Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Fuseren heeft veel voeten in de aarde (2)

De projectmanager als verandermanager bij de transitie

Dit artikel delen:

Expert

verwijderd verwijderd verwijderd
Architect. Expert van voor het topic .

In het eerste artikel constateerden we dat een aarzeling tot samenwerking bij de organisaties en hoe je de aarzeling kan wegnemen door het volgens een bepaalde stramien doorlopen van een oriëntatie- en verkenningsfase. Na deze fases begint nu de feitelijke transitie; namelijk het ontwerpen en daarna uitvoeren van de transitie..

Wanneer na de fase van oriëntatie en verkenning het besluit genomen wordt om te fuseren gaat de fase in van uitvoering. Van belang is dat de uitvoering, de transitie, begeleid wordt door een transitieteam en een transitieplan met oog voor de mens. Het transitieteam bestaat uit zorgvuldig gekozen vakspecialisten die komen uit de interne organisatie en externe deskundigen die slechts een begeleidende rol spelen in de transitie. Dit artikel belicht de zachte kant van de transitie. Een verandering zoals een transitie is feitelijk een grootschalig project wat een aanzienlijke impact heeft op de organisatie en de mensen die daarin werken. Door veel aandacht te schenken aan de mens, de zachte kant van de transitie zoals emotie, leerproces en gedrag, neemt de kans toe dat de transitie met succes afgerond wordt. De directie en management dienen constant alert te zijn op het feit dat de onzekerheden en angsten, ontstaan in het eerste stadium van de fusie, niet nog meer aangewakkerd worden dan dat ze al zijn. Wat zijn de aandachtspunten. Hier het relaas.

Projectmanager als verandermanager

De projectmanager van vandaag is tegelijkertijd een verandermanager die beschikt over competenties zoals het kunnen onderhandelen met de diverse stakeholders over ieders (soms tegengestelde) belangen. Ze moeten zich goed kunnen inleven in de gevoelens van een ander. Ze zijn luistervaardig, vragen goed door tot dat het belang of vraagstuk helder is. Ze moeten verschillende partijen kunnen verbinden met name in politieke omgevingen. Daarbij dient de projectmanager vooral de stakeholders te kunnen motiveren zonder dat deze teveel van zichzelf moet inboeten of waarvoor deze staat. Ze zijn een adviseur c.q. partner en gaan open relaties aan, ze zijn zich bewust van hun voorbeeldgedrag en de effecten daarvan op de mens en onderkennen de kracht van normen en waarden. Al met al is de projectmanager een professional waar hoge eisen aan gesteld worden. De vraag rijst of dit de functie van projectmanager verenigd kan worden met die van de verandermanager. Hoe het ook ingeregeld wordt, feit blijft dat de zachte niet onderbelicht mag worden.

Sturen op proces in plaats van inhoud

In elke transitie komt het fenomeen ‘voortschrijdend inzicht ‘ naar boven. De aanvankelijk gestelde doelen komen onder druk te staan mede door de nieuwe inzichten die onderwater ontstaan. Ze zijn eerst niet zichtbaar en gaandeweg worden de nieuwe inzichten sterker en sterker. Een traditionele projectmanager klampt zich in zo'n situatie vast aan de opgestelde planning en budget en creëert daarmee onbedoeld frustraties bij de verschillende groepen mensen in de organisatie. Een verandermanager kijkt naar het proces en roept de verschillende partijen bij elkaar als de transitie dreigt vast te lopen, beweegt mee met de mensen en trekt alles weer vlot. De verandermanager overziet de risico's, beoordeelt de effecten van de risico's op de organisatie en de mensen en zorgt dat de acceptatie en draagkracht van de verandering maximaal blijven. Het proces evenzo belangrijk als het resultaat.

Niet betuttelen maar stimuleren

Een bekende Chinese spreuk luidt Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat me het zien en ik zal het me herinneren. Betrek me en ik zal het begrijpen.' Hier ligt nu een enorme kans voor iedereen. De projectmanager die alles voorkauwt en een betuttelend gedrag vertoont richting zijn afnemers zal veel obstructie ondervinden. Niet openlijk maar ondergronds. Dit leidt tot escalaties, interventies en uiteindelijk tot (grote) vertragingen. Maar als je de Chinese spreuk goed begrijpt dan kan de projectmanager zijn voordeel erbij doen door de volgende zaken te doen:
a. Stel belangrijke dilemma's aan de orde over de transitie, klassieke management kwesties of dilemma's met betrekking tot de organisatiecultuur. Denk bij een transitiedilemma aan onder andere transparante informatievoorziening versus het gedoseerd verstrekken van informatie. Vooral in politiek beladen omgevingen is dit een cruciaal dilemma. Een voorbeeld van een klassiek dilemma is kleinschaligheid (couleur locale) versus grootschaligheid (schaalvoordelen). Van belang is dat de projectmanager c.q. verandermanager de dilemma's aan de orde stelt maar dat de stakeholders beslissen en de argumenten daarvoor aandragen. De commitment is dan veel hoger om zich te houden aan de eigen beslissingen. De verandermanager is louter en alleen facilitair.
b. Bepaal de context en maak een globale planning en zorg dat de belanghebbende partijen bij elkaar komen en laat ze zelf de details en afhankelijkheden bepalen. Zo worden de betrokkenen meegenomen in de planning en zal de uitvoering op veel minder weerstand stuiten. Maar bovenal laat in eerste instantie de uitvoering over aan hen. Dit lijkt onproductief maar door het creëren van weerstand wordt men nog vele malen onproductiever. Laat de mensen eerst zelf ervaren en voelen wat het is om een verandering door te voeren. Geef ze wel een zet in de goede richting. De verandermanager is meer op de achtergrond aanwezig en is daarbij faciliterend, een gids die souffleert. Hij is een vraagbaak en iemand die kritische vragen stelt en als het dreigt vast te lopen, iemand die inspringt. Immers op zo'n moment is zijn kundigheid gevraagd en is de acceptatie en draagkracht hoog.
c. Zorg gedurende het hele traject voor adequate kennisoverdracht om zelfredzaamheid mogelijk te maken.

