Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Help! Ik implementeer me bont en blauw!

 

Computable Expert

ir. Jordi Recasens
Service Management Consultant/Teamleider Consultancy, TOPdesk. Expert van Computable voor het topic Beheer.

Iedereen heeft wel eens zo’n ict-project meegemaakt: een goed team, een grondige voorbereiding en commitment van het management, maar aan het einde van het traject is de deadline niet gehaald en is er weerstand van de medewerkers. Hoe komt dat toch? De kleurenleer biedt uitkomst.

Laatst ben ik er weer ingetuind: een grote procesimplementatie met prachtige doelstellingen en een nog mooiere planning. We begonnen vol enthousiasme: we hadden de verschillende processen uitgedacht, betrokken medewerkers in projectteams, gaven gelegenheid tot feedback en verwerkten dit. Maar de tijd ging hard en de planning werd niet gehaald. Er was te veel weerstand en de procedures kwamen maar niet af. Hoe kwam dat nou?

Dit project was voor mij een trigger om eens te onderzoeken wat hier bepalend in is. Wat maakt nou dat het ene project wel slaagt en de andere niet? Het antwoord ligt in de manier waarop wij met ICT-projecten om gaan. Traditioneel gezien zijn wij in ict-land gewend dat alles maakbaar is, en dat een project en de resultaten daarvan van tevoren uitgedacht kan worden. Dit werkt zolang het gaat om het veranderen van dingen: een nieuwe infrastructuur aanleggen bijvoorbeeld. Maar de afgelopen jaren werd ict steeds belangrijker voor de bedrijfsvoering en ging zich professionaliseren. Dit betekende niet alleen meer personeel, maar ook ander personeel: personeel dat meer communicatief en klantgericht was. En de aanpak van projecten? Die veranderde nauwelijks: nog steeds uitgebreide projectplannen waarin teveel wordt uit gegaan van maakbare factoren en resultaten. Een uitkomst hierbij biedt de kleurenleer van De Caluwé [1], een vooraanstaand veranderkundige in Nederland met een inspirerende kijk op veranderen. Ik leg in het kort even uit wat de kleurenleer precies inhoudt.

Gekleurd veranderen
De kleurenleer zegt dat je bij een verandering rekening moet houden met een aantal aspecten:
• In wat voor soort organisatie speelt de verandering zich af, wat is de cultuur?
• Welke mensen zijn er betrokken bij de verandering of worden erdoor geraakt?
• Wat is de verandering die je wilt bewerkstelligen, wat zijn je doelstellingen?

Met deze aspecten in je achterhoofd kun je vijf verschillende aanpakken hanteren om je doel te bereiken, getypeerd met vijf verschillende kleuren:
• Geel: In gele verandertrajecten staan belangen en macht centraal. Het is belangrijk om een standpunt in te nemen en ervoor te zorgen dat de neuzen dezelfde kant op staan. Onderhandelen is een belangrijk middel om je doel te bereiken.
• Blauw: Bij blauw draait alles om plannen: een blauwdruk maken om je doel te bereiken. Alles moet in een keer goed en zoveel mogelijk meetbaar zijn, zodat je kunt bijsturen indien nodig. Uitgangspunt is: eerst denken, dan doen.
• Rood: Bij de rode kleur staat de mens centraal. Talent ontwikkelen is belangrijk om je doel te behalen en dit wordt bereikt door te prikkelen middels belonen en bestraffen.
• Groen: Leren door te doen en stapje voor stapje is hier het motto. Mensen motiveren om nieuwe dingen te leren en feedback te geven. De lerende organisatie is hier ook terug te herkennen.
• Wit: Wit bevat alle kleuren. Het draait hierbij om blokkades weg te nemen, inspireren en vrijheid te bieden, zodat mensen hun dromen kunnen verwezenlijken. Initiatief wordt aangemoedigd en zelforganisatie is hierbij belangrijk.

Twee vliegen
Als je deze kleurenleer nu naast mijn eerdere bevindingen legt, is het duidelijk dat er binnen ict-land veelal blauw wordt gedacht en gewerkt. Voor technische projecten gaat dat prima: je kunt best een blauwdruk maken voor een nieuwe infrastructuur en een planning maken hoe deze uitgerold gaat worden. Maar wanneer er ook mensen moeten meeveranderen, is een blauwe aanpak niet meer toereikend; er wordt dan te weinig rekening gehouden met onzekere factoren zoals de weerstand en het leertempo van medewerkers.

Commitment vanuit het management en een duidelijke noodzaak tot verandering zijn belangrijke factoren, maar alleen daar red je het niet mee. Hoe zorg je er nou verder voor dat de weerstand minimaal is en dat de medewerkers de veranderingen kunnen bijbenen? Op twee manieren: niet te snel willen gaan en gelegenheid tot feedback geven (waar ook daadwerkelijk iets mee gedaan wordt). Klinkt dat niet groen?

Door in stapjes te werken en na elke stap de tijd te nemen om aan de nieuwe situatie te wennen, vang je twee vliegen in een klap. Ten eerste ga je niet te snel, waardoor je het voor medewerkers behapbaarder maakt. Daarnaast kun je na elke stap een moment voor feedback en verbetering inlassen. Hierdoor voelen de medewerkers dat er naar hen geluisterd wordt en accepteren ze eerder dat niet alles de eerste keer perfect hoeft te zijn.

Ga voor groen
Het mag dus allemaal wel wat minder blauw. Bedenk de volgende keer als je een project begint goed hoe je het wilt aanpakken en kijk eens naar de veranderkleuren. Waar ben je zelf altijd toe geneigd? Wat past het beste in jouw organisatie? Probeer het een keer wat minder blauw te doen en ga eens voor groen! Op het eerste gezicht lijkt dat langer te duren, maar op de lange termijn behaal je beter resultaat en zal het een stuk efficiënter zijn.

[1] Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige. Léon de Caluwé, Hans Vermaak. ISBN 978-90-13-01654-3

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4034344). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Een interessante benadering. Echter, in dit kader is het interessant om ook een kader te stellen wat je nu wel en niet verstaat onder ICT project.

In veel gevallen biedt een ICT implementatie ondersteuning aan bijvoorbeeld een bedrijfs- of fabricageproces. Beschouw je nu sec het ICT deel, dan is het misschien niet zo verwonderlijk dat je op blauw uitkomt.

Bij het kiezen van de aanpak en procesverbetering, en bij de nazorg zullen de andere kleuren een belangrijkere rol spelen.

Tot slot nog even een stukje praktijkervaring: commitment van het management heb je nodig, maar nog veel belangrijker is het zorgen voor de juiste personen als klankbord en vaandeldragers van de verandering. Mensen die in een klankbord vooral namens zichzelf of management spreken, en niet namens de eindgebruiker, zijn een garantie voor weerstand op de werkvloer.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×