de vorm van vele door een aantal procesarchitecten en bedrijfsanalisten bedachte business rules en complexe algoritmes.

Bij implementatie van bpm en soa-architecturen, waarbij door middel van service orientatie en middleware voor integratie, procesorkestratie, presentatie, document- en zaakmanagement een horizontaal platform wordt geboden waarop 'klantintieme', applicatie overstijgende oplossingen kunnen landen is vaak het grootste probleem: welke business unit of afdeling gaat voor deze horizontale services betalen? Hoe verdelen we de kosten van de ontwikkeling van horizontale diensten over de verschillende business owners? Wie betaalt voor welke business requirement? Aangezien de business alleen geïnteresseerd is in de snel te realiseren silo oplossingen en vaak geen budget heeft voor langere termijn, strategische investeringen in het platform is het financieren van zo’n service oriented omgeving al snel een bijna onneembare hobbel.

Toch is het neerzetten van zo’n platform een vereiste om snel op veranderende marktomstandigheden in te springen. Het lijkt er dan meer en meer op dat de it-afdeling eigenlijk de core business is van het bedrijf waar allle strategische ontwikkeling plaatsvindt, en de uitvoerende business eigenlijk de 'commodity' is die geimplementeerd is op de slimmme, flexibele op bpm en soa gebaseerde applicaties.

We praten dan niet meer over het outsourcen van de ondersteunende, secundaire bedrijfsprocessen zoals hr of financiële administratie onder de noemer business process outsourcing (bpo), maar echt over een verschuiving van de kerncompetentie van dit soort bedrijven naar it. Het ontsluiten van deze slimme it-omgevingen richting eindgebruikers als klanten is dan iets wat door 'iedereen' kan worden gedaan, zelfs in de vorm van Business Process as a Service (BPaaS) in de cloud of in de vorm van franchise constructies. Het betreft hier dan de strategische kernprocessen van een bedrijf wat zich bezig houdt met virtuele diensten, zoals bijvoorbeeld verkoop en afhandeling van hypotheken. Het verdienmodel voor deze BPaaS oplossingen zit hem dan in het pay-as-you-go model gebaseerd op zorgvuldig uitgekiende business modelllen.

In plaats van het outsourcen van de it zullen we de business gaan outsourcen en zullen meer en ook kleinere organisaties in staat zijn om professionele, goed doordachte en bewezen diensten te kunnen gaan leveren aan hun klanten. De BPaaS leveranciers zullen hier natuurlijk wel bij varen, maar het algemene service niveau van de bedrijven die gebruik maken van deze oplossingen om diensten te kunnen leveren zal sterk stijgen met als resultaat een hogere klanttevredenheid en grotere totale welvaart. Maar allereerst zal er toch geïnvesteerd moeten worden in de platformoplossingen, zonder grote budgetten vrijgemaakt door de business. Wie durft?

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4553874). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Gijs,

Ik krijg de indruk dat er tijdens de zakelijke lunch niet alleen driftig gedacht werd maar ook behoorlijk gedronken. Een bank of verzekering die zijn core business, namelijk vertrouwen uitbesteed lijkt me niet gezond.

Dag Gijs,

Interessante ideeën ontstaan altijd op ander plekken dan de business zelf. Je bedoelt eigenlijk dat een bank of verzekering of anderszins zichzelf moet opheffen en zich moet gaan richten op franchise via de kennis en kunde die ligt opgeslagen in de IT-systemen.

Zoals elk project zou je moeten starten met een businesscase en kijken of dit meer gaat opleveren op termijn.

Een zorgwekkende ontwikkeling als je het mij vraagt.
Dat je IT gebruikt om de business te ondersteunen, is deels het bestaansrecht van onze sector.

Maar als je alle kennis in de IT gaat stoppen, waar blijft dan het vakmanschap van de business?

@ Gijs

misschien helpt het om eerst de directie te outsourcen....

Heel gemakkelijk om meteen negatief te reageren. Als je doet wat iedereen doet, krijg je wat iedereen krijgt. Je zult dus anders moeten denken om nieuwe principes te introduceren.

Het is ook gewoon een opinie stuk waarmee je iemand wilt prikkelen; aan het denken zetten.

Ruim tien jaar geleden zou een bank je ook uitlachen als je zou voorstellen dat alle medewerkers via hun computer rechtstreeks toegang tot het internet zouden krijgen. Nu lachen medewerkers de bank uit als ze horen dat ze dit niet zouden krijgen.

Natuurlijk IT is slechts een middel, om je IT zaken goed te regelen heb je nu eenmaal domein kennis nodig van de business. Net als computers kan IT niet denken, je haalt er niet uit wat je er niet in stopt (en ook dat zal nog wel een keer anders worden).

