Managed hosting door True

'Uitbesteding kost meer dan het oplevert'

 

40 procent van de ict-managers en -professionals vindt dat uitbesteding van bedrijfsprocessen meer kost dan het oplevert. Volgens hen wegen besparingen niet op tegen de kosten die dit op langere termijn meebrengt, zoals indirecte kosten voor regievoering en contractbeheer. 27 procent van de respondenten vindt dat uitbesteding wel meer oplevert dan het uiteindelijk kost. Dat blijkt uit onderzoek in het kader van de Computable ICT Services Guide 2010.

Aan het onderzoek deden in totaal 1851 respondenten mee, ict-managers en ict-professionals uit grote en kleine Nederlandse organisaties. 9 procent van hen gaf aan niet te weten of uitbesteding van bedrijfsprocessen per saldo geld bespaart of niet. De resterende 24 procent staat neutraal tegenover de stelling dat besparingen door outsourcing niet opwegen tegen de extra kosten op langere termijn.

Meer dan de helft van de respondenten (54 procent) geeft aan dat hun organisatie enkele bedrijfsprocessen of delen daarvan heeft uitbesteed aan een derde partij. Het gaat daarbij vooral om het beheer van infrastructuur, zoals servers, hosting, storage en netwerken (51 procent). Bovendien heeft 37 procent de softwareontwikkeling uitbesteed, 32 procent het applicatiebeheer en 29 procent het werkplekbeheer.

Offshoring

Respondenten zijn verdeeld over het uitbesteden van bedrijfsprocessen naar het buitenland (offshoring). 29 procent vindt het geen probleem en 27 procent juist wel. Een kwart van de ondervraagden laat hun mening afhangen van het uit te besteden proces. De resterende 19 procent weet geen antwoord te geven.

In de ICT Services Guide, die 21 mei verschijnt, worden leveranciers per ict-deelgebied door respondenten beoordeeld op zaken als kennis, betrouwbaarheid, prijs en klantcontact. Ook reageren de deelnemers op stellingen over open source, beheermethodieken, service-level agreements, cloud computing en dus outsourcing.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3324603). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Als uitbesteding meer kost dan het oplevert draai je het toch terug? Gezien economische crisis lijkt dit een stap waarover je niet lang na hoeft te denken als ICT manager en directie.
Bedrijven die leven van het aanbieden van outsourcing zullen dergelijke acties niet erg waarderen, want zij houden immers de mythe graag in stand dat je als bedrijf geld kunt besparen. Het is al veel vaker gebleken dat outsourcing helemaal niet zoveel oplevert als wel gedacht.

'Dan draai je het toch terug' Meestal gaat het om meerjarige contracten, overname van mensen en leuke (lees 'dure') clausules over het voortijdig afbreken van die contracten. Makkelijker gezegd dan gedaan dus.

Kostenbesparing is een achterhaalde reden om te outsourcen. Vergroten bedrijfszekerheid, kennis en capaciteit zijn valide redenen. De vraag is wel: wat mag het kosten ? Terug draaien zoals gesuggereerd, is een optie maar waarschijnlijk een dure (afkoop van contracten) oplossing en een landurige oplossing. Insourcen betekend immers alles weer zelf opbouwen in samenwerking met een (outsource)partner die hier niet op zit te wachten.

Iets vinden is natuurlijk anders dan een echte berekening / business case, ook al draait er in deze wereld (outsourcing was de trend, weer terug insourcen wordt of is wellicht al de trend) veel om perceptie, om verhalen over de grote lijnen.

Naast dat iedere uitbesteding zo een eigen doelstelling heeft (kostenverlaging is niet altijd dé doelstelling!), zou het voor meer nuancering van de algemene perceptie en trend-analyse veel interessanter zijn om een goed lange-termijn-onderzoek uit te voeren. Vanuit kostenperspectief zie ik voorafgaand aan outsourcingsprojecten vaak dat er veel verborgen kosten zijn (waartegenover overigens ook verborgen baten kunnen bestaan) die in deze analyses 'achteraf bekeken' snel over het hoofd worden gezien. Een grootschalig onderzoek met per situatie/case een èchte kosten-batenanalyse maken, waarbij je de werkelijke situatie vóór de uitbestedingssituatie berekent en na outsourcing de werkelijke situatie van dat moment meeneemt, dat zou in tegenstelling tot bovenstaand onderzoek meer feitelijke weergaven van de werkelijkheid geven.
Overigens vind ik het antwoord op de volgende vraag nog veel interessanter: zijn de kwalitatieve èn kwantitatieve doelstellingen van het outsourcingsproject behaald?

