Managed hosting door True

Gemeente Rotterdam faalt met Prince2

 

De gemeente Rotterdam heeft Prince2 ingevoerd als standaardmethodiek voor het beheren van ict-projecten. Alleen houdt bijna niemand van het ambtelijk apparaat zich aan deze standaard. Daardoor ontbreekt het bij gemeentebrede ict-projecten aan voldoende informatie over risico's, verwachte kosten en baten en alternatieven. Dat blijkt uit het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer over de inrichting van de ict-huishouding bij de gemeente.

De Rotterdamse Rekenkamer stelt in zijn onderzoek dat het college en de ambtelijke top van Rotterdam geen grip hebben op de ict van de gemeente. Een van de oorzaken is het falend projectmanagement. De gemeente heeft de beheermethodiek Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) verplicht gesteld, maar een gebrek aan voldoende kennis zorgt voor een aan alle kanten rammelende toepassing van deze managementmethode. Hierdoor wijken projecten af van hun oorspronkelijke opzet, budgetten en planningen zonder dat de projectorganisatie daar inzicht in heeft en in staat is bij te sturen.

Bij Prince2 bestaat een onderscheid tussen directie/programmamanagement en projectmanagement. Voor het welslagen van deze gestandaardiseerde projectaanpak moeten alle betrokkenen bekend zijn met de methodiek en de regels ervan nauwlettend naleven. De Rotterdamse Rekenkamer constateert in zijn onderzoek dat Prince2 in opzet aanwezig is, maar dat de uitvoering ervan ontbreekt. Dat begint al op het niveau van het projectmanagement. Projecten blijken bijvoorbeeld te zijn gestart zonder dat er van hogerhand officieel groen licht is gegeven (via een door Prince2 verplicht gestelde projectbrief). Verder ontbreken er kwalitatief goede business cases met duidelijke nulmetingen en kosten/baten-analyses.

De rekenkamer kraakt tevens kritische noten over de inrichting van de projectorganisaties die niet conform de voorgestelde Prince2-rollen en -taken plaatsvindt. Vooral de rol van 'senior user' (de uiteindelijke gebruiker van een systeem) is niet opgenomen. Bovendien bestaat er nauwelijks toezicht op de beslissingen van projectmanagers (meestal ingehuurd) die ook nog eens vaak tussentijds wisselden. De Prince2-regels voor toezicht, kennisborging en projectafsluiting werden ook hier met voeten getreden.

Afwachtend

Uit het onderzoek blijkt voorts dat de gekozen aansturingslaag niet overeenkomt met de heldere structuur die Prince2 voorschrijft voor het directie/programmamanagement. Bij de gemeente Rotterdam valt de verantwoordelijkheid voor ict onder de Stuurgroep Bedrijfsvoering en de chief information manager (cim). Daarbij is gekozen voor een opzet waarbij de directeur DMC (Directie Middelen en Control) tegelijk cim is. Volgens de rekenkamer is dat geen goede keuze, omdat deze directeur ook andere taken heeft en te weinig aandacht kan schenken aan zijn rol als informatiemanager. Verder valt het de waakhond op dat de stuurgroep een afwachtende houding inneemt tegenover concernbrede projecten en geen duidelijke changemanagementprocedure hanteert, zoals Prince2 voorschrijft. Ook laat de stuurgroep regelmatig aanbevelingen van de adviesgroep ICT links liggen, vooral als het gaat om kritische opmerkingen over de haalbaarheid van projecten.

Niet afdwingen

Een ander probleem is dat de gemeentesecretaris als eindverantwoordelijke ambtenaar samen met het college het ict-mandaat aan de chief information manager heeft verstrekt. Alleen is het onduidelijk hoe deze voor een gemeente belangrijke functionaris in de praktijk betrokken is bij de aansturing en beheersing van het ict-beleid. Met als gevolg dat ict-gedreven complexe organisatieveranderingen niet goed kunnen worden afgedwongen en dat er geen betrouwbare verantwoording plaatsvindt door de ambtelijke leiding aan het college. De rekenkamer geeft als voorbeeld de uitrol van het Document Management Systeem (DMS). Medio 2009 blijken nog maar drie gemeentelijke diensten dit documentbeheersysteem te willen invoeren. Er ontbreekt informatie over de plannen van de andere diensten, wat ook weer invloed heeft op de kostenverdeling en het te hanteren tarief per gebruiker.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3109119). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Rotterdam is wel favoriet de laatste tijd.
Dit artikel zal wel weer wat verkapte sollicitaties gaan opleveren ;-)

"Rotterdam durft" krijgt wel een andere betekenis met dit soort berichtgevingen iig.

Hoe kan dat nou met Prince2?
Zeker niet genoeg ambtenaren naar een veel te dure Prince2 cursus gestuurd?

Jammer dat het zo gelopen is. Wanneer een methode zoals Prince2 als nieuwe projectmanagement methode ingevoerd wordt en processen en rollen sterk veranderen, dan is het de bedoeling dat juist ook de internen die methode gaan (leren) hanteren. Maar de neiging om terug te gaan naar de oude situatie is natuurlijk en sterk, vooral bij spanningen. Dat hoeft niet altijd rampzalig te zijn, maar levert toch wel minimaal een suboptimale situatie op en dat is onwenselijk bij grote complexe projecten zoals de invoering van een centraal DMS. Prince2 wordt dan het paard achter de wagen.
Daarom is het gebruikelijk om een externe procesbewaker er bij te halen, die uiteraard volledige review, rapportage- en adviesbevoegdheden krijgt.
De controle in Rotterdam was (volgens het rapport) helaas op relatief laag ambtelijk niveau ingevuld. De informatie was daardoor vaak onvolledig, verouderd en kwam te laat bij de verantwoordelijken aan. Een gemiste kans.