Maar het gedachten experiment blijft wel staan. Stop intelligentie in je IT, "de handjes" kun je dan wellicht outsourcen...

Als de kerncompetenties en de intellectuele waarde of kennis van een bedrijf geborgd is in unieke oplossingen binnen - en samenstelling van systemen, dan is dat het (samen met een aantal ander aspecten) wat jou als bedrijf onderscheidend maakt van de concurrentie. Generieke platformen die gehuurd kunnen worden om een bedrijf te beginnen kunnen wellicht generieke hoog-over processen bieden, en misschien zelfs een raamwerk voor een basisorganisatie, maar de keuzes die je vervolgens maakt, de data die je gebruikt en de uiteindelijke dienst die je levert (en dan vooral de manier waarop en de kwaliteit ervan) maakt je onderscheidend. En daar heb je toch weer unieke oplossingen voor nodig.
Iedereen kan een ijscokar kopen, maar niet iedereen kan ijs verkopen.

Overigens denk ik dat het onderliggende probleem een andere aard heeft.
Procesdenken, -organiseren en -management krijgt in organisaties met een lange hiërarchische historie weinig kansen. Dat heeft alles met ideeën over niveau en status te maken. Een gekantelde organisatie kent v oor “lijndenkers” gevoelsmatig geen niveau (lees: status) verschillen meer; elke schakel in het proces is even belangrijk. Dat voor elke schakel een ander kennisniveau of ervaring nodig is wordt dan vergeten, evenals het feit dat processen wel georganiseerd, gemanaged en gecoördineerd moeten worden. Lijnmanagers die zich nu nog kunnen indekken en verantwoordelijkheden kunnen afschuiven kunnen dat in procesgestuurde omgevingen niet omdat zij per definitie verantwoordelijk zijn voor het gehele proces. Dat is eng (ik moet verantwoordelijkheid nemen), gevaarlijk (dit kost me mijn status, daar gaat mijn carrière) en moet dus koste wat kost worden voorkomen (“procesverantwoordelijkheid gaat niet werken, we moeten effectief organiseren in de lijn”). Dat ga je niet oplossen met “business as a Service”.

@Henri, @Willem & @Maarten: Goed zo, out-of-the-box denken, mensen :-)

@Gijs

Grappig dat jij (en redactie) mijn eerste opmerking achteloos negeert en makkelijk over iets heel belangrijks als vertrouwen heen stapt. Laten we daarom eens terug gaan naar het begin van je opinie waar een aantal steekwoorden mij opvielen:

1. Snel VERANDERENDE marktomstandigheden.
2. IT-afdeling wil BEHEER(S)BARE omgeving.
3. Business denkt alleen aan de KORTE TERMIJN.

We weten allemaal dat vertrouwen te voet komt en te paard gaat waardoor bovenstaande dingen inderdaad met elkaar op gespannen voet leven. Daar is echter een reden voor, namelijk de kosten-baten analyse die verder gaat dan alleen een afweging tussen winst en marge. Ik wil niet zo ver gaan als Maarten door het management te outsourcen hoewel een aantal theorieen die Mintzberg hierover heeft wel in die richting wijzen. Want hij stelt dat visie (verandering), ervaring (beheer) en analyse (korte termijn) min of meer in evenwicht moeten zijn, wat blijkens zijn ervaringen dus vaak niet het geval is. Mintzberg opmerking: “MBA-opleidingen scheiden wat ik noem ‘berekenende managers’ af." laat dan ook niet veel aan de verbeelding over.

Natuurlijk heb ik niks tegen out-of-the-box denken, daar zijn deze opinies tenslotte voor. Maar zonder te kijken naar het 3-hoeksmodel van Mintzberg wordt dit synoniem aan het openen van de Doos van Pandorra en doet me zelfs de hoop verliezen dat we ooit nog eens leren van onze fouten. Want nieuw is namelijk niet altijd vernieuwend als we de geschiedenis herhalen door telkens dezelfde rekensommetjes te maken. De zin: "De BPaaS leveranciers zullen hier natuurlijk wel bij varen, maar het algemene service niveau van de bedrijven die gebruik maken van deze oplossingen om diensten te kunnen leveren zal sterk stijgen met als resultaat een hogere klanttevredenheid en grotere totale welvaart." is dan ook niet erg onderbouwd.

