Managed hosting door True

'ICT-beheer moet houding veranderen'

Via catalogus weer op radar komen van boardroom

 

Onvindbaar

Dat ict-beheer het ondergeschoven kindje van de organisatie is, heeft die afdeling vooral aan zichzelf te wijten. Als de beheerafdeling een proactieve houding aanneemt en duidelijk communiceert wat het te bieden heeft, komt het beter op de radar van de boardroom te staan. Dat vinden Gert-Jo van der Heijden van Yacht en Roeland Lensink van Achmea. Zij pleiten voor het opstellen van een interne dienstencatalogus zodat ict-beheer weer een volwaardige afdeling binnen de organisatie wordt.

Volgens Lensink, ketenmanager bij Achmea IT, gaat ruim 60 procent van het ict-budget van organisaties naar beheer. 'In de boardroom heeft men echter meer aandacht voor innovaties en projecten, dan voor het goed onderhouden van bestaande ict-functionaliteiten. De indruk ontstaat dat de directie het belang van adequaat ict-beheer onderschat, waardoor ict-beheer zich vaak 'het ondergeschoven kindje' voelt.'

Volgens Van der Heijden, senior interim professional bij Yacht en Computable-expert bij de topics Outsourcing, Loopbaan en Management, is dit gevoel onterecht en onnodig. 'De beheerafdeling moet een andere houding aannemen. Als je intern je diensten verkoopt, dan moet je die op elkaar afstemmen. Het dienstenportfolio is vaak bij de boardroom niet duidelijk, waardoor deze geen goed zicht heeft op de mogelijkheden van ict-beheer. Als de beheerafdeling een catalogus zou opstellen met daarin de standaarddiensten met commerciële informatie, dan komen beide afdelingen dichter bij elkaar.'

Strategie, sturing en volwassenheid

Lensink en Van der Heijden schreven over deze problematiek een drieluik waarin zij ingaan op strategie, sturing en volwassen ict-beheer. 'Formuleer een duidelijke strategie, zet in op sturing, laat zien dat je verantwoordelijk bent voor de geleverde diensten en wees een volwassen gesprekspartner voor de boardroom', aldus Lensink.

'Binnen de strategie moet je keuzes maken: wat heb ik, wie gebruikt het en wat is de behoefte?', vult Van der Heijden aan. 'Bij de sturing moet je een splitsing maken tussen ontwikkeling en beheer. Een volwassen houding neem je aan door te weten wat je bijdrage aan de organisatie is en jezelf daarnaar te gedragen. Durf de discussie met de boardroom aan te gaan!'

Drieluik

Lees ook het drieluik over volwassen ict-beheer:

1. Bepaal je strategie
2. Inzetten op sturing
3. Naar volwassen sturingsmodel voor beheerorganisatie

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4539767). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Onbekend maar onbemind. Zoveel is zeker.

Als de algemene houding bij IT is dat een bezoek aan een gebruiker een te hoge kosten post is, dan zal het beleid erop
zijn gericht om meer en meer zaken te automatiseren. Incentive drives behavior. Het argument: we willen tijd vrijmaken
voor "Strategische" Projecten

Ik ben het met de schrijvers eens dat IT er alles aan moet doen om haar zichtbaarheid te verhogen. Haar grootste concurrent
is de cloud en die vermaledijde eindgebruiker zal daar wel de aandacht vinden die ze van IT niet krijgt. Dat leidt niet
altijd tot de meest gewenste oplossing voor de organisatie. waar het wel toe leidt is de algemene gedacht bij de business dat de IT afdeling een te hoge kostenpost is. Werk aan de winkel dus !

In een ver verleden ben ik met mijn afdeling een onderhoud programma gestart voor Pc's en laptops. Elke medewerker wist
dat zijn of haar PC\Laptop na een aantal draaiuren een onderhoudsbeurt moest krijgen bij de IT afdeling. We kwamen die machines dan halen met een karretje, vroegen of er nog bijzonderheden waren en na een bepaalde tijd werd de PC weer
teruggebracht met een stikker erop. Indien noodzakelijk kreeg de medewerker een leen-pc\laptop voor de verloren uren. We hadden nooit klachten over het nut van IT. Wij waren zichtbaar.

Deze aanpak is uiteraard niet meer van deze tijd en zeker niet efficiënt maar leert 1 ding. Wees creatief want je relevantie staat op het spel.