@Harold 12:42
...Insourcen betekend immers alles weer zelf opbouwen in samenwerking met een (outsource)partner die hier niet op zit te wachten....
Maar je zou van de outsourcepartner mogen eisen dat je alle documentatie krijgt. Bovendien mag je hopen dat je van alle documentatie die je aan je outsourcingpartner hebt gegeven nog een kopietje hebt.
Documentatie zegt ook niet alles, maar het is een begin om alles weer opnieuw op te bouwen.
Of stel ik het nu té simpel ?

De trend tot outsourcing is nog niet zo heel oud, althans op de schaal waarin het de afgelopen jaren gegaan is. Ik kan mij voorstellen, dat de (nieuwe) regierol die dat noodzakelijk maakt (KSF!) niet altijd even gemakkelijk is in te vullen. Als die niet optimaal functioneert, levert de outsourcing niet op wat men er van verwachtte.
En juist vanwege de schaal waarop het gebeurd is, kunnen de transitiekosten hoog uitvallen, hoger dan men ingeschat heeft.
@Janneke: je hebt helemaal gelijk: meten is weten. Maar inschatten van verborgen kosten of kwantitatief uitdrukken van kwalitatieve aspecten is vaak heel lastig. En omdat de outsourcing contracten vaak een langere looptijd hebben moet je ook nog eens inschatten hoe de wereld er over drie tot vijf jaar uit zal zien om de afweging goed te maken.
Ik zit me bij dit artikel werkelijk af te vragen of wat de respondenten "vinden" ook kwantitatief onderbouwd is.
Als je al die factoren (ook in de tijd) goed genoeg hebt kunnen bepalen, dan kun je na drie zeker wel iets "vinden".
Ben benieuwd.

Outsourcing gaat vaak mis omdat de outsourcende partij zich slecht voorbereidt en vaak denkt zijn/haar problemen te kunnen outsourcen. Helaas dat lukt zelden. Om goed en verantwoord te kunnen outsourcen dien je in wezen je zaakjes qua beheer eerst prima op orde te hebben zodat je een goed en degelijk en realistisch contract kan afsluiten. Dit is in de praktijk zelden het geval. Dat betekent dat er voordurend "onvoorziene" kosten boven tafel komen.

Daarnaast is het vaak zo dat de uitbestedende partij onvoldoende is voorbereid op het aansturen van de outsourcing partner. De leercurve is vaak te lang om het eerste contract met voldoende baten te overleven...

Wat ook vaak tegenzit, vooral bij de overheid, is de aanbestedingsverplichting:

- de outsourcingspartij wordt gekozen op grond van een (onrealistisch) scherpe prijs om vervolgens vanwege het multi interpetabele contract voortdurend aanvullende factuurtje te zenden omdat een en ander buiten het contract valt. Op deze wijze wordt het voor hen alsnog rendabel. Maar ja wel een tegenvaller voor de opdrachtgever.

De kern: je moet weten wat je doet. Problemen kun je niet outsourcen die moet je eerst zelf oplossen!

Wat levert dit op? Hoe wordt dit gemeten? Als we het toch over meten hebben, zorg dat er appels met appels vergeleken worden. Veel interne kosten alocatie verlopen scheef en geven een zwaar vertekend beeld.
Hiernaast zijn bepaalde outsource werkzaamheden ook bedoeld om risico te beperken. Ik klaag toch ook niet dat mijn verzekering geen rendement opleverd? Een ander vaak gebruikt argument is focus geven aan kernactiviteiten. Hoe gaan we dit meten? Kortom het blijft een lastig vraagstuk, waar de juiste combinatie klant/leverancier belangrijk is. Een goede relatie met duidelijke afspraken en verwachtingen. De kwantitatieve feiten dienen compleet te zijn. Werkt dit niet, is er soms sprake van de foute leverancier of misschien niet realistische wensen van de klant?

Jammer dat je zo weinig kan doen met de cijfers uit het artikel omdat de belangrijkste gegevens niet gepubliceerd zijn.

Outsourcing kan soms een kostenvoordeel opleveren. Meestal kan het vooral meer flexibiliteit of continuïteit opleveren. Kleine bedrijfjes kunnen er meestal een kwaliteitsvoordeel mee behalen.
Voorafgaande aan een eventuele outsourcing moet een SWOT-analyse m.b.t. de ICT uitgevoerd worden en een overzicht gemaakt worden van alle ICT-gerelateerde investeringen. Dan kan het doel van de outsourcing bepaald worden zodat ook in de gaten gehouden kan worden of die doelstelling gehaald wordt. Daarna kan een offertetraject worden opgestart en de beste keuzes worden gemaakt aan de hand van kosten-batenanalyses. Bij grote bedrijven leidt dit meestal tot multisourcing en flink investeren in het contractmanagement.

