Managed hosting door True

'Projectmanagers overheid missen ervaring'

Dit artikel delen:

Ict-projecten bij de overheid worden uitgevoerd door projectmanagers die te weinig ervaring hebben. Dat zegt Tweedekamerlid Hero Brinkman van de PVV. Hij deed met de ict-werkgroep van de Tweede Kamer onderzoek naar ict-projecten bij de overheid. 'Het zijn vaak mensen die twee of drie kleine projecten tot een goed einde hebben gebracht. Voor grote projecten waar meerdere afdelingen bij betrokken zijn hebben ze te weinig ervaring.'

De grootte van een ict-project bij de overheid is vaak lastig in de hand te houden, constateerde de ict-werkgroep. 'Vaak komen er steeds meer wensen op het lijstje. Dat zorgt voor overschrijdingen van het budget', zegt Brinkman. Een projectmanager moet de scoop van het project vasthouden. 'Dat dit niet lukt, komt door gebrek aan ervaring bij de projectmanager', zegt de PVV'er.

Brinkman pleit voor een pool van ambtenaren die ervaring hebben met grote ict-projecten. Als een project wordt opgestart, kan uit die pool een projectmanager worden gekozen. Brinkman denkt echter dat het lastig is om de juiste mensen voor een dergelijk systeem te vinden. 'Dat betekent dat ict'ers ambtenaar moeten worden. In de ict-sector wordt veel geld verdiend. Een ervaren projectmanager in de ict-sector verdient echt niet minder dan de Balkenende-norm.'

Gateway

De werkgroep presenteerde begin oktober zijn eindverslag. Zij willen dat minister Guusje ter Horst van Binnenlandse Zaken de Gateway-methode verplicht stelt bij ict-projecten. Gateway zorgt ervoor dat projecten op gezette tijden kort, maar intens worden beoordeeld. Ook moet de rapportage met de ict-projecten die de minister nu naar de Tweede Kamer stuurt worden uitgebreid.

Uit de eerste rapportage die in juli naar de Tweede Kamer werd gestuurd, bleek dat de ict bij het Rijk 200 miljoen euro duurder uitvalt dan eerder gepland. Uit de raming die in januari 2009 werd gedaan, blijkt dat de totale kosten van 74 ict-projecten bij het rijk 2,2 miljard euro bedragen. In deze rapportage zijn de projecten niet meegenomen die een budget hebben dat kleiner is dan 20 miljoen euro en de projecten bij de zelfstandige bestuursorganen (zbo's).

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Niet alleen het gebrek aan projectmanagementervaring speelt parten. Wat te denken aan het gebrek aan ervaring van het hogere management? Een goed project is gebaseerd op (o.a.) een goede projectorganisatie. Onderdeel daarvan is ook de stuurgroep waaraan de projectmanager verantwoording aflegt. Een onervaren stuurgroep kan net zo goed een project tot een slecht einde brengen als een onervaren projectmanager.

De "scoop" van een project in de gaten houden? Echt iets voor een PVV'er.

"Pay peanuts, get monkeys."

Ervaring kost geld. Ervaring is wat een PM nodig heeft om projecten succesvol af te ronden. Met een 23-jarige schoolverlater met een Prince2 Foundation certificaatje red je het niet. Sorry.

Ik weet niet waar meneer Brinkman zijn info vandaan haalt, maar in ieder geval niet op de werkvloer.
Uit eigen ervaring weet ik dat ik meer dan capabele projectmanagers rondlopen bij diverse overheidsinstellingen.

De reden dat projecten mislukken moet meneer Brinkman iets dichter bij huis zoeken, Den Haag zelf. Politici leggen druk bij de hoge ambtenaren en die weer bij de projecten. Scope's worden aangepast, deadlines verschoven en beslissingen uitgesteld.

Projectmanagement begin bij goed opdrachtgeverschap en daar zit nu net de angel.

Salarissen van 170.000 euro ben ik ook nog niet tegenkomen. Een erg zware projectmanager zal max. tussen de 100.000,- en 120.000,- euro aan bruto salaris ontvangen.

Artikel heeft een hoog Telegraaf gehalte.

Misschien moeten ze eens kijken naar 50 plussers.

Overigens een PVVer kan je toch niet serieus nemen of . . . ?

Volgende aflevering, f-IT-na de projektchaos!