Een betere profilering van wat beheer bijdraagt in de organisatie kan zeker zinvol zijn, in combinatie met kansen grijpen om meer waarde toe te voegen in de keten. Daarin is samenwerking met ontwikkelafdeling cruciaal. Immers, waar de kosten van beheer vaak te maken hebben met de technical debt van de producten die onderhouden worden, moet je terug naar de oorzaken om toekomstige problemen te voorkomen.

De kennis en kunde van professionals uit de beheersorganisatie kan, zeker als ze al vroeg bij ontwikkeling een aanpassingen van producten betrokken worden, de kwaliteit van de producten aanzienlijk verbeteren. En daarmee de doorlooptijd van klantvraag tot het in beheer nemen van producten flink verminderen, met lagere kosten. Samenwerking zorgt ervoor dat kwaliteit baat, en daarmee de klanten eerder die IT oplossingen krijgen die ze nodig hebben!

Ik moet ineens heel sterk denken aan Paul Wilkinson die de wereld over vliegt en zijn presentaties begint met de woorden "Tien jaar geleden gaf ik dezelfde presentatie als nu - er is niets veranderd."
De servicecatalogus (of zoals we in NL vaak zeggen, de PDC - producten- en dienstencatalogus) waar de auteurs op duiden is in die zin absoluut 'oude koek'. Er zijn al massa's boeken over geschreven en het maakt al eeuwen deel uit van de standaardliteratuur van ITIL. In de negentiger jaren organiseerde ik daar al evenementen over (voor ITSMF). Verwijzen naar een servicecatalogus als een tovermiddel is dan ook net even te gemakkelijk.

Het grote probleem van IT-beheerorganisaties is dat ze nog steeds heel erg onvolwassen zijn. Ze hebben hun organisatie domweg niet op orde, hun besturing is niet goed georganiseerd waardoor de organisatie niet effectief en efficiënt (de gebruikelijke maar o zo ware open deuren) is, ze worden leeggemolken door een legioen van consultants die al decennia lang hetzelfde verhaal verkopen en dat steeds complexer weten te verpakken, en ze hebben het altijd te druk met de volgende technologische ontwikkeling die gisteren al ingevoerd had moeten zijn.
Kortom: er dient daar iets veel fundamentelers te gebeuren dan een servicecatalogus invoeren om "business IT alignment" te bereiken.

Zolang deze bedrijfstak blijft denken dat elke serviceorganisatie volslagen uniek is en alleen met maatwerk op orde kan worden geholpen is er weinig hoop op een structurele verbetering. Lapmiddelen zoals een servicecatalogus zijn dus geen panacee. Wat niet wil zeggen dat een servicecatalogus niet een heel goede bijdrage kan leveren aan de gewenste verbetering van de relatie tussen interne klant en leverancier. Maar zonder de organisatie, werkwijze en besturing in bredere zin aan te pakken krijg je daar zeker niet het gehoopte effect mee.

En ach - alles is relatief he. Als je de organisatie van IT-beheer vergelijkt met die van Functioneel beheer, dan mogen alle criticasters meteen hun mond dicht doen ;-)

Ik ben het zeker eens met de schrijvers, beheer lijkt minder 'sexy' maar is daarentegen cruciaal voor een optimale kwaliteit van IT dienstverlening. Probleem is volgens mij, dat er op dit moment geen goede functionarissen/rollen zijn die het beheer en/of de serviceorganisatie 'verkopen' aan het klantdomein.

Volgens mij is het niet ingewikkeld om alle kritieke succesfactoren van een goede IT dienstverlening op een rijtje te zetten. De uitdaging zit hem in de mensen, die met deze boodschap een punt kunnen en durven maken. Het zou daarbij ook helpen als een vertegenwoordigers van de beheerorganisatie ook echt zélf contact hebben met de klanten en zo kunnen aangeven wat de importantie is van goed beheer.

Je hoort mij niet zeggen, dat dit wel eens een rol zou kunnen zijn de 'nieuwe' Service Manager........Oeps, nu heb ik toch gezegd :-)

Bij veel grote organisaties is ICT beheer letterlijk haar gezicht verloren:

- Aanvragen van een nieuwe applicatie geschiedt via een website, en vervolgens wordt e.e.a. automatisch geïnstalleerd op je PC
- Bij het bellen van een "help?-"desk wordt je doorverbonden met een call centre in één of ander land, waar iemand met google en trial&error probeert je te helpen
- call centres of helpdeks worden afgerekend op het aantal calls per tijdseenheid die ze kunnen verwerken, niet op de kwaliteit van hetgeen ze leveren. Daarom doen ze alles liefst via telefoon, mail of remote connection in plaats van bij de gebruiker langs te gaan
- afleveren/ophalen van hardware voor reparatie/installatie gebeurt door "een mannetje" wat hiervoor aangesteld is; deze doet zelf niets aan het systeem

Kortom, als gebruiker heb ik geen idee meer wie nu mijn ict beheer is.
Wil je je als ICT beheer weer in de kijker spelen, zorg dan eerst dat je als organisatie een gezicht krijgt !