Maar dat is de rationele kant. Er wordt vaak geoutsourced omdat men de ICT-voorzieningen niet goed kan aansturen zonder dat men dit wil erkennen. ICT wordt dan gezien als te duur, te laat, te beperkt, etc.
De achterliggende oorzaak is vaak een tekort in interesse, kennis, commitment, managementvaardigheden om de ICT-organisatie goed aan te sturen. Dat verandert niet door outsourcing.
Een slechte interne opdrachtgever wordt al gauw een nog slechtere externe opdrachtgever. Die kan eenzijdig te veel flexibiliteit gaan eisen, te veel voor een dubbeltje op de eerste rang willen gaan zitten, wel scherp onderhandelen op prijs maar niet helder kunnen aangeven wat men er voor terug wil hebben, niet praten over eigen falen wel over het (vermeende) falen van de externen.
De aanbesteder kan dus niet goed aansturen, noch de relatie met de aanbieder goed beheren. Er is dan geen win-win-situatie, geen partnership, maar extra gesteggel, minder flexibiliteit, meer wantrouwen en extra kosten. Daarna wordt het volgende outsourcing of insourcingtraject gestart.
Een goed hoofd ICT of ICT-consultant weet dat te voorkomen.

@Harold
Het outsourcen vergroot lang niet altijd de kennis. Je geeft immers een deel van je proces uit handen. Het gebeurt helaas al te vaak dat je dat proces daarna alleen nog van de zijlijn bekijkt. Hierdoor kan kennis juist verwateren.

Mijn persoonlijke ervaring is dat je maatwerk hard- danwel software beter in eigen beheer kunt houden. Dit zijn meestal bedrijfskritische zaken waarvan de kennis gewaarborgd moet worden. Hier wordt ook vaak het concurrentievoordeel mee behaald. Het uit handen geven van deze vitale kennis zou een bedrijf te afhankelijk kunnen maken van de externe leverancier.

Het beheer van off-the-shelf hard- of software is beter te outsourcen. Mocht je dat uiteindelijk willen gaan insourcen, dan is er meestal wel kennis van deze standaardtoepassingen in te kopen. Ook hier zijn uiteraard gradaties in aan te brengen.

Dit zeg ik al jaren.

Uitbesteden is vragen om problemen.
- Duurder dan eigen personeel opleiden
- Bij vertrek geen of slechte informatie aanwezig
- In geval van problemen achteraf, NOG hogere kosten om het op te lossen.

Het beste kan een bedrijf alles in eigen hand houden, zodat zowel de kennis in huis is, de problemen zelfstandig opgelost kunnen worden en er altijd ondersteuning aanwezig is en blijft in geval van storing.

Daarbij komt, dat personen welke binnen gehaald worden via outsourcing, 9 van de 10 keer niet die papieren en/of ervaring blijken te hebben, waarnaar gevraagd word. Gevolg is dat de kleine en/of grotere fouten in het begin, op een later tijdstip aan de oppervlakte komen, terwijl de persoon of personen in kwestie allang vertrokken zijn.

@Hans, 16-04-2010 12:20:
Over een jaar of drie word ik ook een SaaS-slachtoffer. Hoewel ik het management ervan heb trachten te overtuigen dat het een heikele zaak is je complete bedrijfsvoering in handen van de IT-Cowboys te leggen, laten ze zich toch inpalmen door mooie verhalen en stropdassen.
Probleem is, dat je al heel snel een point-of-no-return bereikt hebt: je kunt dan alleen ten koste van enorme investeringen nog terug naar de oude situatie. Servers weg, personeel weg, know-how weg, investeringen gedaan voor de nieuwe situatie, kortom verliezers alom.

Outsourcing was een trucje om de balans op te poetsen door de assets en langlopende verplichtingen van de balans te poetsen. Helaas zat er ook nog een reele wereld achter die weerbarstiger is dan een spreadsheet. Enkele goede voorbeelden daar gelaten (in de commodity sfeer zoals werkplekken) kostte het gewoon te vaak te veel.

Gewoon lekker alles zelf blijven doen is mijn devies.
- Ga werken aan een optimale -menswaardige - sfeer
- Bedrijven durf te investeren in je eigen werknemers
- Alle benodigde kennis binnenshuis halen en houden.

"And your business will soar to great heights like an eagle"
omdat je niet afhankelijk meer bent van anderen en alles ZELF kunt en IN HUIS hebt ;-)


Mensen zijn en blijven je grootste corporate assest ;-)

"OUTS!"ourcen was het resultaat van de jacht op korte termijnwinst zoals we die al pijnlijk hebben ervaren door de kredietcrisis.

