Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Prince2 in een chaotische omgeving

Methodiek werkt alleen goed in 'controlled environment'

Dit artikel delen:

Prince2 gaat uit van een 'controlled environment', waarin binnen bekende kaders van beleid en sturing, meetbare resultaten, 'deliverables', worden gerealiseerd. Controlled richt zich op de projecthygiëne, de binnenwereld van projecten. Niettemin blijken de resultaten van veel projecten tegen te vallen; zoals we in het artikel 'Prince2 alleen is niet voldoende' al aangaven komt dat mede doordat er niet geleerd wordt van ervaringen uit het verleden.

Hier constateren we dat de conditionering van de environment in Prince2 en de relatieve isolatie die daar het gevolg van is, leidt tot een herbarium werking die de resultaten verder negatief beïnvloedt. Repareren is ook hier belangrijk en mogelijk.

Een nog grotere uitdaging is een conceptuele aanpassing: in zijn huidige verschijningsvorm is Prince2 een top-down methode die er impliciet vanuit gaat dat de it van een organisatie kan worden afgeleid uit de "Business - it alignment" van het Informatiemanagement. Juist dat laatste blijkt meer mythe dan werkelijkheid. Als een fundamentele aanname onder de methode wegvalt, dringt de vraag zich dus op hoe we Prince2 conceptueel kunnen flexibiliseren, zodat het goede behouden blijft en een betere fit ontstaat met de chaotische it-ontwikkelingen die voortkomen uit en soms ook oorzaak zijn, van de wervelende organisatieontwikkelingen van het moment.

Herbarium

Om Prince2 als Lingua Franca bij het runnen van it-projecten in te kunnen zetten is een minimum aan Prince2 scholing en vaardigheden op meerdere niveau's in de organisatie onontbeerlijk. Dit is vaak moeizaam, waardoor de methode een eigenaardigheid van de it-afdeling dreigt te blijven. Lijnmanagers met budget worden ineens business executive en moeten een mandate verstrekken, waarna een trein gaat rijden, die ze moeilijk bestuurbaar blijven vinden. Sturing op basis van het 'management by exception'-principe is voor de gemiddelde control freak sowieso een lastige aangelegenheid en periodieke stuurgroepoverleggen zijn dus even inefficiënt als onuitroeibaar.

Deze praktische belemmeringen worden versterkt door een systematische: het project is een relatief gesloten geheel, waarbinnen bekend is wat er moet gebeuren. Prince2 is dan ook primair ingericht op initiatief vanuit het project en overleg op basis van gebeurtenissen binnen dat project. Communicatie wordt binnen Prince2 daarom met nadruk vanuit het project naar buiten gedefinieerd, waarbij het als verantwoordingsmiddel wordt ingezet. Contact met beleidswijzigingen, bestuurlijke ontwikkelingen, die elkaar gedurende de looptijd van projecten tegenwoordig in steeds rapper tempo opvolgen is moeizaam; de mogelijkheid bestaat om de stuurgroep ad hoc instructies aan het project te laten geven, maar dat mechanisme is juist in het leven geroepen om snel te reageren op exceptions binnen het project en niet om structureel veranderingen in de buitenwereld te monitoren.

Binnen trajecten als IPMA (International Project Management Association) wordt gewerkt aan het vergroten van de leiderschapskwaliteiten van projectmanagers en via een soort turbo versies van Prince2 wordt intensief gepoogd de loop van projecten te verbinden met het grotere geheel aan infrastructuur en onderhoud. Waardevolle ontwikkelingen, maar dit programma- c.q. portfolio-management geeft op zich geen sterkere binding met de snelle veranderingen in it-behoeften, die zich eerder van buitenaf aan organisaties opdringen, dan dat zij in een doorwrocht proces door beleidsbepalende gremia kunnen worden vastgesteld.

