Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

'The Toyota Way' in de ICT?

 

Computable Expert

drs. Leendert Hinds
Project Manager, Tata Steel. Expert van Computable voor de topics Management, Infrastructuur en ICT-branche.

Er zijn inmiddels aardig wat hectare bossen geveld en ook vele GB aan opslag gevuld met het beschrijven van wat genoemd wordt het 'Toyota Production System' (TPS), beter bekend als 'The Toyota Way'.

Voor degenen onder ons die dit begrip voor het eerst horen een kleine uiteenzetting. 'The Toyota Way' is synoniem aan TPS, een systeem dat gebaseerd is op veertien principes, die met elkaar meer een cultuur omschrijven dan een methode. TPS is erop gericht om verspillingen te elimineren. Hierdoor gaat de kwaliteit omhoog en gaan de kosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het resultaat.

Enkele principes zijn denk op de lange termijn, zorg dat je geen overschotten produceert, stop om problemen direct op te lossen met de betrokkenen, zorg dat je medewerkers dezelfde mindset delen, wees duidelijk in wat je wilt en wat je van jouw mensen verwacht en wees nooit tevreden over de kwaliteit maar zoek naar verbetering.

De veertien principes van The Toyota Way:

• Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.
• Create a continuous process flow to bring problems to the surface.
• Use 'pull' systems to avoid overproduction.
• Level out the workload. (Work like the tortoise, not the hare).
• Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.
• Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment. • Use visual control so no problems are hidden.
• Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.
• Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.
• Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy.
• Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.
• Go and see for yourself to thoroughly understand the situation.
• Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly.
• Become a learning organization through relentless reflection and continuous improvement.

Het is natuurlijk duidelijk dat het implementeren van deze principes in de ict niet gemakkelijk is. Dit vanwege het feit dat in de praktijk in de ict-branche vaak naar oplossingen worden gezocht en gevonden die tegengesteld aan de principes zijn.

Enkele praktische oplossingen die in de ict-branche vaak toegepast worden, zijn:

• Snel resultaten willen bereiken (geen langetermijndenken).
• Er wordt redelijk veel verspild ( wij doen het niet vaak in een keer goed).
• Zoeken naar directe oplossingen (niet investeren in structurele oplossingen).
• Er zijn net zoveel meningen als specialisten (medewerkers delen niet dezelfde mindset).
• De klant weet soms niet wat hij/zij wil en de specialisten denken vaak te weten wat de klant wil (de klanten en specialisten zijn niet duidelijk).
• Klanten en specialisten zijn snel tevreden met producten die niet crashen (snel tevreden zijn en niet verder zoeken naar verbeteringen).

Het is niet allemaal kommer en kwel in de ict-branche. Natuurlijk worden er goede beslissingen genomen en worden projecten succesvol afgesloten. Sommige bedrijven investeren wel in mensen, hanteren een 'open deur'-beleid, evalueren voortdurend het productieproces, laten medewerkers meedenken in het verbeterproces, leren van hun fouten, zoeken naar zowel oorzaak als oplossingen en organiseren klanttevredenheidonderzoeken.

Ondanks alle inspanningen is het nog niet 'The Toyota Way'. Dit kan ook niet, aangezien een 'cultuur' onmogelijk in enkele tientallen jaren gevormd kan worden.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2965229). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Naar mijn mening wordt er in de ICT-Branche met name gezondigd tegen het principe: "Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment."
Er zijn veel organisaties die geen gestandaardiseerde werkwijze hanteren, waardoor men telkens opnieuw het wiel probeert uit te vinden en (dezelfde) fouten keer op keer gemaakt worden. Om ICT-projecten beheersbaar te houden op aspecten als doorlooptijd, kosten en kwaliteit, is een standaard werkwijze absoluut noodzakelijk. Dat is namelijk de enige manier om opgedane ervaringen (lessons learned) op een structurele manier te borgen.
Deze gestandaardiseerde werkwijze heeft niet alleen betrekking op projectmanagement, maar ook op andere disciplines, zoals architectuur, requirements management, analyse, design, bouw en testen. Pas wanneer een organisatie op al deze terreinen standaards en richtlijnen heeft geformuleerd die ook gebruikt (en afgedwongen) worden, ontstaat de mogelijkheid voor continue verbetering, een essentieel onderdeel van "The Toyota Way".

Om een gedegen reactie te geven dienen we wel de uitgangspunten helder te krijgen. De ict-branche is een breed begrip in het schrijven. De opsomming is in het Engels en kan dus voor ieder vertaald worden naar zijn niveau van Engels.

Verder is het niet duidelijk of we praten over een lijnmanagement aspect of over een ict-projecten? De opsomming lijkt op de key performance indicatoren die horen bij het beoordelen van een volwassenheidsorganisatie op de schaal van Linkert.

CMM2 Standarisatie van de processen Example:Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly.Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.


CMM3: De organisatie moet de (+/-) ervaringen ondersteunen en waarnodig verbeteren. Create a continuous process flow to bring problems to the surface. Example: Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time. Become a learning organization through relentless reflection and continuous improvement.Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.
Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.Develop exceptional people and teams who follow your company?s philosophy.

CMM4 Het constant verzamelen en analyseren van de gedetailleerde metingen. Example: Use visual control so no problems are hidden.Go and see for yourself to thoroughly understand the situation.

CMM gaat over lijnorganisatie en niet over projecten en programma management. Maar een volwassenorganisatie faciliteerd wel project en programma organisaties. Daar is wel onderzoek naar gedaan. Het is aantoonbaar dat (ict-) projecten in een volwassenorganisatie beter presteren.