Het is een illusie te veronderstellen dat enige buitenpartij
- meer van jouw eigen business weet dan jouw eigen organisatie
- meer betrokken is bij jouw organisatie dan jouw eigen medewerkers
- positief bijdraagt aan de continuïteit
- positief bijdraagt aan business kennis
- positief bijdraagt aan interne technische kennis die vaak in de hoofden van enkele internen zit
- positief bijdraagt aan ict-capaciteit omdat zeker in eerste instantie de internen de kennis van ongeveer alles moeten overdragen en dus vooral in grote mate beslag leggen op de capaciteit

Mensen uit het verre zijn doorgaans geheel onbekend met
- enige vorm van structured programming
- iets simpels als een klassiek balance-line of level-break dat IEDERE junior programmeur in de basis-opleiding ooit meekreeg, is aldaar volkomen onbekend!

Als het op taal-kennis aankomt, blijkt iets als COBOL in het verre alleen op uitermate elementair niveau bekend te zijn.

Sowieso zijn organisaties zelden zodanig ingericht dat een nieuwkomer met een minimum aan instructie, aan de gang kan gaan, dat er overal goede en actuele handboeken voor zijn, dat de documentatie up to date is en dat alle onderdelen gestructureerd volgens één aanpak zijn opgezet. Als je toch "OUTS!"ourced, zorg er dan voor dat de software exact volgens jouw standaards wordt afgeleverd! Maar ja, alleen al de controle daarop, kost veel. De eigen mensen die ooit een goede basis-training hebben gevolgd, zijn veel eerder geneigd met een minimum aan toezicht volgens de gewenste standaards te werken.

"OUTS!"ourcing heeft een hoog nieuwe-kleren-van-de-keizer gehalte. Het wordt tijd dat de door gebrek aan gewicht tot een onaantrekkelijk niveau van incompetentie gestegen so called managers weer contact maken met aarde en automatisering in handen geven van rationeel denkende mensen met échte visie en échte brains. Ik kom zelf helaas teveel mensen tegen die hun pro-"OUTS!"ourcings stories hullen in roze wolken en suggereren dat er dingen zijn die je nu eenmaal niet kunt weten, ondanks decennia ervaring. Verhalen met een hoog hocus pocus gehalte. Hier zijn helaas behoorlijk wat bekende namen bij te plaatsen.

Ik bevestig de stelling in de titel van dit stuk dat "OUTS!"ourcing vooral pijn doet, dat niemand er bij gebaat is en dat ontwikkelingslanden zeker ontwikkelingshulp kunnen gebruiken, maar niet op deze manier en dus zeker niet in de vorm van de omgekeerde wereld.

Wat mij betreft maakt iedere "OUTS!"ourcende ict-organisatie zich volkomen belachelijk.

Ieder kind weet het: de keizer heeft geen kleren aan!

Crox, er zijn meer illusies. De illusie van sommige mensen dat hun bedrijf een heel andere marktpositie heeft en dus ook heel anders moet opereren dan concurrenten. Dat ze toch wel een heel ander soort klanten hebben. Dat ze op een heel aparte wijze met hun klanten digitaal moeten communiceren, zoals offreren en factureren. Dat ze op een heel andere manier moeten inkopen en verkopen. Dat ze op een heel andere manier voorraden moeten bijhouden. Dat ze daarvoor heel specifieke programma's nodig hebben. Dat ze daarvoor heel andere technieken moeten gebruiken. Dat ze dus ook heel anders opererende ICT-ers moeten inzetten. Dat zij helemaal niks zinnigs kunnen leren van andere “slechts” doorsnee ICT-ers, et cetera.
Maar in de meeste gevallen is deze illusie het enige verschil met hun meer succesvolle concurrenten. Die illusie is 5-10 jaar vol te houden en bij overheden soms nog langer. En hoe langer de illusie heeft geduurd, des te groter is de bedrijfsschade en des te groter is de behoefte aan outsourcing.

En dan barst de bom. Er is geen vertrouwen meer in de eigen ICT-toko. De toko mag van de rest worden opgeheven. De beste eigen ICT-ers met een open visie zijn al lang weggelopen. De argumenten van eigen ICT-ers worden niet meer meegenomen in beslissingen, ook niet als het op zich heel goede argumenten zijn. Hoe groter de illusie was en hoe langer deze heeft geduurd, des te gladder de verkopers kunnen optreden hebben. Eigen ICT-ers worden geoutsourced om daarna ontslagen te worden want ze werken zo veel anders dan normale ICT-ers en hun kennis is blijkbaar zo specifiek dat deze niet ingezet kan worden bij andere bedrijven. De nieuwe illusie bij dit soort bedrijven dat door outsourcing alles wordt opgelost, spat ook weer snel uit elkaar.

Wordt dit alleen veroorzaakt door falende managers? Nee ook door de groepjes ICT-ers die hun imago “wij zijn heel anders” jarenlang hebben gecultiveerd en niet bijtijds wilden meepraten of outsourcing op bepaalde gebieden voordelen kan bieden. Uiteindelijke hebben ze net zo meegewerkt aan de keuze voor outsourcing.