De dienstencatalogus is niet perse een vernieuwend idee en ik vermoed dat de ideeen van de genoemde heren dan ook wel verder zullen gaan dat dit.

Om aan relevantie te winnen in de Boardroom is het noodzakelijk om de link te leggen tussen de IT services en de business resultaten/doelstellingen. Enkele gebieden die zich daar het best voor lenen en die Boardroom relevantie hebben: Security, Compliance, Risk.

Een voorbeelje vanuit Risk-Continuity-Cost oogpunt: Wanneer je als services bedijf een issue hebt in je Billing / Payments proces kan je dat heel veel werkkapiaal kosten per uur dat dit issue bestaat en dit valt best te kwantificeren.

Er zijn platformen (waaronder IBM Open Pages, ik werk bij IBM), die de nodige data-integratie hiervoor verzorgen en die die link blootleggen. De mogelijkheid om als CIO/CRO van high level (boardroom niveau) naar details te kunnen schieten brengt je in controle en kan je helpen om de link te leggen tussen enkele belangrijke boardroom issues en IT beheer. En om met je collega-executives mee te denken en een relevante, begrijpelijke gesprekspartner te zijn!

Volgens mij brengt een IT catalogus alleen maar inzicht. Het lost de hoge beheerskosten niet op.
Dat is echt veel eenvoudiger dan iedereen denkt. We maken het onszelf moeilijk door maar in "technologie" te denken. Ga nu eens heel simpel bekijken wat de top 10 meest aangevraagde services zijn en automatiseer deze! Moet je eens kijken wat je gaat besparen. Vervolgens kun je je catalog uitbouwen. Maar vergeet nooit een automation engine onder je service catalog te bouwen. Een automation engine die je dagelijkse operationele taken automatiseert en gekoppeld is aan je service catalog inclusief portaal = ITaaS

Als ik de meest recente artikelen op Computable lees krijg ik de indruk dat ik in een totaal ander vakgebied werkzaam ben als de rest.

Toegegeven ik kijk neer op de 'specialist' die niet verder komt dan CDtjes in een laatje duwen en Next-Next-Next klikken of een Cisco routertje in te stellen. maar dit is nu eenmaal voor veel mensen wat ze doen ! (ik god zij dank niet)
Als ik een sexy baan wil hebben begin ik wel een poef !

Beste reageerders,

Jullie hebben allemaal gelijk(voor een beetje dan)

In het Drieluik worden aan bijna alle genoemde argumenten aandacht besteed.
Het is inderdaad niet zo dat ff een catalogus de oplossing biedt, maar in dit artikel staan de highlights benoemd over het hoe en wat; in het 3-luik staat een beargumenteert verhaal hoe we hiertoe komen.

Ik zie diverse mogelijkheden om vanuit een professionele benadering ICT beheer op een andere manier op de kaart te komen.
Wat heb ik klanten/gebruikers en op welke manier.

Ik hoop dat jullie de tijd willen nemen om ons verhaal te lezen.En niet alleen op basis van dit artikel conclusies te trekken.

Sympathiek verhaal. Dat je eigen houding sterk bepaald hoe je behandeld wordt, dat is een waarheid als een koe. Maar dat vergeten we wel eens en moet het zo nu en dan herhaald worden. In de laatste 2 decennia is ook aangetoond, dat o.a. een goede dienstencatalogus de beheerafdeling kan helpen serieus genomen te worden (door daarmee ook de klant serieus te nemen). Dus ben ik best eens met de andere reageerders.

Maar één puntje mis ik wel in het verhaal (en het vorige artikel). Namelijk dat sommige onderdelen en functies gemakkelijker positieve aandacht krijgen dan anderen. Zo krijgen projecten doorgaans meer positieve aandacht dan beheer, net als ontwikkelen meestal eerder ondersteuning krijgt dan testen, dat productie meer aandacht krijgt dan het goed documenteren, de core business meer aandacht krijgt dan noodzakelijke ondersteunende onderdelen, et cetera. En dat is geheel onafhankelijk van de ICT. Je ziet het ook in de bouw, de politiek, enzovoorts. Bijvoorbeeld, bij een noodzakelijke verfbeurt worden er geen lintjes geknipt. Dat gebeurt wel als een verwaarloosd gebouw gerenoveerd is.