Uitdaging

Reorganisaties, saneringen en transities lijken nogal wat bedrijven eerder te overkomen, dan dat zij het resultaat van een doordachte strategie zijn. Bedrijven met een end-of-lifecycle productenpakket, waar gespecialiseerde niche spelers voorzien van lenige informatie-technologie snel en goed kunnen aanbieden, ondervinden extreme problemen.

Het 'grotere geheel' wordt vrij plotseling voor een belangrijk deel dynamisch en onvoorspelbaar, door de buitenwereld bepaald. Op de meetlat van stabiel beleid is dat chaos.
Een belangrijke constatering is, dat de levensduur van een strategisch concept steeds korter wordt; belangrijke accenten kunnen binnen een halfjaar verschuiven. De eisen aan it om de strategie-van-dit-halfjaar uit te drukken in werkende producten, worden navenant hoger.
Maar veel it is helemaal niet gebouwd voor deze fluïde wereld; het is een teervat aan oude oplossingen waar men maar moeilijk van af komt, laat staan de nieuwe wereld mee kan bedienen. Die stroperigheid leidt tot aanvullende stress. We willen wel, maar we kunnen niet.

Desinvesteren kan momenteel niet en zou tot een naar binnen gericht focus leiden, terwijl bedrijven juist naar buiten moeten, nieuwe markten veroveren. Het minste van twee kwaden, hergebruik van oude systemen, vergt eveneens nogal wat investeringen. Een soa is niet van de ene op de andere dag gereed en functioneel rijk genoeg om de essentiële diensten in de nieuwe tijd te kunnen bieden. Wat dan op praktisch niveau nog wel enigszins wil helpen, is de lange trein aan businessprojecten door deze te korte bocht helpen, met zo kort mogelijke wagons en voor het aanleggen van de rails, de infrastructuur, meer tijd te nemen. Maar dit terzijde.

Het idee dat een bedrijf volledig maakbaar zou zijn op basis van een strategie en dat daar dan de it in een vorm van perfecte afstemming weer uit af te leiden is - de basisnotie die gebruik van Prince2 valideert - ontwikkelt zich tot mythe. Een groot deel van de literatuur handelt over redenen waarom het niet gelukt is alignment tot stand te brengen, als we al weten wat die alignment precies in zou moeten houden. Dat is niet te repareren met programmamanagement. Want laten we eerlijk zijn: hoe hard en goed er ook gewerkt wordt, met of zonder programmamanagement, het aantal mislukte projecten is en blijft veel te groot.

Rick Maes heeft het in zijn Primavera Workingpapers allemaal heel goed, kleurrijk en aansluitend bij de situatie van alledag gedocumenteerd. Toevalligheid en externe ontwikkelingen die de wereld voor een organisatie en de it bepalen, zijn maatgevend geworden. Maes ontwikkelde een nieuwe vocabulaire voor informatiemanagement, weg van vaak repressief ingezette, koele deterministische informaticaconcepten als 'architectuur' en richting een persoonlijk gerichte, efficiënte samenwerking met de business. De 'drifting' van organisaties en technologie wordt als gegeven geaccepteerd en positief ingezet.

De vraag is dan hoe een methode die uitgaat van een stabiele buiten- én binnenwereld zich kan handhaven als de buitenwereld zich onvoorspelbaar en chaotisch ontwikkelt en daarmee druk genereert op de projecten portfolio?

Idee

In de praktijk van alledag moeten we dus steeds sneller schakelen, waarbij behoefte aan methodisch werken, ordening en prioriteiten blijft bestaan, juist vanwege het tempo. Lang niet alle aan te sturen projectactiviteiten worden beïnvloed door beleid, maar het is vrij extreem dat in de grote Prince2 bijbel het woord 'policy' niet voorkomt en het beleid als onveranderlijk gegeven wordt aangenomen. Het maakt inmiddels een krampachtige indruk in een tijd waar beleid steeds onvoorspelbaarder, opportunistischer en chaotischer tot stand komt. Het top down principe van Prince2 kan dan alleen nog werken, als er een gaatje in de koepel van het herbarium wordt geboord, waar de frisse beleidslucht door naar binnen kan.