@john: Groepjes ICT-ers gaan doorgaans totaal niet over de centjes.

Ik weet hoe de eerste succesverhalen m.b.t. "OUTS!"ourcing tot stand zijn gekomen. Dat ging als volgt. De directie wilde een proef doen met het uitbesteden aan bedrijven die vooral in India gevestigd waren. Zonder over de grote consequenties na te denken, werkten de interne ict-ers loyaal als altijd mee aan het succes. Uiteraard verliep alles heel erg moeizaam. De specificaties werden niet goed begrepen. De eerste resultaten waren slecht maar er werd gedetailleerd teruggekoppeld naar het verre. Uiteindelijk was het opgeleverde project bepaald niet goed. Er werd getest. Er werden vele fouten gevonden, maar de internen verbeterden de fouten, zetten alles op alles om het project te laten slagen. Uiteindelijk ontstond zo een geslaagd project. De managers waren zeer verheugd over het resultaat. Ze interpreteerden de gedeclareerde uren. De conclusie was dat het Indiase deel van het project, redelijk voordelig was, maar dat het eigen deel toch nog steeds veel kostte. Zonder zich af te vragen wat hiervan de oorzaak was, werd de conclusie getrokken dat het mooi zou zijn als het gehele project door die mensen uit India zou worden gedaan. Tja...

Het doet me denken aan een anecdote van Michael Jackson, de gelukkig nog levende grondlegger van het betere gestructureerd ontwerpen. Hij hield een lezing bij een bedrijf. Na de lezing had hij nog een nagesprek met het hoofd van de it-afdeling. Die vertelde terwijl hij een complexe systeemplaat liet zien over "onze Wim" die een systeem had gemaakt dat zo ingewikkeld was, dat eigenlijk alleen Wim het goed begreep. Zelfs Wim bleek overigens wel eens te twijfelen. De manager vertelde dat ze Brenda hadden aangenomen. Een vrouw met geweldige referenties. Ze hadden haar de moeilijkste klussen aangeboden. Keer op keer bleek ze met zeer goede maar ook uiterst eenvoudige oplossingen te komen. De manager sloot af met "het is jammer dat zij zich nog niet heeft kunnen bewijzen".....

Het zijn dit soort managers die de beslissingen nemen binnen een bedrijf. Zij zijn 100% verantwoordelijk. Ze verzuimen zich goed te laten informeren. Uit de VS hoor je wel eens dat een chief-programmer het contact tussen werkvloer en hoger management onderhoudt. Wellicht dat een dergelijke functionaris kan helpen het aantal missers te beperken.

Overigens als het over India gaat, dan zijn er een aantal problemen die structureel niet in het nieuws komen. Dat is o.a. het formeel niet bestaande kaste-systeem dat in praktische zin wel degelijk operationeel is en dat aanzienlijk erger discrimineert dan ooit in Zuid-Afrika het geval was. Wat denk je van massa-moord door soldaten op paria's die het lef hadden aan de waterpomp van een hogere kaste te komen. Er zijn genoeg voorbeelden. Er is heel wat actie gevoerd rond Zuid-Afrika maar waarom wordt India vergeten en waarom zou dit voor een bedrijf dat deze discriminatie indirect steunt geen reputatie-schade kunnen opleveren?

Bij het volledig uitbesteden van ongeveer de gehele ict, ontbreekt in de externe situatie de controle van de opdeling in afdelingen. Bij een bank kan een programmeur van het ene subsysteem niet gemakkelijk bij de andere subsystemen komen, laat staan aanpassen om een bijzondere, éénmalige gebeurtenis mogelijk te maken. De ontwikkelaar zit als het ware in een honingraat systeem. Als hij teveel beweegt, wordt dat in de andere delen gevoeld. Die situatie is heel bewust gecreëerd om een goede controle mogelijk te maken. Als bank wil je toch niet dat er ook maar iets mis gaat. Bij volledige outsoursing ontbreekt die onderverdeling doorgaans en daarmee dus de controle. Een geoutsourced systeem is hierdoor in potentie aanzienlijk gevoeliger voor fraude.