Dat het nieuwe Document Management Systeem pas bij drie diensten is ingevoerd, is opmerkelijk. Meer dan 10 jaar geleden zijn er bij Rotterdam een paar heel succesvolle pilots met DMS-en uitgevoerd.

Ahhhh... ze hebben niet Prince2 ingevoerd, maar Prins Carnaval! Kijk, dan gaat het niet goed, he?

Weer een voorbeeld van een aanpak volgens de bekende en algemeen gehanteerde PINO-methode(Prince2 In Name Only.)Overigens garandeert een aanpak volgens PRINCE2 geen succesvolle projecten en met een goede organisatie en mensen zijn ook zonder PRINCE2 projecten succesvol op te leveren. De combinatie is van levensbelang: een deugdelijke organisatie en ervaren projectmanagers. PRINCE2 is daar dan handig bij.

a fool with a tool is still a fool....


ongeacht of dit nu een echt tool is (bijv. msproject) of een methode (Prince2)

Wanneer leren de stropdassen het nou eens een keertje? Nooit waarschijnlijk, want de 'heren' willen helemaal niet efficienter en effectiever werken. Dat zou namelijk betekenen dat uitkomt dat het al jaren niet goed gaat en dat te veel mensen te weinig uitvoeren en dat er te veel gemeenschapsgeld verspild wordt. En dat zal de ambtenarij te vuur en te zwaard bestrijden.

Als de boekhouding een puinhoop is, los je dat NIET op met de aanschaf van een fancy stuk boekhoudsoftware...

Zoals PaVaKe al zei; een aap met een laptop blijft een aap.

Ik zou zo zeggen, huur Johny in, die lost het vast wel op. :-)

Ik heb het rapport 'Foutmelding in beeld' van de Rotterdamse Rekenkamer goed bestudeerd.
Mijn eerdere diagnose is dat er in de aansturing en ontwikkeling van de ict-huishouding wat schort. Ik vaktaal heet dit gebreken in de ICT-Governance.
Dit is an sich geen schande, mits de betrokken verantwoordelijken nu voordeel halen uit de genoemde adviesrapport van de Rekenkamer.
Indien de kennis en kunde onvoldoende aanwezig is binnen het ambtelijk apparaat, dan zou ik willen adviseren deze in te kopen bij die bureau's die met naam en faam dergelijke vraagstukken met vlag-en-wimpel hebben weten op te lossen bij evenknie soorten organisaties.
Rest mij nog de volgende adviezen mee te geven voor de betrokken functionarissen die verantwoordelijk zijn voor concernbrede projecten:
- Richt de focus niet alleen op de methode Prince2, maar kijk eerst naar de wijze hoe concernbrede programma's en projecten tot stand komen (bv. vanuit de Programmabegroting en de P&C-Cyclus);
- Haal een nieuwe werkwijze binnen die als defacto werkmethode de ICT-Governace vorm en inhoud kan geven; een zeer bekende methode hiervoor is CobIT - Common-Objectives-for-IT-Controls(trouwens, deze is ook door de toetsingscommissie van de Rekenkamer gehanteerd waarop het onderzoeksrapport 'Foutmelding in beeld' mee is gemaakt).
- Richt vervolgens een verantwoordelijke aansturingslaag in met bv. de CIO aan het roer, die ondersteunt wordt door een zgn. P3O, dat is een 'Portfolio, Programma en Project Organisatie'. Deze P3O kan de rol vervullen va het rechtstreeks ten uitvoer aan en aansturing brengen van de concernbrede programma's en projecten, maar kan ook als regie-orgaan functioneren in de hoofdrol als opdrachtgever.
- Bedenk vervolgens voor het P3O-Model een effectieve en efficiente aansturingsmodel, de zgn Project Governance Model, welk een onderdeel dient te zijn van de gehele ICT-Governance van de ict-huishouding.
- Kies vervolgens welke defacto werkmethoden deze P3O Organisatie mee gaat werken, bv.
> MSP (Managing Successfull Programmes) voor Programma Management (dit is het professioneel managen van meerjaren vak- en/of thema Programma's)
> Prince2 (Projects IN Controlled Environment) voor Project Management (dit is dus het professioneel managen van innovatie-, onderhouds- of service-projecten)
> PPFM (Professional Portfolio Management) voor Portfolio Management (dit is dus het professioneel managen van investeringen in programma's en projecten met als doel telkens de meest optimale bedrijfsvoordelen te behalen (business benefits)).
> M_o_R (Managing of Risks) voor het adequaat managen van allerlei soorten risico's in de totale ict-huishouding.
- Bovenop deze defacto methoden kunnen ook methoden worden ingelijfd voor adequaat Project Controlling, Auditing en Assessments.
- Trek vervolgens de juiste gekwalificeerde en gecertificeerde functionarissen aan die de volgende functies (of een combinatie hiervan) zullen vervullen:
> Auditor
> Business Consultant
> Business Analyst
> Programma Manager
> Project Manager
> Project Controller
> Risk Manager
> Portfolio Manager
> Project Management Officer (Manager P3O Bureau)
> Project Assistant
> Etc., etc.
- Zorg er bij aanvang voor dat de functiebeschrijvingen zodanig zijn geformuleerd dat ze tegemoet komen aan hoogopgeleide eisen voor vakmatige certiceringen, zoals de certificeringen CBAP (Certified Business Analysis Professional) voor de Business Consultant en de Busines Analyst, MSP/Prince2 voor de Programma Managers en de Project Managers, etc., etc.

