Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

People-metrics, wat is daar zo moeilijk aan?

 

Expert

Marc van Wijk
Directeur, Indicia Groep. Expert van voor het topic .

Alle organisaties die ik ken werken in meerdere of mindere mate met metrics, stuurgetallen of KPI’s. Bijna altijd zijn dit de standaard financiële zaken als omzet, kosten en winst, aangevuld met business-specifieke zaken als klanttevredenheid (bij een telecombedrijf), gemiddelde wachttijd (bij een callcenter) of gemiddelde bezettingsgraad van de verhuurportefeuille (bij een woningbouwcorporatie). Heel zelden tref je hier een metric aan die gaat over het effect van de medewerkers op de strategie-uitvoering van de organisatie. Dit terwijl juist medewerkers bij veel organisaties het verschil maken. People-metrics, wat is daar zo moeilijk aan?

Enkele weken geleden las ik een interessant artikel van de Boston Consulting Group,  waarin wordt  voorgesteld om EBIT opnieuw te definiëren, dit keer met de factor mens daarin. EBIT zou dan niet meer moeten worden geschreven als omzet minus kosten, maar als (toegevoegde waarde per persoon - kosten per persoon) x het aantal personeelsleden. Op zich een interessante gedachte. Want als het zou lukken om op strategisch niveau de rol van de medewerker te integreren, dan zou dat toch ook op een lager niveau in de organisatie moeten lukken?

Veel bedrijven zijn de laatste jaren druk bezig geweest (of zijn nog steeds bezig) om in het kader van eHRM de basis op orde te krijgen en medewerkers toegang te geven tot hun eigen personeelsgegevens en verantwoordelijkheid te geven voor het bijhouden van de juistheid hiervan. Daarnaast of daarna zijn veel bedrijven aan de slag gegaan met het digitaliseren van de toegevoegde waarde-processen van HR, zoals werving en selectie, ontwikkeling, MD en beoordeling. Al met al is er dus veel data bijgekomen, waar je dus ook in theorie heel veel mee zou kunnen doen.

Maar de praktijk is toch weerbarstiger. Veel bedrijven hebben de basis nog niet op orde of hebben de toegevoegde waarde-processen nog niet gedigitaliseerd. Bedrijven die dat al wel hebben gedaan, komen erachter dat ze toch weer allerlei datasilo's hebben gecreëerd en dat ontsluiting van de gegevens niet zo makkelijk is. Maar dat is niet de grootste uitdaging!

Het gedachtegoed is bij veel bedrijven nog niet ontwikkeld. Of nog erger, men realiseert zich nog helemaal niet wat er mogelijk is met een slimme dataontsluiting, een goede business intelligence- (BI-)tool en wat creativiteit in het bedenken van slimme people-metrics. En dan heb ik het dus niet over de standaardgegevens die vaak al prima door HR worden bijgehouden, zoals personeelskosten, aantal vacatures, verloop, ziekteverzuim etc. Ik heb het over echte strategische people-metrics. Oftewel: metrics gekoppeld aan de core business uitdagingen van een bedrijf, uitgedrukt in een eenheid waar ook de medewerker een rol in speelt.

Drie voorbeelden.

Een bedrijf in de retailbranche vraagt zich af wat de toegevoegde waarde is van de functie-ervaring van de bedrijfsleider op de omzet per medewerker. Uit analyses blijkt dat bij een ervaren bedrijfsleider de omzet per medewerker 25 procent hoger ligt dan in winkels met bedrijfsleiders die minder dan twee jaar ervaring hebben.

De verkoopdirectie van een team van accountmanagers in een business-to-business markt, vraagt zich af wat de toegevoegde waarde is van training en opleiding op de prestaties per accountmanager. Uit analyses blijkt dat de accountmanagers die het volledige verkoop-opleidingsprogramma hebben gevolgd, drie keer zoveel omzet binnenhalen als de accountmanagers die geen of maar de helft van het opleidingsprogramma hebben gevolgd.

