Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Verantwoording of verantwoordelijk?

 

Computable Expert

Frank Buytendijk
Chief Marketing Officer, Be Informed. Expert van Computable voor de topics Business Analytics en Maatschappij.

Onlangs schreef socioloog Herman Vuijsje een stuk in NRC Handelsblad waar hij het verschil tussen verantwoording afleggen en verantwoordelijk zijn uitlegde. Deze blog is hierop geïnspireerd.

Wie herkent de volgende voorbeelden?

- De telecom provider moest twee keer terugkomen om alle problemen met de tripleplay installatie te verhelpen (telefoon, internet, TV), tegelijk schept de telecom trots op over zijn hoge service levels en klanttevredenheid
- Je klaagt ergens over de service en vieze toiletten in een openbaar gebouw, en je wordt verwezen naar een sticker met een 0900-nummer voor ‘suggesties’, 75 eurocent per minuut
- Het callcenter van de politie herkent jouw straatnaam niet, als je belt om een incident te melden, en kent ook niet de omleiding die het momenteel moeilijk maakt je straat te bereiken
- De helpdesk op kantoor toont op haar dashboard dat meer dan 80% van alletelefoontjes onmiddelijk afgehandeld kunnen worden. Tegelijk klaagt iedereen over de service.
- Het ziekenhuis belt op, gefeliciteerd, u staat op de wachtlijst om op de wachtlijst te komen…
- … en onlangs ontving je een klanttevredenheidsonderzoek dat ging over hoe tevreden u was met het voorgaande klanttevredenheidsonderzoek.

Allemaal werkelijke voorbeelden…

In de laatste twintig jaar zijn de meeste organisaties verscheidene malen gereorganiseerd omkosten efficienter te worden en door het introduceren van ‘operational excellence’. Overheden hebben vele diensten geprivatiseerd, die bedrijfsmatig opereren. Vele ondernemingen hebben verscheidene business processen geoutsourced naar ‘shared service centers’ die schaalvoordelen door verregaande specialisatie bieden. Alhoewel de kosten inderdaad naar beneden zijn gegaan,zijn er ook negatieve effecten te zien.Bovenop de druk die alle kostenbesparingen met zich meebrengt, moeten organisaties nu ook nog eens transparant zijn, en breed verantwoording afleggen. Dit leidt al snel tot allerlei spelletjes, het managen van de cijfers in plaats van de business. Het politiebureau wil niet direct gebeld worden, alleen de telefoontjes naar het call center worden in de statistieken opgenomen. Ziekenhuizen creëren een wachtlijst voor de wachtlijst, omdat alleen de officiële wachtlijst in de prestatie-indicatoren meetelt. Iedere afdeling van het telecom bedrijf heeft misschien wel 95% alskwaliteitsindicator, maar in de waardeketen is er sprake van 0.95 x 0.95 x 0.95x 0.95 x 0.95 = 77% succes. De hoge mate van specialisatie en schaalgrootte heeft geleid tot wat Mintzberg noemt ‘systeemdoelen’ (hoe we ons proces besturen), in plaats van ‘missiedoelen’ (wat we willen bereiken). Andere woorden hiervoor zijn een focus op verantwoording afleggen in plaats van verantwoordelijkheid nemen. Je legt verantwoording af over wat je doet (zelf), maar je bent verantwoordelijk voor wat je bereikt voor anderen, zoals je klanten, de aandeelhouders en de gemeenschap. In hoog-gespecialiseerde afdelingen is het moeilijk verantwoordelijkheid te hebben voor een bepaald resultaat, omdat het maar een schakel in de hele keten is. Verantwoording afleggen is het enige wat je nog kan, omdat je niet echt in contact bent met de eindklant, consument of burger. Het enige waar je controle over hebt is je input en output, maar niet het effect. En als iedere schakel alleen zijn eigen proces optimaliseert, krijg je zelden een goed aangelijnde waardeketen. En niemand is meer verantwoordelijk voor het totale resultaat. Begrijp me niet verkeerd, ik ben niet tegen verantwoording afleggen. Ik ben wel tegen het spelen van allerlei spelletjes met prestatie-indicatoren. We moeten ons zo organiseren dat we weer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hetgeen we uitvoeren. En dat is prima te doen, als we de ‘best practices’ loslaten en gewoon zelf nadenken. Dus niet alleen meer je eigen broek ophouden, maar plannen en meten wat je voor andere betekent. En vooral niet meer spreken over interne klanten, maar weer gewoon over collega’s, met dezelfde doelstellingen, en dezelfde klanten. Waarom is dat nou zo moeilijk?