Ten slotte, als de betrokken verantwoordelijken van mijn deze adviezen gebruik wensen te maken, dan ben ik best toe bereid mijn kennis en kunde in eigen vrije tijd berschikbaar te stellen.

Als oude rot in projectmanagement zou ik zeggen maak de zaak af waaraan je bent begonnen. Dus Prince2 invoeren zodanig dat deze wordt getuned en verankerd bij de gemeente Rotterdam.

Een ieder die Prince2 "doet" krijgt te horen dat hij maar een deel van projectmanagement krijgt. Het "softe" deel moet je elders opdoen.

Waar het vaak mis gaat - en dat is in Rotterdam niet anders - is dat P2 onderwezen wordt aan projectmanagers en -medewerkers maar helaas niet aan de opdrachtgevers. En dan valt de bodem onder het goed gebruik van P2 weg...

Prince2 ingevoerd?! Oh?

Niks nieuwe mensen en methoden naar binnen halen. Zorg er eens voor dat als er een keuze wordt gemaakt er vervolgens ook naar gehandeld gaat worden.

Ben geen ervaringsdeskundige, maar mijn indruk van Prince2 is dat het meer een projectadministratiemethode is dan een goede projectmethode.

En ik zie het wollige verhaal van AJ alweer voorbij komen, wat dat betreft past het wel bij de conclusies. de wollige bureaucratie aanpakken met wollige adviezen.

Maar ere wie ere toekomt, ik zou dit niet zo snel op papier kunnen zetten. (standaard template voor acquisitie en proefballonnetjes?)

Overigens lijkt dit bericht op een eentweetje tussen Rik Sanders, EH en Johny.

Ah, PINO dus (Prince In Name Only).....

PRINCE2 invoeren gaat niet om templates en regeltjes. Het gaat om gedrag. En niet aan de IT kant maar aan de business kant.

Een PINO invoering leidt er toe dat iedereen roept dat "volgens PRINCE2....". Een goede invoering zorgt ervoor dat projecten beter beheersbaar worden (en dat niemand over PRINCE2 roept). PRINCE2 is geen doel maar een middel.

In Nederland is over het algemeen het niveau van PRINCE2 laag; ik schat dat ongeveer 80% niet PRINCE2 maar PINO heeft ingevoerd. Waar ligt dit aan?
Sinds de introductie in Nederland is de aanpak gekaapt door IT leveranciers. En typische projectleveranciers (ook de interne) kunnen door de specifieke visie van PRINCE2 niet met de methode omgaan. In een Project Board zullen zij de Senior Supplier met de conflicterende business case zijn.
Daarnaast hebben deze IT leveranciers een ITIL achtergrond. Maar Beheer (ITIL) staat cultureel haaks op projecten. Stabiliteit vs. verandering. De cursussen en adviezen van deze IT/ITIL leveranciers geven geen goede weergave van de principes: ze zullen PRINCE2 als een bureaucratisch, template gedreven trucje presenteren. Hierdoor zal ook het meer senior management geen interesse meer hebben.
Het kan ook heel anders!

BN-er: kijk eens naar: www.viergever.info/nl/prince2ns.aspx

Dan zie je dat het geen administratieve aanpak is maar toegevoegde waarde kan hebben nadat wel goed is ingezet!
Het bewijs? Ik heb succesvolle implementaties achter de rug in zeer bureacratische en politieke omgevingen.

Aan Nico Viergever:

Eindelijk een vakman waar ik in gesprek mee kan treden.
Ik geef je volkomen gelijk. Je analyse, je bijdrage en je inspeling op het vraagstuk zijn subliem. Hier kan de gemeente Rotterdam mee geholpen worden.

Ik heb er alom vertrouwen in dat je met succes Prince2 hebt ingevoerd in zeer bureacratische en politieke omgevingen.

Het is het bekende verhaal: als het commitment van de top ontbreekt wordt het niet veel. Welke wethouder of gemeentesecretaris bemoeit zich nu met het naleven van methodieken?
En als het dan, zoals nu, uit de hand loopt qua tijd, geld en resultaat, wiens lot is dan met het fiasco verbonden? Niemands lot - iedere verantwoordelijke blijft zitten.
Wie mogen de kosten dragen? De belastingbetalers. Die van Rotterdam? Nee, die van het Rijk. En vindt het Rijk (regering, parlement) dat erg? Nooit gemerkt.
Kortom: er is geen regelkring om de kwaliteit van projectuitvoering te beheersen.

Dank je, Johny.
Ik ben helaas grotendeel een roepende in de woestijn door ingeslepen gewoontes in projecten en door de reputatie die PRINCE2 in de loop der jaren heeft opgelopen.
En ook de terechte kritiek van Van Zanten speelt mee bij het roepen in de woestijn.

Maar als Rotterdam inderdaad wil praten, sta ik natuurlijk open.

Er zijn de laatste jaren meerdere methodes geboren en in de markt gezet om een verbetering van het proces en daardoor een beter project/product te realiseren.