Een ander voorbeeld is een organisatie in de detailhandel die de gemiddelde scores uit de beoordelingen (prestaties) afzet tegen het ingeschatte potentieel van deze personen. Ze creëren hiermee een performance-potentieelmatrix, die de gehele populatie opdeelt in een aantal kwadranten. Je ziet precies wie er in het kwadrant rechtsboven zitten: goede prestatie en hoog potentieel. Dit zijn de toppers die je als organisatie wilt laten doorgroeien naar vervolgplekken of wilt inzetten voor strategische projecten. Ook zie je meteen de groep medewerkers die veel potentieel hebben, maar (nog) niet heel goed presteren. Wat is hiermee aan de hand? Hebben deze medewerkers soms een extra zetje nodig? Of juist wat meer uitdaging? Of meer begeleiding? Wat kunnen en moeten we doen om deze hipo's snel beter te laten presteren? Het is de ervaring dat hier specifiek op sturen al snel resultaat oplevert. Immers, blijkbaar hebben deze mensen het in zich, maar komt het er nog niet voldoende uit. Wat je kunt doen met de andere twee categorieën kan iedereen zich waarschijnlijk wel voorstellen. Met name de categorie matige prestatie en laag potentieel is de groep waar je misschien wel het liefst afscheid van neemt.

Deze drie voorbeelden illustreren mogelijke toepassingen en laten zien dat het genereren van goede people-metrics helemaal niet zo moeilijk (meer) is. Tegen HR-organisaties, die werken aan het vergroten van toegevoegde waarde en het invullen van de rol van (strategisch) business partner, zou ik willen zeggen: 'grijp deze kans'.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3115678). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Reacties

Hele volksstammen verdienen tegenwoordig hun geld met de hardnekkige illusie dat alles meetbaar is.
Maar ik blijf het gevoel houden dat de vroegere manager (die toen nog gewoon baas heette) oneindig veel beter op de hoogte was van het functioneren en de behoeften van zijn medewerkers dan de hedendaagse manager die de bonte verzameling getallen in zijn laptop verwart met de werkelijkheid.

Hoi Marc,

Toch een beetje jammer dat je de vraag in de titel van je blog vooral retorisch blijkt te interpreteren. Ik ben het nl. helemaal eens dat je uiteindelijk van iedere persoon de toegevoegde waarde zou moeten kunnen meten (iedere persoon heeft ten slotte ook een prijskaartje). Toch lijkt het me geen toeval dat alle drie je voorbeelden stammen uit een sales-omgeving, waar mensen zich aan de klantzijde van de waarde keten bevinden. Het verhaal wordt fundamenteel anders als je kijkt naar functies diezich aan leveranciers-zijde van de waardeketen bevinden, of als secundair of tertiair proces worden beschouwd.
M.i zijn er twee mogelijke reden waarom echte people-metrics nog geen mainstream zijn:
1) de toegevoegde waarde is meestal heel erg klein, waardoor de kosten niet tegen de baten opwegen
2) de toegevoegde waarde is meestal heel erg groot, hetgeen zou betekenen dat als je deze waarde aan de ene persoon gaat toeschrijven, je hem noodzakelijkerwijs bij een andere vandaan moet halen

Dus ja, ik ben een groot voorstander van people-metrics. Maar ik geloof wel degelijk dat de voorbeelden die jij noemt niet representatief gaan blijken te zijn bij het invoeren van deze metrics organisatiebreed.

Hallo Freddy,

Dank voor je reactie!

Ik deel je mening dat het bepalen van individuele people-metrics, voor alle medewerkers van een organisatie, vooralsnog een brug te ver is. Dat is ook niet helemaal wat ik bedoel.
De toegevoegde waarde van people-metrics zie ik vooralsnog vooral bij de berekening van gerichte, van de strategie afgeleide, ratio?s of indicatoren, gerelateerd aan de factor mens.
En ja, dan kom je snel uit bij de eenheid per persoon, maar dat hoeft niet perse. Mijn derde voorbeeld is meer algemeen en ook niet gericht op de sales kant van de organisatie.

Verder is het juist mijn ervaring dat people-metrics goed ingezet kunnen worden bij het meten van de toegevoegde waarde van staf organisaties (IT, HR, finance) richting de business.
Het wordt pas echt leuk als deze staf diensten hun krachten gaan bundelen overigens (ook op het vlak van people-metrics), maar dat is weer een heel ander verhaal.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.