Nog erger is misschien wel de mogelijkheid van terrorisme. Over India wordt gezegd dat het land niet gevoelig is voor moslim-extremisme. Aan de andere kant zijn er 1,2 miljard mensen, waarvan 20% moslim. Eén op de 10.000 mensen uit die groep wordt ingeschat als mogelijk danwel potentieel extremist. Puur op basis van dit soort cijfers, moet je als bedrijf niet verbaasd zijn als jouw aldaar onderhouden systeem op een onverwacht moment stil valt. Een potentiële 9-11 situatie voor de diverse bedrijven die hun sources elders laten onderhouden. Een bank overleeft doorgaans het stilvallen van de systemen maar gedurende zeer korte tijd. Het is wat dit betreft dus bijzonder onverstandig om de bestaande manier van werken los te laten. De bestaande organisatie biedt aanzienlijk meer zekerheden. Het aan één partij outsourcen waarbij de oude organisatie-structuur geen rol meer speelt, is een groot risico. Maar probeer dat de managers maar eens duidelijk te maken. Alleen roze wolken....

India en outsourcing? Bespaar me de horrorverhalen! Ik heb er zelf midden in gezeten en heb meegemaakt hoe ontzettend moeilijk het was om alleen maar te communiceren met die gasten, laat staan een probleem opgelost te krijgen.

Stel je voor: Nederlands bedrijf wil snel een product op de markt zetten om nog sneller geld daarmee te verdienen. Maar ja, programmeurs en testers zijn duur en werken volgens een bepaalde manier, die volgens sommige managers erg lang duurt. Dat moet sneller en goedkoper kunnen, vinden een paar hoog-in-de-boom mensen in dat bedrijf. Omdat de succesverhalen van de programmeurs uit India wel bekend zijn, vinden ze dat ze het programmeerwerk maar daar gedaan moet worden.

Er wordt snel contact gelegd en na drie weken is er al een eerste, ruwe versie! De managers zijn in hun nopjes en rekenen zich al rijk. Voor 600 roepie trekken we een blik geniale programmeurs open, wordt vrolijk over de afdeling gescandeerd. Op nog een paar kritische vragen van de eigen ICT organisatie die ook nog even mee mag doen in het verhaal omdat zij het uiteindelijk moeten onderhouden en beheren, wordt lacherig gereageerd. Testing? No sir, our programmers test along with their programming. No worries! En nog voordat de business case zelfs maar goed is uitgewerkt, knallen de kurken. Zowel hier als in India.

De eerste productieversie blijkt echter nogal wat fouten te hebben. Bugs en incidents, volgens de productiemanager in India. Drie weken later komt er een patch uit die een en ander moet verhelpen. Dat doet het ook, maar slechts ten dele. Gelukkig was er nog niet uitgerold onder de externe klanten. Een tweede bugfix laat langer op zich wachten. Die komt pas een half jaar later. Met trots wordt versie 2.0 aangekondigd. De problemen zijn daarmee echter nog steeds niet opgelost en de externe klanten beginnen zich te roeren. Die wachten al meer dan een half jaar op een goed werkend programma. Communicatie met India gaat steeds moeilijker. Accountmanagers aldaar zijn vertrokken of op een ander project geplaatst, de meeste programmeurs zijn alweer met heel wat anders bezig en eigenlijk moeten ze niet zeuren vinden ze, want we did what you asked, toch? De klachten beginnen zich op te stapelen en de commercieel manager loopt bij de eigen ICT organisatie binnen. Kunnen jullie ons helpen? Nee, toen we de kritische vragen stelden werden we weggelachen, en nu moeten wij het komen oplossen? Ik dacht het niet.

Dus maar weer een externe aangenomen. Dat was ik. Ik moest de problemen inventariseren, categoriseren en indienen bij India en druk op de ketel blijven houden, tot alles opgelost was. Ter illustratie: ik ben geen programmeur en heb geen enkel verstand van programmeren, functioneel ontwerp of testen, ik ben een beheerder met coordinerende vaardigheden. Ook voor mij was het dus een heel nieuw vakgebied. Ook ik ervaar dat de communicatie met India uiterst slecht verloopt. Afspraken worden niet nagekomen, men spreekt gebrekkig Engels, begrijpt het gewoon niet of beroept zich op vage eerder overeengekomen afspraken met personen die allang niet meer in de organisatie werken.

Ondertussen worden de externe klanten steeds kwader, dreigen met schadeclaims en rechtszaken, en de stress loopt voor mij op. Maar ja, waar kan ik met de klachten heen? India geeft niet thuis. Twee collega’s zitten al met een burnout thuis, en hun werk wordt opgevangen door mij. Tot ik het op een gegeven moment ook niet meer trek en op doktersadvies twee weken thuis zit. Als ik weer op het werk kom is er niets veranderd. Ja, de stapel klachten is weer gegroeid en mijn toetsenbord ligt vol met verzoeken om zsm terug te bellen. Ondertussen verneem ik dat de CEO van het bedrijf is vertrokken met een riante afvloeiingsregeling.