In de praktijk komt het erop neer dat je uit een methodiek haalt wat je op dat moment in het project nodig hebt.
Maar het blijft altijd ter ondersteuning. Of je nu volgens ITIL werkt, de Prince2 methodiek handteerd of voor de geleerde de PMI maatstaven in stelling brengt.

De algemene basis blijft nog altijd gebruik je boeren verstand. Zeg wat je doet en doet wat je zegt en verspreid dit breed in je organisatie. Dit betekend dat de afspraken gemaakt in de ivoren torens ook bekend zijn op de werkvloer. Daarnaast staat of valt alles met drachtkracht.
Motivatie (buttom up)vanaf de werkvloer is al voor 50% winst.
Irritatie, door (buttom down)vanaf bovenaf staat voor 100% tegenwerking , onzekerheid, veiligstellen van eigen omgeving(en) dus mislukking.

Naast een/de goede manier van communiceren in je veranderingsproces van de infrastructuur zowel op hard- software en organisatie is te zorgen dat alle partijen dezelfde taal spreken en dezelfde doelstellingen nastreffen.

Hiervoor zijn geen dure consultants nodig. maar kan je beginnen met de boekjes ITIL en Prince2 foundations te verspreiden . Hierop certificaten te laten behalen, zodat een ieder het weet dat zwart , zwart is en wit , wit. Dit dan ook niet meer doorelkaar kunnen halen.

Diegene die dat wel doen weet je gelijk van dat ze niet gemotiveerd zijn in de doelstellingen en kan je via HRM op sturen.

Rotterdam is een stad die durft en ik heb in werkgroepen en presentaties dhr. van de Herik (oud Feijenoordvoorzitter) ook nog weleens horen roepen, oja en wat durven ze dan.... hier ligt dan de uitdaging:

Een stuk zelfreflectie, met insteek zoals het nu gaat "werrukt ut nie", stel een haalbaar (schaalbaar) plan van doelen op en zorg ervoor dat ze 1 voor 1 slagen . Hierdoor groeit het zelfvertrouwen in de organisatie en je profiel als stad

Johny, in het rapport staat dat het vooral mis is gegaan op het politiekambtelijke aansturingsniveau van de programma's en projecten. Nog een paar blikken MSP, Prince2, Cobit, CPM, CISSP, CBCM, CBIP, CBPM, CBAP etc. mensen opentrekken, is dan niet zinvol. De meeste opdrachtgevers moeten gecoached worden om hun rollen binnen Prince2 goed te kunnen uitoefenen.

Door de vergroting van de leefwereld volgen veranderingen elkaar steeds sneller op, zowel binnen bedrijven als binnen overheden. Doorvoeren van veranderingen is dus een constante factor geworden waar organisaties ofwel ondernemers mee te maken hebben.

Het adequate kunnen doorvoeren van veranderingen is daarbij voor commerci?le of maatschappelijk georienteerde ondernemers een ?must? om te overleven. Voor overheden en instanties is het een essenti?le factor geworden om te kunnen (blijven) voldoen aan de steeds weer wijzigende vraag, die het publiek en de politiek stelt. Dit geldt voor alle overheidsdiensten, of dit nu een Bureau Jeugdzorg is, de politie, de gemeente of de belastingdienst.

De enige zekerheid van ondernemers zijn dus de permanente veranderingen! Om als onderneming om te kunnen gaan met die veranderingen, wordt gebruikt gemaakt van de principes van verandermanagement.

Echter veranderingsmanagement gaat verder dan projectmanagement. De standaard projectmethodieken (PRINCE2, PMI en IPMA) richten zich voornamelijk op het behalen van een resultaat.

Veranderingmanagement tracht het beoogde effect van het nieuwe PM resultaat te implementeren. En dat is uiteindelijk wat we allemaal willen realiseren.

Uit veel verschillende onderzoeken blijkt dat 60 tot 80 procent van alle veranderingen en/of projecten mislukken of op z'n minst niet voldoen aan de doelstellingen die zijn opgenomen in de plannen.

Nu kan je de vraag als organisatie stellen, waarom continue veranderen als er een gemiddelde kans van 80% bestaat dat dit mislukt? Waarom zoveel investeren als de kans van slagen maar gemiddeld 20% is?

Met andere woorden het succes en de verandering van organisaties hangt dus af hoe goed ze in staat zijn om veranderingen met behulp van projectmanagement uit kunnen voeren?

John Roos
06 81430098

Aan ICT-er, (wie dat ook mag zijn?)

Inderdaad, niemand zit te wachten op titels en afkortingen. Dat geef ik grif toe. Waar men wel behoefte aan heeft is deskundigheid, denkkracht en expertise. En deze worden, in onze westerse maatschappij behaald bij gerenomeerde educatie instituten waar certificeringen als blijk van bewezen deskundigheid wordt afgegeven.

Een ander voorbeeld, als ik naar een chirurg moet en die blijkt niet eens zijn doctoraal in de chirurgie behaalt te hebben, dan weet ik welke beslissing vrijwel iedereen zal nemen. Jij toch ook mag ik hopen, want niemand laat zich medisch behandelen door een kwakzalver die geen accreditatie van welke gerenomeerde vakvereniging of educatie instituut dan ook heeft behaald. Een dergelijke wijze van het scheppen van vertrouwen in deskundigheid geldt eveneens in elke vakgebied in onze moderne maatschappij. Dus ook binnen de ICT.