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2493093). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Verantwoordelijk ondernemen blijft toch vooral toepassen van gezond verstand met gevoel voor de omgeving. Business Intelligence geeft ons de mogelijkheden om beter inzicht te krijgen in performance. Zonder regelmatige reflectie van de performance doelstellingen op de visie en missie van de onderneming als geheel is performance management echter een lege huls. Performance Management moet daarom beschouwd worden als een zinvol hulpmiddel, maar zeker niet als doel!

Frank, je slaat de spijker zo enorm op de kop!

Het maken van nog meer rapportages brengt mensen niet in beweging. We zijn op de grens aanbeland waar rapportages hun werk gedaan hebben en het op de competentie van de manager(gebruiker) aan komt. Veelvuldig zie ik dat dat gebruikers zich gaan verdedigen aan de hand van de cijfers komende uit de meest mooie rapportages, met name bij performance management rapportages. Dit terwijl iedereen al weet hoe een indicator erbij staat. Waar het om draait is dat mensen tot actie komen om de succesbepalende factoren te beinvloeden. Managers, organisaties, dienen dit zodanig te faciliteren dat gebruikers BI inderdaad zien als een tool en niet als afrekenmiddel of dekmantel gebruiken. Pas dan kan een organisatie weer een stap maken met het gebruik van meer geavanceerde rapportages.

Verantwoording impliceert een focus op controle. Dit komt voor op het ‘laagste niveau’ van BI waar organisaties zich, al dan niet afgedwongen, verantwoorden voor historische prestaties. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de bekende maandrapportage: realisatie versus plan. Dit omkijken naar het verleden kenmerkt zich soms door wantrouwen en navelstaren. Een prima voedingsgrond voor politieke spelletjes. Een voorbeeld uit de praktijk: “Ik heb mijn jaartarget al gehaald kunnen de resultaten uit week 52 alvast meetellen voor volgend jaar?”. BI stelt de gebruiker niet alleen in staat om over een strategie, doel of proces verantwoording af te leggen maar ook om deze bij te sturen of aan te passen. Door de focus te verleggen van controle naar samenwerking komt BI op een ‘hoger niveau’. Er ontstaat een sfeer van (op elkaar) vertrouwen, een gedeelde verantwoordelijkheid. Dan draait het ook niet meer om het omzien naar het verleden maar is de blik op de toekomst gericht.

Om de stap te kunnen maken van verantwoording afleggen naar verantwoording nemen zal een organisatie zich zo moeten organiseren dat de mensen binnen de organisatie het belang daarvan inzien en daarbij ook een belang hebben. Het belang inzien betekent dat weer duidelijk wordt hoe jouw prestaties en optreden een effect hebben op het grotere geheel. Door de ver doorgevoerde taakverdeling en schaalvergroting is dat inzicht vaak ver te zoeken. Belang hebben kan heel eenvoudig zijn: het gevoel dat jouw bijdrage daadwerkelijk een verschil maakt. Eigenlijk gaat het dus om wat met een groot woord ´zingeving´ heet. Wat BI daaraan kan bijdragen? BI kan het effect van individuele prestaties op het grotere geheel laten zien. En het verschaft de informatie op basis waarvan verantwoordelijke mensen actie kunnen nemen en onderscheidend kunnen zijn. Een belangrijke rol voor BI dus, maar slechts de ´sidekick´ van zingeving.

Hoe kan BI een rol spelen in het nemen van je verantwoordelijkheid? Dit kan naar mijn mening door het maken van "keten"rapportages. Rapportages waarin meerdere afdelingen en dus ook meerdere verantwoordelijken als 1-black-box worden gezien. Hierin geef je inzicht in het 0,95*0,95. De vraag blijft dan wel, voor wie wil je deze rapportages maken? Er dient wel een afdeling of persoon te zijn die hier acties op kan en wil ondernemen.

BI maakt het makkelijker om te beschikken over cijfermateriaal. Dit verandert echter niets aan het feit dat je, zoals veel statistici weten, met cijfers alles kunt onderbouwen dat je wilt. BI kan de illusie van sturing die Frank schetst versterken. Ik ben een groot voorstander van het loslaten van ‘best practices’ en het zelf weer nadenken. De praktijk leert echter dat het niet eenvoudig is om op deze manier het werken binnen een organisatie te verbeteren. Van oudsher is BI iets dat toch vooral vanuit de techniek wordt ingevuld. Het is echter geen oplossing voor het genoemde probleem, het kan er wel aan bijdragen, maar daar is meer voor nodig dan alleen de realisatie ervan. Het gaat meer over de vraag of je BI verstandig en juist inzet binnen je organisatie. En dat is een vakgebied op zich.

