Managed hosting door True

Kleine koninkrijkjes

 

De Algemene Rekenkamer gaat alle mislukte ict-projecten bij de overheid sinds 2000 in kaart brengen. Een berucht voorbeeld daarvan is P-Direkt.

Als oplossingen problemen worden
In deze serie worden ict-projecten belicht die bedrijven en/of overheden in een lastig parket hebben gebracht.
Wie?
In juli 2003 besloot het kabinet de personeelsregistratie en salarisadministratie van verschillende departementen te bundelen en zodanig te automatiseren dat medewerkers zelfstandig verlof aan kunnen vragen en salarisgegevens op kunnen vragen. Door het personeelsbeheer te centraliseren en deze zelfbediening mogelijk te maken hoopte het kabinet ongeveer 1000 fte te besparen.

Wat ging er mis?
In september 2004 sluit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) een contract voor de ontwikkeling van P-Direkt met een consortium van IBM en Logica CMG. In oktober 2005 wordt het contract ontbonden.

De consequenties?
Het Rijk ontving een niet voltooide versie van P-Direkt en moest daarvoor 20,8 miljoen euro betalen aan IBM en Logica CMG. De Rekenkamer, in een rapport dat op 16 mei werd aangeboden aan de Tweede Kamer: "Over de uiteindelijke gebruikswaarde van deze tussentijdse producten zijn twijfels naar voren gebracht."
Rob van den Hoven van Genderen, juridisch consulant en docent ict-recht aan de Vrije Universiteit en expert op het gebied van ict-overeenkomsten: "Wat ik in de praktijk zie, is dat exit-regelingen richting overheid redelijk luxe zijn voor de leverancier. Je ziet dat er erg weinig een beroep wordt gedaan op boetebedingen of schadevergoedingen. Men wil de relatie met de leverancier goed houden, want er is een bepaalde afhankelijkheid. De overheid neemt daardoor relatief snel de schuld op zich, tragisch genoeg misschien ook omdat het hier geld uit de algemene middelen betreft."

Hoe kwam dat?
De Rekenkamer: "Al vrij snel na het afsluiten van het contract voor de ict-component ontstaat er tussen de contractpartijen verschil van mening over de afspraken en de stand van zaken ten aanzien van de te automatiseren regelgeving." Er werd een pauze ingelast, waarbij een plan van aanpak werd gemaakt en de partijen bovendien een exit-regeling afspraken voor het geval ze het contract willen beëindigen. Van die exit-regeling maakten de partijen uiteindelijk in oktober 2005 gebruik.
Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Guusje ter Horst: "De ontwikkeling van P-Direkt stond onder zeer hoge tijdsdruk vanwege de volumetaakstellingen van het kabinet Balkenende II." "Onder die druk werd de wens om P-Direkt zo snel mogelijk tot stand te brengen te dominant, en werden positieve signalen door de opdrachtnemer en -gever in de aanbestedingsfase beter verstaan dan negatieve."
Van den Hoven van Genderen: "Problemen bij grote automatiseringsprojecten komen altijd op hetzelfde neer: onvoldoende communicatie. Klant en aanbieder denken dat ze het over hetzelfde hebben, maar dat is eigenlijk nooit zo. Dat komt vooral omdat de aanvrager vaak niet precies weet wat hij wil. Hij vergeet bijvoorbeeld dat de faxen ook moeten kunnen worden aangestuurd, dat er een customer relations programma is dat weer gekoppeld moet worden aan betalingsmechanismen, enzovoort. Ik heb een aantal keren meegemaakt dat een klant begint met zo'n tien deliverables, maar dat het er aan het einde van het project zeventig blijken te zijn."

Had dat niet anders gekund?
Van den Hoven van Genderen: "Om dit soort problemen te voorkomen is een langdurig voortraject nodig waaruit een gedetailleerd programma van eisen moet rollen, zodat er wederzijds begrip bestaat over wat gevraagd is en geleverd gaat worden. En je moet mijlpalen vaststellen en kijken wanneer bepaalde deliverables geleverd moeten worden. Verder moeten er goede expertiseteams worden samengesteld, vanuit beide partijen. En het is belangrijk dat de stuur- en overlegcommissies die de zaak in de gaten moeten houden ter zake kundig zijn. Pas als dat allemaal in orde is, kun je met elkaar in zee gaan. Zo niet, dan kom je elkaar later tegen en gaat het geld kosten.
"In dit geval waren die afspraken niet helder gesteld, en de sturing was ook niet helder volgens rapport van de Rekenkamer. Er is geen goede risicoanalyse gemaakt en bovendien bestond er ook onvoldoende draagvlak in de organisatie. Dat heb je vaak bij ambtelijke organisaties. Ik weet natuurlijk niet wat er allemaal heeft gespeeld, maar gegarandeerd dat er allemaal kleine koninkrijkjes bij betrokken waren, waarvan de positie veranderde. Daar krijg je strubbelingen van. Dat kun je van tevoren al zien aankomen."

Hoe verholpen?
P-Direkt is vanaf 1 januari 2006 verder ontwikkeld, maar op een minder ambitieuze manier. Het systeem wordt nu gefaseerd ingevoerd, waarbij volgens de minister ‘de bestaande situatie en mogelijkheden van de ministeries het vertrekpunt zijn en marktpartijen alleen waar nodig worden ingeschakeld.' Daarnaast is de tijdsplanning realistischer geworden: P-Direkt zal nu pas in de loop van 2009 volledig worden opgeleverd.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2262695). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Waarom voor 60m geen task-force ICT maken werkzaam bij de overheid? Een groep experts met goede begeleiding, voor 60m kan je al snel een groep van 20 man 5 jaar aan de gang houden. Stel daarvan 10 programmeurs, die flansen zo'n databaseje zo inelkaar. Het is mij volledig vaag waarom allerlei lokale overheden/ziekenhuisen etc allerlei zeer dure projecten initieren, er zal toch wel een punt zijn (zeg ~6 miljard) waar het veel kost-effectiever wordt om dit centraal en in-house te ontwikkelen? Ben je meteen ook eigenaar van de code. Niet voor niets gaat IBM steeds meer de services kant op, er is kennelijk daar behoorlijk wat meer marge te halen.

...begin eens met iemand te benoemen die boven de talloze koninkrijkjes staat: een opdrachtgever die verantwoordelijk is voor de afbakening van de functie(s) die ondersteund moeten worden; iemand die bepaalt wat er wel en niet moet gebeuren; en iemand die afgerekend kan worden op het resultaat.

De opmerking over foutieve danwel ontbrekende communicatie is terecht. Projecten gaan in de meeste gevallen om 1 van 2 redenen (of allebei) fout; communicatieproblemen of onduidelijke deliverables. Een professionele projectmanager weet dit. En daar wringt de schoen. Men denkt na een Prince2 training (o.i.d.) voldoende te weten over PM. Voor dit soort grote projecten dien je echter een PMP-gecertificeerde PM in te zetten met een aantoonbare ervaring in soortgelijke, vaak globale projecten. Als ik de verslaggeving rond het p-direct project bekijk, is dit dus niet gebeurd! Beginnen met 10 deliverables en eindigen met 70 is voor mij duidelijk een project wat vanaf het begin verkeerd is opgezet. Ok, we hebben hier te maken met de overheid, en dan kun je altijd wijzigingen verwachten. Maar een goede PM weet dit en houdt hier rekening mee. Conclusie: weggegooid geld en een onbruikbaar product.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×