Trouwens de methoden Prince2 en MSP zijn in de praktijk bewezen Best Practices die het jantje-boeren-verstand veruit te boven gaan. Menig een organisatie die dergelijke Best Practices goed heeft ingevoerd en goed hanteert heeft hier enorm veel baat bij gehad. Waarom het wiel weer opnieuw uitvinden als die al bestaat, je kunt wellicht aandacht schenken in het ontwikkelde wiel nog beter te laten functioneren.
Deze kans ligt nog open voor de gemeente Rotterdam.
De tijd zal het leren.

Johny, jij bent gezien jouw uitgingen erg geiteresseerd in ICT/bedrijfskundige methoden, modellen, technieken en al hun raakvlakken. Het college, de hoofden van dienst en andere directeuren hebben geen tijd om in die materie te duiken. ICT is voor hen een klein onderdeel van het werk. Zij willen alleen weten hoe jij hen kan helpen hun rol in de ICT-gerelateerde projecten en programmas goed te vervullen en of dit helpt om politiek-bestuurlijke doelen te bereiken..

En Johny, ik heb meerdere bullen, een doos vol certificaten en diplomas, maar ik weet heel zeker dat de genoemde managers dit geheel niet interesseert. Dat ik met Prince2 ervaring heb opgedaan en op hoog managementniveau geadviseerd heb, dat zal ze wellicht kunnen aanspreken. Maar dat zal pas zijn nadat zijzelf de behoefte aan Prince2 coaching voelen en geen moment eerder. Sterker nog, zoals je gemerkt hebt, raken zelfs jouw collega?s geprikkeld als je steeds weer met een riedel van methoden, modellen, technieken en certificaten op de proppen komt.

Aan ICT-er, (wie dat ook mag zijn?)

Dan heb je mij totaal verkeerd begrepen.
De oplossing voor de gemeente Rotterdam is gelegen in het onder de aandacht brengen aan betreffende bestuurders dat er oplossingen c.q. Best Practices voor handen zijn die in vele vergelijkbare organisaties hun vruchten met groot succes hebben geleverd.

Het gaat bij mij om het wijzen op de juiste richting i.p.v. een eigen oplossing aan te dragen, waarvan nog moet blijken of deze aanslaat in de praktijk.

Daarna komt bij de inrichting van de nieuwe werkwijze gepaste aandacht voor methoden, technieken en modellen. Reden hiervoor is om de complexiteit in de dagelijkse praktijk handen en voeten te geven. Wat de namen van deze methoden, technieken en modellen zijn, zal mij in beginsel een worst zijn. Omwille van transparantie en geloofwaardigheid lijkt mij het ook raadzaam aan betrokken bestuurders kenbaar te maken uit welk vat er getapt wordt. De methoden, technieken en modellen zijn geen doel op zich, maar dienen om specifieke vraagstukken handen en voeten te geven waardoor er een gemeenschappelijk referentiekader wordt geschetst die voor elk der betrokkenen leidt tot herkenbaarheid en acceptatie. Niets meer en niets minder.

In mijn beleving hoeven wij het ook niet altijd over de namen van deze instrumenten te hebben, maar het schept wel een band en verhoogt daarmee de acceptatie om de hamers en bijtels bij de juiste namen te noemen.

Dat sommige van deze instrumenten in de ICT een slechte naam hebben is niet zo gelegen aan de methoden an sich, maar eerder hoe ze zijn ingevoerd en hoe adequaat ze worden gebruikt en hoe ze ook georganiseerd t.o.v. elkaar zijn. Kortom, laten we geen woordenstrijd op na houden, maar eerder hoop en richting aan de betrokken bestuurders van de gemeente Rotterdam geven dat er werkbare en goed doordachte instrumenten voor handen zijn die hun problemen effectief kunnen oplossen.

En jazeker, ik ben het met je eens dat dit muziek in de oren behoort te zijn van de probleemhebbende bestuurders van de gemeente Rotterdam.

Mede gelet op mijn jarenlange expertise kan ik oplossigen aandragen voor dergelijke organsiaties, hetzij via de bekende Best Practices, hetzij via een bewezen bedrijfskundige / informatiekundige aanpak.

In mijn beleving geldt: Als iets niet kan zoals het zou moeten, dan moet het maar zoals het kan. Kortom, het zijn niet de instrumenten waarin de oplossingen zit als einddoel, maar deze Best Practice instrumenten kunnen best ingezet worden als hanteerbare instrumenten voor het oplossen van herkenbare problemen in de ict-huishouding, dus ook voor de gemeente Rotterdam.

Trouwens uit onderzoek is gebleken dat de volgende algemene factoren leiden tot succesvolle resultaten:
+ vertrouwen
+ zekerheid (veiligheid)
+ deskundigheid
+ betrokkenheid
+ empathie
+ responsiviteit
(Zie op internet, Wikipedia: Het ServQual Model).
En kijk in de praktijk waarin het meestal misgaat in de dienstverlening (bv. Project- of programma dienstverlening). Vertrouwen wordt geschonden, deskundigheid is ver te zoeken en betrokkenheid wordt meestal aan 1 partij (de ingehuurde) overgelaten in de hoop dat het probleem dat opgelost moet worden vanzelf wordt verholpen.

Ik hoop dat je dit met mij eens bent.