Mijn ervaring is, het ICT-beheer is in het algemeen een representatief onderdeel van de organisatie wat betreft cultuur, organisatiegraad, et cetera. Voor projecten geldt hetzelfde; Prince In Name Only begint altijd bij het algemeen management.
Dus managers, kijk ook naar de volwassenheid en professionaliteit van jezelf. Zoek geen zondebok bij de ICT waarvoor je zelf verantwoordelijk bent. De Business Balanced ScoreCard is van het bedrijf; en ICT is slechts een klein stukje daarvan.

En voor zover een bedrijf dat door de drukte vergeten is, moet elke ingehuurde consultant het bedrijf daar consequent op wijzen

Amper 25 jaar geleden deden we het meeste met pen en papier, de typemachine en de calculator. Machines werden met de hand ingesteld. Inmiddels is zo’n beetje alles geautomatiseerd. Bedrijven doen meer dan twee keer zoveel werk met hetzelfde aantal mensen als 25 jaar geleden en in sommige branches een veelvoud.
Maar dat is niet het beeld dat de huidige generatie (managers) er van heeft. Die vindt het namelijk normaal wat er gebeurt en beschouwt ICT als commodity, een vanzelfsprekende facilitaire voorziening. En dat kost geld in plaats van dat het geld oplevert. Maar alles moet het wel doen, iedereen wil alles hebben en de meesten begrijpen niet wat er nodig is om een complexe omgeving, met zoveel functionaliteit om de primaire processen optimaal te ondersteunen, overeind te houden. Gevolg is dat ICT duurder wordt
Daar ligt de eerste kans.
In de hoogtijdagen van de automatiseringsgolf bepaalde ICT beheer wat de business nodig had. Techneuten die weinig idee hadden van de primaire processen en de doelen van het bedrijf richtten de omgeving in. Managers die amper begrip van ICT hadden (en verzuimden precies aan te geven wat ze nodig hadden) staarden zich blind op kreten als efficiency, besparing door ICT en meer winst (= hogere bonus). Met alle gevolgen van dien.
Mede daardoor is ICT nu “eigenwijs, luistert of communiceert slecht” en heeft weinig grip op de levering van de ICT diensten.
En mede daardoor heeft de business onvoldoende beeld bij het ICT complex en is “eigenwijs, luistert niet of communiceert slecht” en heeft weinig grip op het vragen van ICT diensten.
Tijd om volwassen te worden. Allebei.
Daar ligt de tweede kans.

Ik begrijp de inzet van de schrijvers van het drieluik. Ik vind het een interessant stuk. Ik denk echter dat het te kort door de bocht is om alleen naar de ICT organisatie te kijken.
Het veranderen van de houding van ICT is niet alleen een zaak van ICT, het is zeker ook een zaak van de business. Daar waar de business onvoldoende grip heeft op haar primaire processen en haar strategie en doelstellingen onvoldoende voorwaardelijk stelt voor de te leveren diensten en de organisatie en inrichting van ICT, kan ICT zelden de juiste beslissingen nemen om optimaal te ondersteunen. Daar helpt een Service Catalogus nauwelijks bij. Dat komt doordat die catalogus niets zegt over wat nodig is om de geboden diensten te realiseren.
De board heeft geen idee wat een systeembeheerder of ontwikkelaar of servicedeskmedewerker doet of hoe het informatiesysteem werkt, zo min als dat de meeste boards hun contact met en inzicht in de werking van hun eigen werkvloer allang uit het oog hebben verloren. Men stuurt op getallen, niet op inhoud. De meeste processen, business èn ICT, zijn nauwelijks in staat fatsoenlijk te rapporteren over het functioneren van het proces en kunnen daardoor geen trends ontdekken waarop geacteerd kan worden om de algemene gang van zaken te verbeteren.