Alsof Hero Brinkman daar verstand van heeft! Volgens mij weet die meer van de barcultuur in de 2de kamer!

Om nou de schuld (alleen) bij de projectmanagers neer te leggen zegt meer over het onderzoek dan over die projectmanagers. De belangrijkste problemen zitten in de lijn van de overheid zelf en daar kunnen projectmanagers, die doorgaans juist gewend zijn strak te sturen, vaak helemaal niets aan doen. Steek de hand in eigen boezem zou ik zeggen. Neem verstandige beslissingen op basis van het raadplegen van echte professionals en werk aan cultuurverandering binnen de overheid zodat die beslissingen en de plannen die daarop zijn gebaseerd ook serieus genomen worden. Als dat niet gebeurt loopt zelfs de beste projectmanager volkomen vast.

Ik zie veel projectleiders bij de overheid worstelen om Grip op hun IT project te krijgen. Dat zit inderdaad voor een deel in gebrek aan ervaring. Overzicht, inzicht en sturing, dat heb je nodig. Maar het hele besturingsmodel en het opdrachtgeverschap zijn mede oorzaak van veel IT projectleed. Systeemontwikeling is nu eenmaal geen routinematig proces en vergt veel adaptiviteit en flexibiliteit van zowel de projectleider als de opdrachtgever. In het bedrijfsleven speelt dat ook, maar het ziet er naar uit dat men daar beter om weet te gaan met onzekerheden en risico's.

Positief dat iemand vanuit de politiek interesse in ICT-projecten bij de overheid heeft. Helaas Hero Brinkman is niet bepaald het sterkste kamerlid. Dat laat hij weer eens zien. Wat een onzin spuit hij weer.

Fouten worden overal gemaakt, maar slechte (gedelegeerde) opdrachtgevers zijn hier de belangrijkste boosdoeners, niet de projectmanagers. Er komt weinig van de aansturing terecht als de meeste politici in Nolan fase 0 blijven zitten, oftewel niet het verschil kennen tussen ICT-Governance en een gouvernante met een ECDL (Europees Computer Rijbewijs).

Ook een ervaren projectmanager kan een een te groot, door de politiek gewenst maar verder onrealistisch, project niet vlot trekken. Een ervaren projectmanager kan wel zo'n project weigeren of in delen laten opknippen. Maar hiervoor is wel een stuurgroep nodig met deelnemers die deze politiek onwelkome beslissing durven te nemen.

Verder richt de kritiek zich alleen op budgetoverschrijdingen van de IT-projecten. Minstens even interessant vind ik de kwalitatieve beoordeling van deze projecten: heeft de burger meer waarde gekregen? Tot nu toe richt de overheid zich voornamelijk op kwantitatieve doelstellingen (denk aan de NUP) en invalide meetmethoden (denk aan de Overheid.nl Monitor). Dat is een gemiste kans.

Kortom: het ligt niet alleen aan de projectmanager, maar aan de hele manier waarop IT wordt bedreven binnen de overheid. Men wil te veel te vlug en te makkelijk. Maar zo werkt het niet.

Er zijn gelukkig voorbeelden van IT-projecten waarin het wel goed gaat. Kenniscentrum-ICTU heeft de rol om die projecten te benoemen als best practices en ervoor te zorgen dat anderen daar van kunnen leren. Laat ik zeggen dat in die kennisuitwisseling nog veel moet gebeuren.

Van een afstand bekeken zie ik dat de 'alignment' tussen de politiek en de uitvoeringsorganisaties altijd al matig is geweest. Zolang hier niet aan wordt gewerkt, blijven IT-projecten binnen de overheid - en dan heb ik het vooral over de grotere projecten - budgetoverschrijdende, frustrerende en weinig toegevoegde waarde biedende martelgangen waar uiteindelijk niemand profijt van heeft.

Als Gateway werkelijk serieus wordt ingezet, voorzie ik een reeks aan stopgezette en in kleinere delen opgeknipte projecten, waarbij de 'business case' helder is geformuleerd en er geen losse eindjes meer zijn in de uitvoering.