Helaas blijkt uit onderzoek van Price Waterhouse in april 2008 dat van de vierhonderd onderzochte bedrijven dat deze gemiddeld op het volwassenheidsniveau 1 zaten en dus niet gestandaardiseerd werken. Het was meer adhoc. Dit verklaart mogelijk de hoge % percentage van mislukte projecten. Mijn mening en stelling is dat bij een volwassenheidsniveau van organisaties op niveau 3 en 4 het projectmislukken tot meer dan 50% kan reduceren en de voorspelbaarheid van projectsucces vergroot. Deze voorspelbaarheid of volwassenheidsmeting zou een vast onderdeel moeten worden als toetscriteria bij de business case die overigens maakbaar is.

Op dit moment merk ik een zeer ernstige ontwikkeling die het beter doen van projecten/programma's nog verder van ons ideaal brengt. Op dit moment wordt de kwaliteit van een project/programma niet door de opdrachtgever bepaald maar door inkoop. Deze kijkt niet naar kwaliteit maar naar de prijs. De opdrachtgever heeft geen invloed en wordt nu geconfronteerd met beperkt budget instructies. Met als gevolg dat de A project en programma managers vervangen worden door een B categorie of PM studenten na een cursus PM. Dit kan ik onderbouwen met feiten.

Het lijkt dat goedkoop nog meer duurkoop wordt.

John Roos
06 81430098

Master Projectmanagement aangevuld met Prince2, IPMA Award assessor en PMI

De vergelijking tussen "The Toyota Way" en de ict gaat niet altijd op. Toyota maakt standaardproducten: auto's. De meeste ict-projecten leveren een eenmalige maatwerk product en dat is wat anders dan een serieproduct. Een aantal principes zijn uiteraard wel bruikbaar. Een groot probleem zit in 'Use only reliable, thoroughly tested technology'. Als er iets is waartegen de ict-branche vaak zondigt dan is het dit. Een complex ict-product bestaat uit zoveel onderdelen die op hun beurt niet allemaal 'reliable, thoroughly tested' zijn en daarom is het eindproduct dat vaak ook niet. Een deel van de oplossing: een gedegen testaanpak gebaseerd op geautomatiseerd regressietesten.

The Toyota Way biedt goede uitgangspunten voor de ontwikkeling van een organisatie. Met name gericht op de lange(re) termijn. Deze principes zou je dan ook in eerste instantie moeten toepassen op de staande ICT-(lijn)organisatie. De problemen die Leendert onderkent in de ICT-markt hebben vooral te maken met de dynamiek van de snelle veranderingen in de ICT en het gebruik ervan in de praktijk. Daardoor ontstaat vooral focus op de lopende projecten en problemen. Als daarnaast de verantwoordelijk ICT-manager een soort van meewerkend voorman is, dan verlies je al snel die lange termijn uit het oog. In een grote organisatie kun je dat oplossen door een scheiding tussen "beleid en uitvoering" door bijvoorbeeld op organisatieniveau een CIO of Informatiemanager aan te stellen die zich niet zo zeer met de dagelijkse sores bemoeit. Voor kleinere organisaties is die scheiding moelijker te maken, maar zou bijvoorbeeld de algemeen of financieel verantwoordelijk manager die lange termijn rol op zich kunnen nemen.

Het grote verschil tussen de ICT branche en de automotive branche is de consensus die bestaat over het eindproduct en de verwachting die betrokkenen hebben. Een auto biedt de mogelijkheid tot mobiliteit. Dat is zowel in het productieproces als bij het zoeken naar de juiste aanschaf duidelijk. Voor een ICT product of dienst is het lang niet altijd duidelijk welke functie dit heeft en welke toegevoegde waarde wordt geboden aan de bedrijfsvoering. De effectieve en effici?nte inzet van ICT staat of valt bij overeenstemming over de toegevoegde waarde bij alle betrokkenen. Start dus niet met een project of schaf geen ICT producten aan als dit vooraf niet 100% duidelijk is.

De vergelijking tussen de fabrieksmatige realisatie van auto's en software gaat op een aantal punten zeker wel op. Ook binnen de grote softwarehuizen wordt 'fabrieksmatig' ontwikkeld. Een aantal zaken zouden ?The Toyota way? kunnen worden ingericht.... alleen heeft de ICT sector een aantal specifieke ?problemen? waardoor niet alle principes opgaan. Het feit dat de klant bepaalt wie de productie mag doen bijvoorbeeld en de verschillende leveranciers per project tegen elkaar laat opbieden.

Dat veel softwareprojecten falen (oftewel veel verspilling opleveren) in de praktijk ligt m.i. aan twee belangrijke zaken:
1. Veel (maatwerk) systemen zijn slecht gedocumenteerd. De Toyota Way zou ook in de automobiel industie slecht werken, als niet het product tot op de punt nauwkeurig zou zijn gespecificeerd. In de IT wordt vaak te weinig tijd besteed aan requirements analyse en wordt meestal te snel gestart met de realisatie. Dit leidt tot onnodige changes tijdens het project en soms zelfs tot ontevreden gebruikers na oplevering. Dit is een typisch voorbeeld van onnodige 'waste'.
2. Men baseert een projectbegroting vaak alleen op input van experts. Dit leidt tot onrealistische begrotingen (onderzoek wijst uit dat experts gemiddeld 30% te optimistisch begroten). Een onrealistisch begroot project zal vrijwel zeker falen (qua kosten / doorlooptijd en/of kwaliteit). Ook dit is een duidelijk voorbeeld van onnodige 'waste'. De onderhoudbaarheid van de code (lange termijn visie) neemt in dit soort projecten enorm af. Veel beter is het m.i. om naast de expertbegroting een top-down begroting maakt op basis van omvang en ervaringscijfers.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×