Dat is het korte termijn denken uit het leerboek van een MBA welke geen rekening houdt met ervaring of verandering, niet out-of-the-box maar in de box door vooral licenties te verkopen. Vanuit die optiek valt er trouwens wel wat te zeggen voor standaardisering om zo één coördinatiemechanisme overheersend te maken. Maar of we dat echt willen betwijfel ik omdat juist beheer(s)baarheid het hardste knelt met verandering en korte termijn. De compliance die nu vooral in bank- en verzekeringswezen gebruikt wordt voor herregulering. Misschien is dus niet de IT-afdeling het probleem maar de maatschappelijke rekenschap waaraan MBA opleidingen al die tijd zo weinig aandacht hebben besteed.

@Ewout Allereerst: Er was geen alcohol in het spel! Je hebt natuurlijk helemaal gelijk als het gaat om vertrouwen. Ik denk echter dat IT hier niets aan gaat veranderen. Als producten als derivaten op derivaten zo complex worden dat het niet meer uitgelegd kan worden aan klanten, moet die klant beschermd worden door een keurmerk op zo'n product afgegeven door een 3e partij, zoals DNB. Als die het ook niet meer begrijpen ontstaat er een financiele crisis. De producten die geleverd worden door BPaaS oplossingen, zouden dus minimaal gewaarborgd moeten worden door 3e partijen. Wat de (geoutsourcede) business hiermee aan diensten gaat leveren zou onafhankelijk daarvan ook weer een keurmerk moeten krijgen. Met zo'n gelaagd keurmerk kunnen we dan redelijkerwijs vertrouwen verwachten denk ik.

De voorvallen die in het stuk beschreven worden geven eerder aan dat de IT slecht te outsourcen is.
Er is technische kennis en branche specifieke kennis nodig om tot goede oplossingen te komen.

De core business zelf is natuurlijk onmogelijk om uit te besteden, maar wat wel goed uit te besteden zou zijn, is management.

Het leent zich er perfect voor. Ze hebben vaak alleen wat algemene kennis, zijn dus makkelijk overal inzetbaar. Ook zijn ze relatief makkelijk te sturen dmv bonussen. Het bedrijf lijdt intern nauwelijks aan imago schade, want het is die vervelende 'externe' manager die lastig doet. Het zou de salarissen meer onder druk zetten en waterhoofd organisaties een stuk 'leaner' maken.

Stop intelligentie in je IT, de “handjes” kun je dan wellicht outsourcen.

Deze slagzin van Henri Koppen is niet alleen de meest kernachtige samenvatting van het denkexperiment van Gijs in’t Veld; het is ook de verwoording van de diepgaande crisis waarin de ICT zich tegenwoordig bevindt.

Want: het feit dat de intelligentie, de kennis, de ‘know’ nog steeds wordt ondergebracht in de SOA-catacomben van ICT is wel het meest zekere bewijs dat een denkrichting als de Business Rules Approach/ Business Rules Management heeft gefaald in haar streven de kennis juist in handen van de Business te leggen.

Onder invloed van het procesdenken is vervolgens een scheiding gemaakt tussen de know (bij ICT) en de flow (als uitvoering van de business), hetgeen in haar uiterste consequentie het idee kan opwerpen om deze business flow vervolgens uit te besteden aan minder gekwalificeerd personeel dan wel verregaand te automatiseren.

Het vergt bepaald niet een grote denkstap om de scheiding tussen de know en de flow te zien als een formulering van het aloude Cartesiaanse lichaam-geest dualisme. Het is precies deze scheiding tussen kennis/denken/bewustzijn en lichaam/flow/processen, waardoor ICT en de business elkaar inmiddels de tent uitvechten. Het resultaat van het denkexperiment van in’t Veld is polarisatie, niet harmonisatie.

Een eerste aanzet om uit deze crisis te komen heb ik onlangs geformuleerd in een reactie op ‘Kosten complexe compliance kunnen omlaag’.

Een vervolg op deze reactie zou een vraag kunnen zijn, die ook zeer van toepassing is op de stelling ‘Outsource de business in plaats van de IT’, namelijk: “Waar blijft de ziel?”.

Dat is precies de titel van een zeer aanbevelenswaardig, mooi, informatief en ook humoristisch essay (145 blz.) van Bert Keizer, dat hij schreef in het kader van de Maand van de Filosofie 2012. Voor iedereen een aanrader, maar zeker ook voor ICT-ers die hun eerste stappen in de filosofie gaan zetten. Direct te vervolgen met het prachtige essay van Joke Hermsen “Windstilte van de ziel” (78 blz), dat geschreven werd in het kader van de Maand van de Spiritualiteit 2010.
Een echte sprong in het diepe is daarna het uitmuntende essay van Gerard Visser met de titel: “Niets cadeau. Een filosofisch essay over de ziel” (2009, 156 blz.) dat niet in het kader van één of andere maand werd geschreven.

Waarmee ik maar wil zeggen: Wat filosofie betreft zitten wij in Nederland op de eerste rang.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×