Johny, reken maar dat de bestuurders verteld is wat ze moeten doen. Mensen zoals Hans Nijman zijn daar al een paar decennia bezig om die theoretische kennis bij bestuurders en directeuren van Rotterdam op te poetsen.
Wat anders is dat de bestuurders en directeuren, meestal geen ervaring hebben met Prince2 e.d. en het daarom niet goed begrijpen. Meer dan 99% van de Prince2 ervaring zit bij het middelmanagement en lager. Logisch dat 80% van Prince2 projecten in PINO eindigt.

Prince2 is goed toepasbaar bij grote ICT-omgevingen (net als MSP, ASL en ITIL). Maar je zult de bestuurders en (vak)directeuren wel een handje moeten helpen. En dat laatste is een vak apart.

Aan ICT-er.

Nu daar we qua zienswijze op 1 lijn in dit vraagstuk van de gemeente Rotterdam zijn belandt, wil ik toch graag weten wie de ICT-er is. Stuur je gegevens naar mijn zakelijk emailadres die ik al eerder via deze nieuwssite bekend heb gemaakt. Ik wil toch graag 1-op-1 met jou van gedachten wisselen met als doel te bezien waar wij de handen ineen kunnen slaan als zakelijke deskundigen.

weer 2 centen:

Bewustwording en gedragsverandering, daar moet eerst aan gewerkt worden. Schuif daarna een methode naar binnen die op pragmatische wijze wordt ingebed in de organisaties. Dat alles kan met minimale inzet van externe expertise. Er zit genoeg kennis en kunde binnen de Gemeente, alleen zal dat eens de ruimte moeten krijgen.

en ik word persoonlijk aardig kriegel van het hoogdravende gewauwel van sommigen die daadwerkelijk denken hiermee een opdracht te kunnen verkrijgen.

@ BN-er
Als je last krijgt van de serieuze kennisuitwisseling tussen professionals, dan adviseer ik je voortaan niet meer deel te nemen aan deze discussies. Kennelijk is het niet goed voor je gezondheid of je gemoedsrust of is het te hoog voor je gegrepen.

Beschouw dit als een gratis, welgemeend positief advies van iemand die altijd het beste voor heeft met zijn medemens, dus ook met jou.

Het ga je verder goed, hoop ik oprecht voor je!

@Johny


Dank voor je zorgen en je oprechte wensen.
Ik denk ook dat het allemaal te hoog gegrepen is voor mij. Bovendien blijkt het inderdaad niet goed voor me te zijn om stukken te lezen van mensen die zichzelf wel erg serieus lijken te nemen.

Ben wel blij dat je (ongevraagde) advies gratis is ;-)

Niettemin hoop ik (ook) oprecht dat je de kans krijgt je kennis en misschien ook wel kunde toe te mogen passen bij de Gemeente. Wie weet lezen we dan eens een success story in de Computable over een paar jaar.

"Nothing right on the left side, nothing left on the right side"

Wat een verkapt sollicitatie topic, met een vleugje contact advertentie.
Ik los het op, en wil graag met je praten.
Monsternoard meets lexa

Ga aub nog een papiertje erbij halen, om hierna in de praktijk te testen en te hobby'en.
We hebben nog meer mislukte projecten van zelfbenoemde goeroe's nodig, en dan het liefst van belasting centen.

Nog meer boeken en papiertjes en wijsheden om een pragmatische aanpak te omzeilen.
Want procedures en methodieken zijn bewezen en werken.
Iets wat uit alle artikelen blijkt tenslotte.

In het land van de blinde.....

Fijn weekend, en hopelijk lukt het solliciteren.

Bashing game over

@Peter,

Ik begon echt de indruk te krijgen dat wij elkaar begonnen aardig te vinden. Echter, ik sta perplex van je misvattingen aangaande mijn bedoelingen.

Ik zal je geheugen eens opfrissen, want kennelijk blijk je erg hardleers te zijn, wat immers begrijpelijk is, want al je voorspellingen ten spijt, zijn al je adviezen gebleken gebakken lucht te zijn.

Aangaande mijn goed ontwikkelde mentale vermogens kan ik je wederom melden dat ik geen theoreticus pur sang ben, maar ik pas bewezen goede theorie in de praktijk toe met als doel resultaatgericht en op succcessen gedreven te zijn. En met deze aanpak is het mij altijd gelukt de soms zeer ingewikkelde vraagstukken in het leven het hoofd te bieden. Mocht blijken dat mijn theoretische basis in de praktijk bijgesteld moet worden, dan doe ik dat ook. Dat heet met een mooi engels woord: common sense (dit is: gezond boeren verstand).

Een zeer wijze intellectueel waar de moderne wetenschap en techniek op is gestoeldt (Albert Einstein) zei eens: Er is niets beter dan een praktisch hanteerbare theorie. En hij kon het weten want zijn gedachtengoed wordt tot vandaag nog alom geprezen, het blijkt in de praktijk de toets der kritiek te hebben doorstaan.

Kortom, ik vermoedt dat jij mij stigma's probeert op te plakken die kant noch wal raken. Ik ben geen pure theoreticus, maar maak graag gebruik van in de praktijk bewezen goede theorie uit met name de vakgebieden bedrijfskunde en informatica.

En jawel, mensen zoals jij die alleen vertrouwen op hun eigen beperkte intellectueel vermogen brengen alleen schade aan in de praktijk want hun gedachtengoed is in de praktijk nooit bewezen en stoelt daarom op zeer risicovolle luchtballonnen. Gevaarlijk dus!