De win-win die ontstaat is dat feitelijk de projectmanager of verandermanager veel minder hoeft te doen omdat de mensen zelf de besluiten nemen en uitvoeren en dat tegelijkertijd de acceptatie en draagkracht bijzonder hoog zijn.

Klein stappen, grote leermomenten

Wanneer de stakeholders of belanghebbende partijen diverse besluiten hebben genomen met hulp van een verandermanager en tot uitvoering overgaan, is het raadzaam dat de mensen snel de resultaten zien van hun inspanningen. Het leereffect is dan het grootst en de ingrepen zijn beheersbaar. Dat betekent dat de stappen die gezet worden klein zijn, dat er regelmatig evaluaties en feedback plaatsvinden en dat de inzichten in een open sfeer gedeeld worden tussen de betrokken partijen. Een interactieve workshop is daarvoor de geëigende methode om snel in een dynamische omgeving tot nieuwe inzichten te komen en de frustraties laag.

Dit artikel laat slechts een beperkte kant zien van de menselijk kant van het projectmatig werken in complexe omgevingen. Het is een aanzet tot bewustwording van het feit dat de harde kant niet de enige factor is tot succes. Ja het is gemakkelijk te meten maar we zien nog steeds in het automatiseringsland dat grootschalige projecten falen. Nu nog steeds zijn de discussies daarover in volle gang. Mijn verwachting is dat in de toekomst de projectmanagers meer aandacht geven aan de menselijke kant van projecten als één van de antwoorden op de falende projecten van de laatste jaren. In de navolgende twee artikelen ga ik meer ik op de volgende aspecten tijdens een transitie:
• Optimalisatie applicatielandschap.
• Optimalisatie infrastructuur.
• Optimalisatie processen en organisatie.

Vierluik

In deel II van de vierluik zoom ik in op de contouren van een transitieplan. Mede door het plan zal de transformatie leiden tot een zachte landing binnen de nieuwe organisatie. Een aantal beproefde factoren komen aanbod zoals de wijze waarop het transitieteam draagkracht en acceptatie creëert door gezamenlijk allerlei besturings- en management dilemma's te benoemen en oplossingen daarvoor te vinden. Verder bespreek ik het systeemdenken en architectuurdenken om een fusie te besturen. Een architectuur zorgt ervoor dat een complexe transformatie opgedeeld wordt in logische segmenten. Ook ga ik in op het nauwkeurig bepalen van de start- en eindpositie van een transitie die aansluit bij de volwassenheid van een organisatie. Dit maakt een vliegende start mogelijk en zorgt dat er direct resultaten worden gehaald.

Deel drie gaat op 12 oktober 2012 live.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

1 Keer een Fusie meegemaakt,...NOOIT MEER.
Advies aan allen,..WEGWEZEN!!

Leuke stelling,...kleine stappen,grote leermomenten nu de praktijk!

Managers gaan als eerste een "stoelendans" doen ,wie krijgt wat.
Daarmee gaan zij over lijken om er zelf het beste uitkomen, dan wel op "de juist paardjes" wedden, de eigen mensen zijn vanaf dat moment trash.
Ik heb de situatie meegemaakt waar bovenstaande gebeurde en bovendien de grote bek regeerde.

De praktijk is Grote stappen/klappen, geen leermomenten.
Gewoon ikke, ikke de rest kan stikken!

Een beetje googelen leert dat 1 op de 10 (al dan niet ICT) fusies als succesvol kan worden beschouwd...

Een groter bedrijf betekent een grotere beloning voor diegenen die aan het roer staan en dat is volgens mij een voorname reden om overnames te doen.

Gezien de reacties is het dus hard nodig dat we een fusie / transitie goed gaan leiden en daarbij kijken naar de menselijke kant van de fusie. Ik ben erg benieuwd naar de andere reacties en hoop dat ik verbetervoorstellen of ideeen zie die een positieve bijdrage leveren aan een succesvolle afronding van een transitie voor het management EN medewerkers.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.