Heer Brinkman heeft een te simpele voorstelling van werkelijkheid. Zoals Erik M. Hartman in zijn commentaar al noemt, maken ook ervaren projectmanagers een zooitje. Het is de manier waarop IT bedreven wordt.
Nog een aantal, naar mijn mening, oorzaken tot falen zijn:
- Overheid zelf drukt hun grote ambities uit in onnodig grote projecten. Deze zijn vervolgens onhandelbaar.
- Waterval manier van werken belemmert de mogelijkheden tot bijsturing. In plaats van vast te houden aan de "scoop" :-) zou men juist wijzigingen moeten omarmen en daar zich op instellen. Projecten mislukken vaker doordat product aan het eind niet gewenste resultaat levert en ook nog eens veel nutteloze features bevat. Ofwel: denk Agile.

Toch wringt het wel tussen enerzijds het functiehuis en de salarisschalen van de overheid en anderzijds de kennis en ervaring die de overheid nodig heeft. ICT-projecten bij de overheid zijn extra complex door de politieke dimensie. Je hebt dus vakmensen nodig die tot de top behoren. Overeenkomst betalen bij de overheid is dan lastig.

Je ziet dat ook als ICT-ers bij de overheid groeien in hun vak. Een niet onbelangrijk deel vertrekt op enig moment naar het bedrijfsleven, of de bekende adviesbureaus, en komt dan tegen uurtarieven terug. Dan zijn toptarieven en - bij de toppers met een goede bezetting door het jaar heen - een jaarinkomen dat boven de Balkenende-norm uitkomt, ineens geen probleem meer.
Ethische discussies zijn prima, maar uiteindelijk gaat het om de vraag of regels die de politiek bedenkt en aan de overheid oplegt, in de praktijk ook werken.

Het wordt in de praktijk vaak onderschat wat er bij komt kijken om een groot en complex ICT project tot een succes te maken. Er worden te makkelijk stappen genomen zonder dat er b.v sprake is van een goede business case, een gedegen plan van aanpak en een stevige projectorganisatie. In de beginfase van een project heeft het "de neuzen dezelfde kant op zetten" vaak niet de aandacht die het zou moeten hebben, waar het project later weer last van krijgt. De oorzaak van het mislukken van projecten kan natuurlijk niet alleen in (de kwaliteiten van) het projectmanagement gezocht worden, zoals hiervoor ook al diverse malen aangegeven, maar door onderschatting van projecten wordt ook helaas niet altijd een projectmanager met de juiste competenties ingezet. Een goede projectmanager kan helpen om het traject vanaf het begin goed op te zetten en veel "valkuilen" te onzeilen.

Wat de meeste projectmanager missen is het feit dat ze vergeten dat op het moment dat een project aan ze is overgedragen, zij het gewoon moeten doen. Verantwoordelijkheid nemen en daadkrachtig acteren. Te vaak verschuilt men zich achter de organisatie of de opdrachtgever. Je neemt een project aan en stelt daarbij de voorwaarden. Als je het mandaat krijgt dan heb je achteraf geen excuus. Als je dat mandaat niet krijgt geef je de opdracht terug.

Erg jammer dat zo'n commissie met deze conclusie komt.
Het tegenhouden van veranderingen werkt juist averechts.

Ten eerste is het niet voor niets dat veranderingen gevraagd worden. Omdat de oorspronkelijke wens niet klopte, omdat de omgeving verandert, het maakt niet uit, er ligt een noodzaak.

Als je veranderingen tegenhoudt gedurende het project krijg je niet het product dat aan de behoefte voldoet. De kosten om het achteraf nog eens aan te passen zijn exponentieel hoger dan de veranderingskosten tijdens het project.

Het inmiddels bewezen standaardantwoord op omgevingen met veel veranderingen is het snel opleveren van software, daarvan leren en nieuwe inzichten meenemen in opvolgende opleveringen.

De projectmanager moet niet vaardig zijn in het tegenhouden van veranderingen, maar juist in het zo makkelijk mogelijk maken veranderingen door te voeren. Dan kan bijvoorbeeld heel goed met een aanpak als Scrum, al dan niet gecombineerd met een PRINCE2 besturingslaag. Dat is geen wishfull thinking, maar mijn persoonlijke ervaring als projectmanager bij overheidsinstanties.

Als uitsmijter heb ik nog net zo'n "effectieve" maatregel: de klant moet in 1 keer de juiste requirements bepalen, dan hebben we geen last meer van "veranderingen". Net zo onzinnig.

www.borselaer.org

Leeftijd zegt in deze geen fluit. Het is inderdaad puur de ervaring die bij vele overheidsinstellingen mist. Vooral bij gemeentes zie je dit veel voorkomen...

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.