Kortom, voor de zoveelste keer moet ik je weer terechtwijzen met zo'n waardevolle levensles van Albert Einstein. Ga je het eens door hebben en in de praktijk ook toepassen? Ik wens je daarbij alle succes, want je zal het hard nodig hebben om de puinzooi die je in je carriere teweeg hebt gebracht met een gerust hart aan het einde van je loopbaan eens op te ruimen.

En nog even dit, indien ik bij de gemeente Rotterdam wil solliciteren dan had ik je dat zeker niet via dit nieuwsmedium kenbaar gemaakt. Wat mijn loopbaanplannen zijn is voor mij een grote zekerheid en voor jou een grote vraag. Wees maar niet bang, we komen niet meer in een werkrelatie als toen. Dat is verleden tijd, en die herhaalt zich in mijn leven nooit.

Het ga je goed in alles, is mijn oprechte wens voor je!
En, wordt eens volwassen en erken dat je van je loopbaan toch een grote vuilnisbelt hebt gemaakt. Misschien kan de AVR je te hulp schieten om deze rotzooi eens op te ruimen. Veel succes ermee! Het wordt eens tijd, vindt je niet?

@Johny

Lang geleden dat ik iemand met zoveel woorden zo weinig heb zien zeggen

En het "moddergooien" en het "terechtwijzen" hierboven getuigt mijns inziens niet van professionaliteit, alle titels en certificaten ten spijt.

Je doet me denken aan een externe consultant die een aantal jaar geleden bij mijn toenmalige werkgever werd binnengehaald om een veranderproces te ondersteunen. Binnen 2 weken was hij met de noorderzon vertrokken.....zonder succes.
Wij (een club techneuten) konden alleen maar concluderen dat hij een mooi zwamverhaal had, wat kant noch wal raakte, en wat absoluut niet te passen was op onze bedrijfsprocessen, bedrijfscultuur en onze filosofie/strategie.

Heren, dit moet niet zo verder gaan.
De topic Gemeente Rotterdam faalt met Prince2 en die van Gemeente Rotterdam heeft geen grip op ICT, staan centraal, niet de (vermeende) persoonlijkheden van de deelnemers van de discussies.

Ik vind gemeenten juist heel goed in standaarden.. Ze falen standaard!

Dames en heren,

de discussie tussen enkele mensen op deze pagina begint zich te verlagen tot moddergooien en schelden. De redactie heeft daarom besloten enkele van deze reacties te verwijderen en jullie erop te wijzen dat wij dergelijk gedrag niet toestaan. Op dit moment worden reacties direct geplaatst en in een later stadium door de redactie alsnog op waarde beoordeeld. Binnenkort gaat dit echter veranderen. Dan worden reacties eerst beoordeeld alvorens op de site te verschijnen. Daarnaast krijgt iedereen nog maar een bepaald aantal keer de mogelijkheid om (anoniem?) te reageren. Daarna moet men zich registreren. Dan zijn we ook af van het altijd maar onder een schuilnaam hakken en schelden.

Methodes zijn prima indien men zich hier aan committeert. Het is nu toch wel duidelijk dat het binnen het concern Rotterdam daar aan schort.

Prettig dat mensen zich willen opwerpen met allerhande oplossingen, alhoewel ik er wel een vervelend gevoel bij krijg.

Open sollicitaties stuur je naar het stadhuis en niet als reactie op een artikel in de Computable.

Het stuk van de Rekenkamer in detail bekeken. En nu toch een aantal aanbevelingen gezien die de problemen alleen maar zullen vergroten.

Veel organisaties, (vooral) ook de overheid, werken vanuit een sterk centralistische gedachte. Hierbij krijgen dus stafafdelingen macht en dit is vaak de oorzaak van veel problemen, zeker wanneer er veranderingen moeten plaatsvinden. Dit speelt ook bij de Rotterdamse problemen en zal zelfs ernstiger vormen aannemen wanneer de aanbevelingen van het rapport worden overgenomen.
- De afdeling DMC heeft veel macht en moet volgens het rapport meer macht krijgen. Maar hierdoor zullen alleen op papier goede Business Cases ontstaan. Zij staan immers aan de zijlijn en hebben geen enkel belang bij de projecten.
- Het rapport (pagina 75) stelt dat ?alle projecten moeten worden aangemeld bij de CIO die over de projecten besluit en de monitoring uitvoert?.
- Dezelfde CIO wordt op pagina 28 gezien als Executive.
- Door het rapport heen wordt gesteld dat allerlei lijnrollen standaard programma/project rollen zouden moeten krijgen. Zowel PRINCE2 als MSP stellen terecht dat per initiatief rollen op maat moet zijn en dus geen standaard invulling van lijnrollen.

Ik ga hier niet in op alle zaken die ik in het rapport heb gelezen maar het is duidelijk dat de rollen en verantwoordelijkheden niet goed zijn of worden gedefinieerd.

Vooral in de rol van de CIO gaat het, zoals zo vaak, mis. De CIO is een leverancier, heeft verantwoordelijkheden voor het leveren van diensten maar zou geen macht mogen hebben voor projecten waarvan de verwachte baten niet binnen zijn domein liggen. In een project board zou de CIO de rol van Senior Supplier (bij een project met een interne leverancier) of een gedeelte van de rol van Senior User (vanuit de technisch support gedachte (SLA); bij een project met een externe leverancier, zie: www.viergever.info/nl/p2sla.aspx ) hebben. Nooit van Executive; de CIO heeft simpelweg geen direct belang bij de Business Case.