Het allerbelangrijkste voor de ICT organisatie is dat ze zich bewust zijn van de strategie en doelstellingen van de klant, het daaruit geformuleerde beleid en de uitvoering daarvan. Of dat nu een interne of externe klant is, dat maakt niet uit. In het eerste artikel wordt daarover gezegd dat ICT haar strategie moet bepalen en deze vervolgens moet hangen in de strategie van de organisatie als geheel. Dat lijkt mij de verkeerde volgorde (tenzij je een externe leverancier bent, maar zelfs dan..). Eerst bepaalt de business wat de strategie is en vervolgens stemmen de ondersteunende afdelingen (dus ook ICT) daar hun strategie en beleid op af.
Dat betekent dat van de business wordt gevraagd een duidelijke strategie en een helder geformuleerd beleid neer te leggen waar de ICT organisatie zich op kan richten. ICT bepaalt namelijk niet wat de business nodig heeft, dat bepaalt de business intrinsiek zelf. ICT ondersteunt, adviseert, helpt de juiste keuze maken, maakt daar afspraken over en levert dat. ICT bepaalt niets, behalve hoe ze haar eigen organisatie en processen zo effectief en efficiënt mogelijk kan inzetten om te leveren wat is afgesproken.
De strategie en beleid van elke ICT organisatie moet de business dus helpen haar strategische en tactische doelstellingen te realiseren door het adequaat leveren van bijpassende functionaliteit en adequaat beheer daarvan. De nadruk ligt hier op leveren; een beheerorganisatie levert. En haar doelstelling is de business zo goed mogelijk haar werk te kunnen laten doen met behulp van ICT.
Indien een organisatie nieuwe functionaliteit(= diensten) wenst dan is de entree naar de ICT beheerorganisatie niet de service manager (die per definitie verantwoordelijk is voor de levering van reeds afgesproken diensten), maar de afdeling functioneel beheer en via deze het proces service level management bij de ICT beheerorganisatie. Als de ICT beheersorganisatie zelf van mening is dat (afspraken over bestaande) services moeten worden gewijzigd of aangepast, bijvoorbeeld om risico’s weg te nemen, dan loopt dit eveneens via dit proces. Het is weinig zinvol nieuwe diensten aan te bieden aan de business nog voordat de business daar om heeft gevraagd. Bovendien is dat niet de taak van ICT beheer. Alleen als de business een vraag heeft met daarin een ICT component betrekt zij de ICT organisatie, het liefst in een zo vroeg mogelijk stadium, bij het bepalen van de oplossing.
Overigens ben ik van mening dat dit laatste aspect, ICT eerder betrekken bij ICT keuzes, sowieso meer aandacht verdient.

Op uitvoerend niveau betekent dit dat de klant haar primaire processen (om haar doelstellingen te realiseren) goed in kaart moet hebben en duidelijk aan moet kunnen geven welke functionaliteit op welk moment nodig is om die processen te ondersteunen.
De grootte van de business maakt dan in wezen niets uit, zoals het ook niet uitmaakt als door die business verschillende producten of diensten aan de eindklant worden aangeboden (zoals bij Achmea). Het gros van die diensten komt langs generieke processen tot stand. Pas als de business die in kaart heeft, kan ICT op eenduidige wijze de diensten beschrijven die zij ter ondersteuning van die generieke processen aan de business levert en tegen welke voorwaarden. Intern beschrijft zij de daarbij behorende leveringsprocedures op basis van gestandaardiseerde processen die voor de gehele ICT organisatie gelden. Vervolgens stelt zij taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast en plant activiteiten en inzet van resources binnen de change- en operationskalender. Waar maatwerk nodig is wordt dit getoetst aan de eisen van de klant voordat er processen gaan lopen om dit te realiseren.
Belangrijk is dat de klant inzicht krijgt in de consequenties van bepaalde keuzes en dat bijvoorbeeld inzet en kosten van ICT resources niet primair het gevolg zijn van ICT besluitvorming, maar van keuzes voor functionaliteit.
De uitdaging is de business, en misschien vooral de board, daarvan bewust te maken en daardoor ook hun houding te veranderen.

Een tikje outdated non discussie. Als hier naar nu nog, als automatiseerder, moet worden geopperd dat men meer en beter gebruik zou moeten maken van een diensten catalogus dan concludeer ik simpelweg twee dingen op dit punt.

1. Of men vind de producten/diensten catalogus klaarblijkelijk niet zo interessant
2. Of men weet niet eens dat een dergelijk type catalogus veelal, in welke vorm dan ook, bestaat.