Zelden ben ik het zo ontzettend ergens mee eens geweest als met de laatste alinea. Ik hoop dat heel veel mensen zich hierdoor laten inspireren, maar toch vooral ons overal aanwezige midden management. Misschien wil ik nog iets verder gaan: als je merkt dat het afleggen van verantwoording in de weg staat van het halen van de doelstellingen: stop er dan mee en leg uit waarom. Dat is nog eens lef!Tanja Ubert

Techniek kan de bron zijn voor nieuwe inzichten bij het inrichten van bedrijfsprocessen. SOA bracht ons het inzicht dat vanuit de service oriented gedachte bedrijfprocessen flexibel en effectief ingericht kunnen worden. Het opzetten van nieuwe en wijzigen van bestaande bedrijfsprocessen wordt aanzienlijk eenvoudiger gemaakt.Een deel van de oplossing van jouw vraagstuk komt uit de theorie rond data- en informatiekwaliteit. Je geeft het zelf al aan: 'in de waardeketen is er sprake van 0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 x 0.95 = 77% succes.' In die waardeketen ligt ook een groot deel van het antwoord. Door op een integrale manier aandacht te geven aan de kwaliteit van informatie, en daarmee de data in de organisatie, ontstaat informatie-ketendenken en -verantwoordelijkheid. Doorgaans is de kwaliteit van data min of meer evenredig aan de kwaliteit van de bedrijfsprocessen die ten grondslag liggen aan het registreren van die data. De verantwoordelijkheid voor de keten moet dus bij één persoon liggen. Ik ben cynisch als het gaat om hopen op een helder moment van inzicht vanuit de werkvloer zelf, op welk sub-topniveau dan ook. Dit vraagt dus om een top-down benadering, te beginnen met een behoedzaam ombuigen van cultuurwaarden. Van snelheid boven alles naar kwaliteit boven alles. De tweede maatregel is in wezen een eenvoudige: instellen van KPI's op kwaliteit. Ook op datakwaliteit. Dat is tevens de basis voor betrouwbare BI, die informatie kan verstrekken over het effect van de maatregelen en kan helpen naar de toekomst kijken.Dan is er de menselijke natuur. Een ander groot deel van de oorzaak van je beschreven schuilgedrag. Waar komt dat vandaan? Heeft dat te maken met een mentaliteit van 'door minimale inspanning maximale promotie behalen'? Met angst of andere primitieve reflexen? Ik durf niet te zeggen hoe groot het aandeel van de menselijke factor is maar het is niet te onderschatten.Hoe het ook zij, specialismen blijven noodzakelijk. Toegevoegde waarde is te halen uit controle, nee, beheersing van de gehele keten.

Het is natuurlijk prachtig om te veronderstellen dat we allemaal met ons gezonde verstand het wel zullen redden, maar eenmaal uit onze ivoren toren ziet de wereld er wel heel anders uit. Het primaire probleem is dat we niet kunnen vertrouwen op de veronderstelde menselijke drive tot accountability. Niet voor niets zijn systeemdoelen onmisbaar om schaalbaarheid en onafhankelijkheid van menselijke grillen te krijgen. Van shopfloor tot de top van organisaties zitten allemaal mensen met hun eigen doelen en ongemakken. En natuurlijk mag je van een ieder een drive tot eigenbelang verwachten, alleen gaat dat niet altijd samen met de doelen van de organisatie. En daarom ben ik voor meten is weten en zijn SLA's een noodzakelijke dimensie geworden om dat echte menselijke gedrag een beetje voorspelbaarder te maken.

We zijn tegenwoordig beland in de economie van grote getallen. Klanten worden niet meer op individuele basis bekeken, maar slechts binnen de marges van de KPI. Als 90 % van de problemen op tijd wordt uitgevoerd, is het management tevreden, om van 90 % naar 95 % te gaan krijgt de manager geen budget, vertrekkende klanten worden ingecalculeerd, want de concurrent heeft eenzelfde probleem, dus nieuwe klanten komen er toch wel bij. Kan BI hierin een rol spelen ? Ik denk meer in de trant van organisaties die zich profileren op het vlak van bijvoorbeeld customer intimacy, en een individuele benadering trachten te bieden aan de klant. Maar deze partijen kunnen het lastig krijgen als ze door prijsvechters worden ‘weggepest’ uit te markt. Om net als Frank een real-life voorbeeld aan te halen: ik was erg blij toen de juf van de klas van mijn dochter mij vandaag opbelde, omdat dochterlief zonder afscheid was weggegaan toen ze voor het eerst door opa werd opgehaald. Moet er niet aan denken als dit in het kader van “we halen de 90% toch wel” onder het kleed was geschoven.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×