Dat betekent dat het Prince2 procesarsenaal overeenkomstig moet worden uitgebreid, zodat we zeker weten dat gedurende het project de luiken regelmatig open gaan. Dit kan worden bereikt door bij het passeren van iedere tollgate een (sub)proces 'Adapting To Policy Changes' te definiëren, zowel binnen 'Directing a Project' als binnen 'Managing Stage Boundaries'. Daarin wordt nagegaan in hoeverre de beleidsuitgangspunten nog valide zijn c.q. welke aanpassingen binnen het project nodig zijn om weer enigszins 1:1 te raken. Voor het projectmanagement betekent het de verplichting om gedurende de looptijd van een stage voeling te houden met het beleid (en voor de organisatie de verplichting daartoe toegang te verschaffen). Dit betekent dat de informatievoorziening over de ontwikkeling van beleid richting it-projecten beter vormgegeven moet worden. Dat is niet alleen juist, maar ook goedkoper, omdat veel, naar nu achteraf blijkt, onnodig werk of herstelacties dan achterwege kunnen blijven. De time to market van systemen wordt verkort, in lijn met de actuele behoeften.

Hoewel ook dit het mechanistisch karakter van Prince2 niet helemaal wegneemt en de aansluiting met een nieuwe vocabulaire voor Informatiemanagement ook nog moet worden gevonden, zou het best een waardevolle pleister op de wonde kunnen opleveren.

Als we ten minste tien positieve reacties van de lezers ontvangen op dit idee, zullen we het voorstel verder uitwerken en indienen bij the Office of Governement Commerce.


Jelte Verhoeff, Mick Grashuis en Farid Oubahman, afdeling Informatiemanagement Arbo Unie

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Je zou op het eerste gezicht verwachten dat bij een goede fasering en escalatie van afwijkingen ('buiten tolerantiegrenzen') naar het hogere niveau, wijzigingen worden ondervangen. De praktijk wijst echter uit dat er toch teveel projecten falen.

Voordat je een methode 'goed' noemt, dan zou je verwachten dat dit ook uit de succes-ratio blijkt. Als PRINCE-x zo slecht scoort moet je misschien een geheel nieuw vehikel ontwerpen en niet te lang doorgaan met het oude repareren.

Daar komt bij dat PRINCE nooit pretendeerde, leiderschapskwaliteiten te bieden. Dat is essentieel; sterker nog, daar zit een belangrijke bottleneck.

Als er nu al zoveel regels zijn dat toepassing in de realiteit een knellend harnas wordt, dan suggereer ik om eerst wat regels weg te halen, voordat er nieuwe worden toegevoegd.

Overigens betekent de voorgestelde (m.i. goede) toevoeging volgens mij ook dat de verantwoordelijkheden in de rollen moet worden aangepast. Anders wordt het een tango voor één, en dan nog die van een "organisatie" en niet die van een aanwijsbaar persoon die aangesproken kan worden.

"Voeling houden met beleid", "informatievoorziening beter vormgeven". Ik zou zeggen concretiseer dat nog wat meer; maar dit is een goede aanzet. Overigens: Uitstekend initiatief.

Het doel van het project, en niet het doel van de gevolgde methode (in dit geval Prince) moet leidend zijn bij de te kiezen aanpak.
Als in de praktijk blijkt dat de beleidsdoelen (en dus de projectdoelen) bewegen, dan moeten we een mechanisme bedenken om dat te herkennen, erkennen en bij te sturen. Prima idee dus om dit in de methode te borgen, en helemaal aansluitend bij de (al gestarte) discussies of Prince 2 ook toepasbaar is in een meer Agile projectaanpak (RUP/SCRUM/etcetra).

Een goed projectmanager onderscheid zich door de capaciteit om een generieke methode (zoals prince II) te tailoren naar de behoeften van de organisatie waarbinnen het project draait.