ICT een onvolwaardige afdeling...
Gert-Jo van der Heijden van Yacht en Roeland Lensink van Achmea hebben klaarblijkelijk de actualiteiten nog niet helemaal helder? Er is een crisis uitgebroken en laatste twee kabinetten hebben de deur open gezet voor de werkgever heel eenvoudig van gekwalificeerd personeel af te komen en de standaard waarden voor constructief beheer los te laten.

We zien dat natuurlijk aan zaken zoals KPN vs een hacker, de perikelen en schade van de brand van Vodafone in Rotterdam, zaken zoals steeds vaker toenemende problemen bij KPN en prorail systemen en dan hebben we het nog even niet over al die minder bekende grootschalige problemen die nu de kop op gaan steken.

De diensten catalogus, zo die er is, heeft klaarblijkelijk weinig tot geen waarde in tijden van recessie. Dan is het gewoon cherry picking.

Dat hier een percntage van 60% wordt aangehaald van het budget. Hoe groot is het budget en waar is er in de reservering van het budget in ICT diensten voorzien????

Men kan natuurlijk met percentages strooien maar als die niet constructief worden onderbouwd, dan heb je aan het benoemen erg weinig. Of ben ik nu te kritisch?

Tja, artikel van yacht. Die hebben alle belang bij een dergelijk artikel als externe beheerder :) Met de inhoud kan ik het dan ook niet eens zijn. De beheerafdeling heeft namelijk wel iets anders te doen dan zich te profileren binnen het bedrijf. Het is heel vaak brandjes blussen en zorgen dat de organisatie met minimale middelen optimaal draait, want kostenoptimalisatie. Voor iets als 'de organisatie laten zien wat ict voor hen doet' is gewoonweg geen tijd.

Het grote probleem zit hem er dan ook in dat ict nog steeds als een kostenpost wordt gezien in plaats van een, mits goed ingezet, winstgevenede afdeling. Denk alleen maar eens aan het uitstellen van broodnodige projecten waardoor de infrastructuur vaker wel dan niet op het puntje van omvallen staat. Om een server te virtualiseren of een backup te verifieren is geen tijd, en voor communiceren naar de organisatie wat ict te bieden heeft al helemaal niet. In de huidige spanningswereld rent de ict ivm kosten achter de problemen aan ipv ze voor te zijn.

Daarbij dient niet de afdeling beheer te communiceren naar de organisatie, daar hebben ze managers voor.

@henk, ik ben het helemaal met je eens. Als beheerder ben je brandjes aan het blussen, omdat er geen geld is om in ict te investeren. Ik als beheerder heb heel veel ideeen om alles beter te laten lopen, maar er is geen geld. Ik vraag me af of de heren
Gert-Jo van der Heijden en Roeland Lensink in hun eigen organisatie eens bij de beheerder hebben geinformeerd waar er behoefte aan is.

@henk @karin Allebei gelijk. Dus er moet geld komen. Hoe krijg je geld? Door uit te leggen waar het voor nodig is. In Jip&Janneke taal want voor iets wat niet begrepen wordt komt geen geld. Wie geen tijd *maakt* voor dat verhaal krijgt ook geen geld.
ICT-beheer zal zich daarom moeten profileren. Een dienstencatalogus kan maar ik denk dat je vooral uit moet leggen wat de business-risico's zijn bij handhaving van de status quo.

Rob ik snap je, en ik geef je helemaal mee dat het een loffelijk streven is, maar in de praktijk komt er weinig van terecht. Vanwege - inderdaad - geld. Waarbij een manager dit moet voorleggen aan de CFO om eerst het benodigde geld los te krijgen om zodoende iets van de grond te krijgen. Andersom werkt het niet (geen geld - geen tijd).

Punt is dat de afdeling beheer vaak in 'nullen en enen' denkt en niet zozeer in de vertaling en de aanprijzing ervan naar de organisatie. Daarom zeg ik ook, managers die ervoor hebben doorgeleerd om het idee te verkopen. Laat de bakker brood bakken en de molenaar het meel aanleveren.

Management denkt (terecht) in tijd is geld, maar geld is ook tijd.

Helemaal met Jan van den Bon eens, Ik hoor ons 10 jaar gelden inderdaad al uitvoerig praten over de zogenaamde Gedrag, Attitude, cultuur aspecten, die bepalen in hoeverre een beheer organisatie volwassen genoeg is, om nieuwe producten adequaat op te vangen cq te ondersteunen. Constante kwaliteit leveren, het vraagt zoveel meer als vanuit een technocratisch perspectief komen met een PDC, dat is puur een van de (hulp) middelen.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×