De lijn moet (weer) de macht krijgen. Niet een orgaan als DMC, zeker niet de CIO (zie het interview op: www.viergever.info/en/ref_epo.aspx ). Als in de lijn wordt afgerekend, hoeft de Gemeente Secretaris ook niet overal bij worden betrokken, zoals wordt aanbevolen.

Wellicht is dit in de woordenbrij hierboven al eens gezegd, maar ik zie te vaak dat de invoering van Prince2 toch een PINO resultaat heeft.

Natuurlijk zijn er dan fouten gemaakt etc etc.

Een van mijn vermoedens is, dat het niet werkt omdat Prince2 een van oorsprong Engelse methode is. Nederlanders werken over het algemeen beter in het "samen naar het resultaat" model.

Onze cultuur zou wel eens niet kunnen passen bij de methode.
Datzelfde geldt overigens ook voor de invoering van SAP (typisch hierarchisch denken) in een Nederlandse sociale structuur.

En nu nog een methode verzinnen die wel in onze cultuur past. ;)

Wellicht is dit in de woordenbrij hierboven al eens gezegd, maar ik zie te vaak dat de invoering van Prince2 toch een PINO resultaat heeft.

Natuurlijk zijn er dan fouten gemaakt etc etc.

Een van mijn vermoedens is, dat het niet werkt omdat Prince2 een van oorsprong Engelse methode is. Nederlanders werken over het algemeen beter in het "samen naar het resultaat" model.

Onze cultuur zou wel eens niet kunnen passen bij de methode.
Datzelfde geldt overigens ook voor de invoering van SAP (typisch hierarchisch denken) in een Nederlandse sociale structuur.

En nu nog een methode verzinnen die wel in onze cultuur past. ;)

De nieuwste versie van PRINCE2, van 2009, komt in twee manuals. Een als opvolger van het oude manual "Managing succesful projects with PRINCE2". Daarnaast nu ook: "Directing succesful projects with PRINCE2", met als doelgroep directie- en stuurgroepleden. Dat tweede manual kan flink helpen bij de invoering van PRINCE2, juist boven het niveau van de projectmanager. Lijkt me een aanrader voor enige dames en heren in Rotterdam...

Is PRINCE2 nu eigenlijk een doel of een middel? Dat vraag ik me af als ik dit lees. Ik weet uit eigen ervaring dat er binnen de gemeente heel veel projecten (met ICT component)uitgevoerd worden en dat er daarvan ook vele slagen. Dat blijft helaas onderbelicht.

PRINCE2 is een middel en geen doel. Het geeft je handvatten over processen binnen projectmanagement. Het zegt overigens nog niks over de competenties van de projectmanager.

Je kunt gecertificeerd zijn tot op het bot, maar dat maakt je nog geen goed projectmanager.

Inderdaad, Prince2 legt alleen de nadruk op de harde, instrumentele kant van het vraagstuk Projectmanagement.

Projectmanagement is mijns inziens in beginsel een managementvraagstuk waarbij vele onderwerpen belicht moeten worden en in goede samenhang met elkaar ingevuld moeten worden.

In mijn visie moet projectmanagement eerst goed georganiseerd worden en al de betrokken partijen moeten over de juiste bekwaamheden bezitten.

Voor de projectmanager geldt dat zij/hij minimaal goed ontwikkelde managementvaardigheden moet bezitten en goed moet kunnen organiseren, samenwerken en communiceren.

Prince2 legt hier niet expliciet de nadruk op, maar richt zich eerder op de harde kant van projectmatig werken, zoals het opstellen van plannen, begrotingen, producten, schema's en modellen. De zachtere onderwerpen van projectmatig werken komen in Prince2 minder aan de orde.

Kortom, ik ben het volledig mee eens met de volgende bewering: 'Je kunt gecertificeerd zijn tot op het bot, maar dat maakt je nog geen goed projectmanager'.

JustPassingBy, IPMA certificering probeert aan te geven op welk projectmanagementniveau je inzetbaar bent. Dat geldt deels ook voor PMBoK.

Alleen jammer dat PMI/IPMA geen aandacht besteden aan de redenen waarom zoveel projecten fout lopen:
- rechtvaardiging van het project (Business Case)
- rollen en verantwoordelijkheden
- gericht op producten i.p.v. activiteiten
Deze drie onderdelen zijn essentieel binnen PRINCE2 (inderdaad geen doel, maar wel een uitstekend framework, als goed gebruikt).

Een aantal commentaren op dit artikel leggen de nadruk op falend opdrachtgeverschap. Waarschijnlijk in dit geval helemaal terecht! En dit heeft veel te maken met de Business Case en rollen & verantwoordelijkheden.

@Nico PMI en IPMA schenken daar inderdaad geen aandacht aan, maar dat doet PRINCE2 ook niet. Het zijn handvatten om een project te sturen en te controleren.

Als een project fout loopt kun je dat niet wijten aan een IPMA of een PRINCE2, maar of aan het feit dat het resultaat niet binnen tijd en geld word opgeleverd (verantwoordelijkheid projectmanager) of dat het resultaat niet (voldoende) bijdraagt aan het doel van de businesscase (verantwoordelijkheid opdrachtgever)

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×