Te vaak zie je een, veelal externe, projectmanager binnenkomen die x jaar ervaring heeft met bijv. prince II, en denkt het project wel even op basis van die ervaring te kunnen managen.

Echter, het organisatie-, en belangrijker nog, het cultuur-aspect van de het bedrijf zijn niet te onderschatten factoren, wat de auteurs eigenlijk ook al aangeven.

Veranderende roadmaps, ingelaste projecten met hogere prioriteit, mensen die weggetrokken worden uit je project om urgente klantproblemen op te lossen, leveranciers die niet de gewenste kwaliteit leveren, leveranciers die niet op tijd leveren, componenten die ineens niet meer verkrijgbaar zijn enz enz enz.

Om weten te gaan met dit soort verstoringen maakt iemand een goed projectmanager. De gebruikte methodiek is hier m.i. ondergeschikt aan.

En ja, daar zijn hele mooie change request processen en escalatietrajecten naar de stuurgroep voor gedefiniëerd; maar dan ga je er wel van uit dat de organisatie dit ook ondersteund en strict volgt...

Prima suggestie om per stage de uitgangsprincipes nog eens te valideren. Dat maakt PRINCE2 open voor veranderingen van buitenaf en dat is een goed punt.
Echter, ook een dergelijke aanpassing zal niet noodzakelijkerwijs tot succes leiden. Er zijn twee grote randvoorwaarden die vaak blokkerend werken:
1) het contract, waarin de scope (en dus de uitgangspunten) heel helder zijn vastgelegd. Als je die tussentijds gaat wijzigen zonder dat je vooraf weet hoe veel en hoe vaak, dan worden de programma- en contractmanagers heel nerveus.
2) de methode bepaalt het succes zelden, succes hangt af van cultuur en staand beleid.

Altijd weer verbazingwekkend te zien hoe er meningen worden geuit door mensen die ergens een klok hebben horen luiden maar van de klepel geen benul hebben...

Allereerst: IT is geen doel maar een middel. Behalve als je een IT-er bent. Het is daarom in het algemeen zo dat een leverancier een ander doel heeft dan een klant. Vaak ook een ander financieel belang; de omzet van een leverancier is de kostenkant van een klant. Dit geldt ook voor interne leveranciers (zoals een IT afdeling), alleen gaat het hier vaak om macht. En wij weten allemaal dat ook IT-ers maar gewone mensen zijn die vaak macht en invloed willen.

Daar gaat PRINCE2 echt om:
1. de nadruk om het lange termijn belang van de klant, de tegengestelde business case van de leverancier.
2. de manier waarop je door organisatie kunt komen tot goede samenwerking van klant en (interne) leverancier: de Project Board waarin de Executive de belangrijkste beslisser is en uit de business uitkomstig is.
3. gerichtheid op kwaliteit door van te voren nadenken over kwaliteit en dit ook meten (productgerichtheid).

Dit is dus heel anders dan IT-ers er vaak van maken. De PINO (PRINCE In Name Only) variant komt heel vaak voor en is vooral afkomstig uit de IT hoek die moeite (om economische en technische redenen) heeft met de drie punten die ik hierboven aanstipte. Zeker de IT leverancier die jarenlang de PRINCE2 trainingsmarkt heeft beheerst, heeft PINO in de hand gewerkt. Wat ik hierboven beschrijf in combinatie met hun beheerscultuur (ITIL) is er bij die partij weinig begrip voor een klanten business case en projecten (beheer is gericht op stabilitiet en staat daardoor haaks op verandering/projecten). Hun PRINCE2 trainingen halen je dus wel door een examen (kennis) maar waren en zijn niet goed als het gaat om begrip. En ze werken PINO in de hand bij veel van hun klanten.

Waar dit toe leidt? Het bovenstaande artikel, templates, rigide procedures. Maar geen verbetering in projecten. En daar zou het om moeten gaan.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.