Het detacheringsbureau waar ik voor werkte wilde me er ook niet weghalen, ik had teveel specialistische kennis en niemand kon mijn werk overnemen. Uiteindelijk ben ik ergens anders gaan werken, dat was my only way out of this mess. Mijn werk is uiteindelijk overgenomen door weer een ander detacheringsbureau, dat met veel beloften en getoeter de zaak wel weer even kwam redden en uiteindelijk na twee maanden ook met de handen in het haar zat omdat ze het ook niet meer wisten, en zich er met beroep op onduidelijke business case uitgebailout heeft. Hoe het er nu voor staat weet ik niet. Maar het is duidelijk dat als je naar India outsourcest alleen maar voor het snelle geld, India dat ook doet en je laat stikken als je hen het hardt nodig hebt.

@ Crox, je gaat er vanuit dat ICT-ers niet communiceren over de kosten (en het nut) van de ICT. Normale ICT-ers zijn dienstverleners die dat wel doen, kunnen anderen overtuigen en zijn zeker niet alleen maar slachtoffers van domme managers en sluwe accountmanagers.

Outsourcen is partneren, en inderdaad dien je eerst zelf je zaakjes op orde te hebben.
Je partner wordt daarna je beste vriend: veel kennis ligt daar, en je wordt er van afhankelijk - net als bij je eigen mensen. Dat doe je voor jaren (en niet maar twee of drie) en feitelijk is er geen weg terug.

De beste reden voor IT outsourcing is focus op je eigen business: zorg dat je IT applicaties doen wat je nodig hebt voor je eigen operatie / groei / klanttevredenheid.

Dat vraagt kennis en regie. En vooral een doordachte keus vooraf.

Alles valt of staat bij Inzicht & Overzicht van de applicaties die ge-outsourced worden. Mijn ervaring is dat dit Inzicht & Overzicht alleen langs geautomatiseerde weg kan worden gerealiseerd. Ik heb het dus over geautomatiseerde applicatie analyse, documentatie, change controle en metrieken. Documentatie blijkt nooit up-to-date. Je kan niet op tegen de actualiteit van de source zelf, dus een "Analyzer" op basis van multi-taal, multi-database en multi-platform is wel zo handig. Trouwens, als dit soort oplossingen meer toegepast zouden worden, zou de reden voor outsourcing al een stuk minder zijn.
Schaf een geautomatiseerd applicatie analyse systeem aan voor alle ontwikkeltalen (dus niet alleen Cobol). Die zijn er en besparen zo'n 25% - 45% op onderhoudskosten. Ja, uurtjes dus!! Doen!

Het grootste ict-bedrijf in NL heeft een interne benchmark uitgevoerd voor het oplossen van incidenten en changes van klanten. Zij heeft vergeleken alles rechtstreeks oplossen in NL vs alles rechtstreeks oplossen in India. De optie regie, spec en test in NL en bouw in India is niet meegenomen, maar zal waarschijnlijk duurder zijn. Uit het onderzoek bleek dat de kosten gelijk waren en de doorlooptijd in India was aanzienlijk langer. Voor het oplossen van incidenten en changes zijn in Inida hogere skill levels nodig dan in NL.

Natuurlijk is India in potentie een markt met groeimogelijkheden waar men graag nu en in de toekomst een graantje van mee wil pikken. De toegang en de bijbehorende perikelen tot de Indiase markt voor de ict-bedrijven wordt dus gefinancieerd door de NL/Europeses klanten.

Van de klant wordt verwacht dat hij in Engels kan specificeren, communiceren en met de mentaliteit en de arbeidsethos in India kan omgaan. Het ligt niet in de lijn der verwachting dat de kostprijs voor het oplossen van incidenten en changes in India dalen.

In de praktijk levert het een hoop stress op en is alles behalve een proces dat als een tierelier loopt.

Terugsourcen blijkt in de praktijk gemakkelijk te zijn.

Het is een kwestie alle aanpassingen in workshops met applicatiebeheerders door te spreken, zorgen voor een een goede documentatiestructuur en een beperkt aantal goede documenten, een goed landschapsoverzicht en vastgelegde configuratie, een goed joboverzicht, goede procedures, regelmatig audits inbouwen. En een stratgie document waar men naar toe wil.

MphasiS is van mening dat kostenbesparing niet de enige reden voor outsourcing zou moet zijn. Er zijn verschillende voordelen te behalen zoals efficiëntie van bedrijfsprocessen en verbeterde business continuity. Zeker in deze onzekere economische tijden is het belangrijk dat bedrijven zich blijven focussen op innovatie van de eigen producten en diensten en niet enorm gaan investeren in ondersteunende diensten, zoals IT. Een outsourcepartner kan hierbij een belangrijke rol spelen.

