Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Service management is cruciaal en sturend

 

Wanneer diensten zijn uitbesteed aan een derde partij voegt de besturingsorganisatie waarde toe door de verantwoordelijkheid te nemen voor de integratie van zowel interne als externe services. Deze interne en externe diensten worden gezamenlijk aangeboden aan de interne klant.

In de praktijk is de besturingsorganisatie vaak opgebouwd uit de aandachtsgebieden performance management, relationship management, financial management en contract management. Service management speelt hierin een belangrijke rol. Deze functie faciliteert onderdelen binnen en buiten de besturingsorganisatie, die zich bezig houden met het verkrijgen, samenstellen en analyseren van managementinformatie. Managementinformatie is essentieel bij het op de juiste manier aansturen van het outsourcingscontract en het invullen van de interne klantvraag. Service management moet worden gezien als een cruciale en sturende rol.

Ondergeschoven kindje

Ondanks dat is service management vaak een ondergeschoven kindje tijdens de totstandkoming van het contract en het ontwerpen/implementeren van de besturingsorganisatie. De focus is vaak teveel gericht op het zo goedkoop mogelijk afsluiten van service level agreements (SLA's) en te weinig gericht op de implementatie van service management processen - binnen de besturingsorganisatie maar ook bij de leverancier - en de manier waarop deze vervolgens op elkaar zouden moeten aansluiten.

In het geval van uitbesteding wordt de besturing complexer. Er zijn immers meer partijen die samenwerken om diensten te leveren aan interne klanten. Zoals weergegeven in bijgaande figuur zal bijvoorbeeld in het geval van een multi-sourcing model het aantal SLA's sterk toenemen. Naast het monitoren en managen van individuele SLA's moet de onderlinge samenhang ook worden bewaakt. Alleen dan kan de dienstverlening naar de interne klant op een effectieve wijze worden bestuurd. Het is evident dat service managent hier een grote rol in speelt.

Daarnaast is uitbesteding vaak een volgende stap in een proces, waarbij een interne klant minder geïnteresseerd raakt in hoeveel GB en servers hij nodig heeft voor het draaien van een applicatie, laat staan hoeveel procent van de tijd server X op was terwijl hij niet in staat was zijn applicatie te gebruiken.

Misvatting

Een valkuil is dat er vaak wordt gedacht dat Itil het panacee is: door de opname van requirements die betrekking hebben op Itil procesimplementatie denkt men vaak een aantal van de bovengenoemde problemen te kunnen oplossen. Dit is een misvatting. Ten eerste is de definitie van een dienst een zeer klantspecifieke zaak, die niets met Itil te maken heeft. Ten tweede is Itil een algemene best practice, die echter toegespitst moet worden op specifieke klantsituaties. Daarnaast is het heel erg belangrijk om goed en centraal te definiëren wie er verantwoordelijk is voor de vaststelling welke Itil processen moeten worden geïmplementeerd en hoe deze op elkaar moeten aansluiten.

Het is evident dat er zo vroeg mogelijk in het sourcingstraject moet worden nagedacht over de inrichting van de service management processen en de impact hiervan op het governance model. Belangrijke punten in deze discussie zijn :
* Complexiteitsniveau. Het niveau waarop SLA's met een leverancier en interne klant moeten worden afgesloten/samenhang tussen verschillende SLA's
* Facturatie. Bepalen hoe het verband kan worden gelegd tussen factuur en wat er wordt geleverd.
* Doorbelasting. Wie betaalt een service ?
* Processen. Welke service management processen blijven in-house en wat is de impact op het governance model?
* Levering data. Hoe, waarover en wanneer moet de leverancier performance data leveren.
* Inzage data. Tot op welk niveau wil de besturingsorganisatie inzicht hebben in leveranciersdata.
* Perceptie versus performance. Hoe moet perceptie tegen de werkelijke performance worden afgezet.
* Benchmarking. Of en hoe benchmarking moet worden geïmplementeerd.
* Voorbereiding. In hoeverre is de bestaande service management organisatie klaar (incl. SLA's) voor sourcing.

Separate werkgroep

Samenvattend kunnen we stellen dat men in sourcingstrajecten zo vroeg mogelijk moet beginnen met de begripvorming en definitie van de service management processen. Wij pleiten daarom voor de opname van een separate werkgroep in sourcingsprojecten die zich speciaal richt op de inrichting van service management en de gevolgen daarvoor voor het governance model. Het op de juiste manier inrichten van service management in een besturingsorganisatie zal effectief bijdragen aan het succes van de sourcingsdeal.


Wim Vrijmoeth, managing partner en mede oprichter van Sense Sourcing.
Martijn Akse, ook partner en senior consultant.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2957177). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Reacties

Plichtmatig verhaaltje. Outsourcing klant is niet geinteresseerd in details maar wil ook niet belazerd worden. Tsja..
De echte werkelijkheid is dat de uitbestedende organisatie niet zoveel geeft om kwaliteit, maar meer om de kosten die zo bespaard gaan worden.
Tevens zijn er na de uitbesteding vaak geen mensen meer aanwezig die de performance data verstrekt door de outsource partner kunnen controleren en interpreteren, want daarop moest juist worden bespaard. De achterblijvende ITSM mensen bezitten daar gewoonweg de kennis niet voor en zijn in een outsourcing situatie dan ook niet meer dan (dure)papieren tijgers.
Wat de perceptie van de klant betreft: die speelt geen enkele rol als de outsource partner kan aantonen dat er niets aan de hand is.
En dat is vaak de reele status van veel outsourcingdeals: zich overgeleverd voelen aan de outsourcing partner omdat er zonodig kennis moest worden ingeruild voor een besparing op de IT personeelskosten.

Jullie hebben allen gelijk, maar de hoofdvraag waarom een organisatie gaat outsourcen wordt niet gesteld. Dat heeft volgens mij te maken met het feit, dat de IT-organisatie niet in staat is om de kwaliteit - prijs verhouding (oftewel de toegevoegde waarde) uit te kunnen leggen en/of te kunnen verantwoorden. En hiermee bedoel ik niet in termen van kosten, maar in werkelijke toegevoegde waarde voor de klant. Aangezien de klant ook bepaalt of iets van toegevoegde waarde is zul je moeten weten waarom, wat en hoe die geproduceerde waarde (product of dienst) bijdraagt aan de doelen van de klant! Kun je dat niet, dan wordt de IT-organisatie louter en alleen als een kostenpost beschouwd!

Gestandaardiseerde methoden kunnen helpen om die toegevoegde waarde boven water te krijgen, maar het gaat er vooral om te beseffen wat de bijdrage is aan de strategie van de onderneming en daar naar acteren.
Dus praat nou eens niet over allerlei oplossingen, maar ga op zoek naar de echte problemen en schuw daarbij niet om de hand in eigen boezem te steken.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.