Paar puntjes die vergeten worden in de bovenstaande antwoorden. Nog niet zo lang geleden was er in NL groot capaciteitsgebrek voor kundige ICT. Er was meer werk dan capaciteit. Dus veel outsourcing was gewoon een kwestie van vraaginvulling.
Dan vergelijking van kwaliteit. Kwaliteit van werk in India is wellicht niet altijd even goed, dat geldt ook voor NL. In de ICT lopen veel lage kwaliteit rond, die te laag zijn opgeleid voor de functie die men uitoefent. Reden ook weer het capaciteitsgebrek; dan doen we het met de mensen die we hebben.
Bij gelijk slechte kwaliteit is outsourcing een stuk goedkoper. In Oekraine en India is het salaris 25% van het onze. Dat scheelt een hoop op de kostprijs van het werk.
Communicatie is alles. Communicatie met India kan lastig zijn. Dat is wel op te lossen, met kwalitatief hoogwaardige specs, en met een goed en duidelijk projectmanagement. Maar da's ook in NL vaak een probleem, zoals wel vaker in de ICT.
Outsourcen vraagt vooral om een langdurige relatie, waarbij in elkaar wordt geinvesteerd. Net zoals uitbesteden in NL. Het voorbeeld hierboven, waar werk over de muur wordt gegooid, had ook in een NL uitbestedings-situatie slecht werk opgeleverd.

Het argument van tekort aan ICT-ers is niet plausibel. In NL zijn voldoende ICT-ers. Problemen zijn de snelle ontslagen bij een slecht economisch klimaat, de standaard ontslagen bij 10 jaar, de lange reistijden die het werken in de ict-sector onaantrekkelijk maken. Er is een bovenlaag die extreem veel verdiend.

Momenteel zijn TCS, Infosys and Wipro zeer terughoudend om grote ict bedrijven in Europa over te nemen. Zij zijn risicomijdend en richten zich op winst en India-centric groei.

Veel Europese ict-bedrijven verkeren in moeilijkheden en bij een overname daalt voor de Indiaase bedrijven de winst en de groeicijfers. Bovendien is er een enorm cultureel "disconnect".

Opvallend is dat ook hier weer de argumten van lager loonkosten worden genoemd.

De kosten van datacommunicatie zijn aanzienlijk, zowel naar de machines waar de software opdraait als naar de ticketregistratie software en de documentatie.

En zo zijn er nog wel een aantal te noemen.

Realisme:
Opvallend hoeveel negatieve kanttekeningen geplaatst worden bij outsourcing danwel off-shoring.

Mi veroorzaakt door angst voor de eigen baan of frustratie niet gehoord te worden door de business.

De eerste vraag die er toe doet is 'Wat is de waarde van IT in het primaire proces en wat voegt dit toe. Dit moet inzichtelijk en! meetbaar zijn. Als dit niet uit te drukken is in euro's heb je geen IT nodig.

Make or buy:
Met alle respect voor alle IT-ers maar het maakt de business owner niet uit wie het levert en daar hebben ze gelijk in. Het gaat hen nl om zaken als functionaliteit, continuiteit, schaalbaarheid en flexibileit. Kijk dus naar de economische waarde van een service voor het bedrijf, of anders; als de service er niet is 'wat kost dat dan?' Meet regelmatig en stel bij waar nodig. E.e.a. tegen marktconforme prijzen. Ergo veel IT services kunnen dan ook uitbesteed worden, argumenten voor? ze zijn bekend.

Gesprek:
Business en IT moeten met elkaar in gesprek over kwantificeerbare waarden. De discussie en visie over in-of outsourcing is nav zo'n gesprek heel makelijk.

Volgens mij kun je alleen dat outsourcen wat ook daadwerkelijk goed door de outsource partner ondersteund kan worden. Dus je kantoorautomatisering (aanmaken users, installatie standaard programma's e.d) kun je prima doen.Die kennis hebben ze in India ook wel, en drukt inderdaad op de kostprijs. Maar je "echte" bedrijfsapplicaties zou ik nooit doen. Niet alleen omdat deze niet ondersteunend zijn aan je bedrijfsvoering, maar onderdeel zijn van de bedrijfsvoering. Deze ICT onderdelen zijn in principe onderdeel van je "productieproces". Ook is het zo dat deze ICT onderdelen volgens nederlandse regels en gedachten moeten werken. Als je aan een programmeur in India uit moet gaan leggen hoe bijv. de nederlands engeriemarkt werkt, zal hij/zij vaak yes yes zeggen, maar er niets van snappen. Ook dienen incidenten / problemen / changes snel en efficient opgelost te moeten worden. Dit kun je beste zelf doen met een goed beheer team. (oh ja: waarom allemaal consultants inhuren? waarom niet interne meer laten verdienen?)

Dus mijn betoog: (echte) standaard applicaties en werkzaamheden: ja uitbesteden. ICT onderdelen die deel uit maken van de bedrijfsvoering: nee.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.