Managed hosting door True

Zeven factoren die succes ICT-project bepalen

 

Hoewel het falen van ict-projecten niet nieuw is, zijn er regelmatig projecten waarvan de van tevoren gestelde doelen niet worden bereikt. Volgens Aart van Dijk is het overschrijden van budgetten en de uitloop van de duur van het project te voorkomen. Hij promoveerde aan de Middlesex University in Engeland op onderzoek naar Nederlandse ict-projecten. Voor zijn promotieonderzoek stelde hij onder andere een checklijst samen van de factoren die het succes van een ict-project bepalen.

De checklijst die Van Dijk samenstelde bestaat uit 139 factoren. Projectmanagers zouden voor aanvang van een project aan de hand van deze zogenoemde SUFFI Chart (SUccess and Failure Factors in ICT projects) moeten controleren of zij voldoen aan de randvoorwaarden die tot een succesvol resultaat leiden. Zeven factoren komen het meest voor en zijn volgens Van Dijk bepalend voor het al dan niet slagen van een ict-project.  Dit worden de 'Big Hitters' genoemd.

Slecht projectmanagement

In alle literatuur die Van Dijk bestudeerde voor zijn proefschrift kwam naar voren dat voor het welslagen van een ict-project goed projectmanagement noodzakelijk is. Daar schort het echter nog regelmatig aan. Een goede projectmanager zou zowel goed moeten kunnen omgaan met opdrachtgevers en klanten als vaardigheden moeten hebben om mensen te managen en te kunnen acteren binnen de dynamiek van een team. Voor veel projecten is inzicht in de technische kant van ict belangrijk. Ook moet de manager proactief op risico's reageren en op tijd beslissingen nemen.

Onrealistische deadlines

Ict-projecten starten vaak veel te ambitieus, stelt Van Dijk. 'Veel scenario's vragen om gigantische problemen. Als je honger hebt kun je ook niet een heel brood in één keer in je mond stoppen. Toch komt het nog vaak voor dat een leverancier een 'fantastisch' systeem levert dat over vijf jaar uitgerold kan zijn. Dat is niet realistisch.'

Slechte communicatie

Een van de redenen waardoor ict-projecten vaak mislukken, is slechte communicatie. Volgens Van Dijk communiceren veel leveranciers slecht met hun opdrachtgevers. Hierdoor kunnen verkeerde verwachtingen ontstaan. Ook is er vaak te weinig aandacht voor de kwaliteit van communicatie binnen de organisatie zelf.

Onduidelijke vereisten

Wanneer bij aanvang van een project niet duidelijk is welke eisen worden gesteld aan een systeem, is het bijna onmogelijk om het project tot een goed einde te brengen. Van Dijk: 'Wanneer een opdrachtgever niet weet wat hij wil, krijgt hij iets anders. Overigens zijn er tegenwoordig ook projecten die van start gaan terwijl de specificaties nog niet geheel duidelijk zijn en tijdens het project nog regelmatig kunnen wijzigen, de agile werkwijze. Dan is er vaak sprake van snelle, kleine deelleveringen, maar de duur van het totale traject kan vaak niet van tevoren nauwkeurig worden bepaald en er worden zeer hoge eisen gesteld aan het projecteam.'

Onvoldoende betrokkenheid van de toekomstige gebruikers

Wanneer de mensen die uiteindelijk met het systeem moeten gaan werken, niet voldoende betrokken zijn bij de uitrol, zorgt dit voor onnodige onrust binnen een organisatie. Bovendien is steun vanuit de organisatie essentieel voor het welslagen van een implementatie.

Gebrek aan betrokkenheid en toewijding van het verantwoordelijke management

De laatste twee factoren die volgens Van Dijk van belang zijn voor het al dan niet welslagen van een ict-project heeft hij niet afgeleid uit literatuuronderzoek, maar uit ervaringen uit de praktijk. Wanneer het verantwoordelijk management niet meegaat in een verandering, heeft dit volgens hem grote consequenties voor het welslagen van een ict-project.

Gebrek aan deskundigheid

'Er is een gebrek aan professionalisme in ons vakgebied', stelt Van Dijk. Binnen de ict-sector lopen volgens hem te veel mensen rond zonder kennis van zaken. 'Werknemers hebben vaak te weinig opleiding en missen deskundigheid. Dit heb ik zelf als freelancer een aantal keer meegemaakt. Dit blijkt  ook uit literatuur en de mening van enkele Nederlandse hoogleraren Informatica.'

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3291143). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

En hoe kom je aan die Suffi chart? De resultaten met Google zijn miniem, de zeven genoemde zijn 7 open deuren dus waarom dan zo'n artikel? Een beetje meer diepgang a.u.b.

Het artikel kan inderdaad met meer diepgang. Mee eens! Maar het klopt wel. En er zijn tevens nog talloze organisaties die deze 7 "open deuren" niet willen of kunnen onderkennen, laat staan in staat zijn om deze op te lossen. Mijn mening is dat als men genoemde 7 "open deuren" tegen hun afgronde projecten aanhoudt, dat er veel duidelijk wordt.

Ervaren projectmanagers kennen, deels door schade en schande, deze Big Hitters en weten hoe ze daarmee om moeten gaan. Ook als ze met een valse start van een project moeten werken, kunnen ze alsnog een goede herstart bewerkstelligen. Ze kunnen natuurlijk niet alles geheel oplossen, zoals een gebrekkig commitment van het verantwoordelijke management. Maar ze kunnen in ieder geval de pijnpunten benoemen en helder uitleggen.

De vraag blijft waarom de lijst van struikelpunten ongeveer hezelfde is als die van twintig jaar geleden. Heeft Aart van Dijk daar een gefundeerde verklaring voor.



Ik heb hier zelf ook een artikel over geschreven en de hamvraag is en blijft hoe dit op te lossen.
Zolang de projectmanager geen onafhankelijke status heeft om te eisen wat volgens hem/haar moet gebeuren zal dit probleem blijven bestaan. Het is en blijft wel intrigeren waarom de budgethouder zoveel risico wil en kan lopen.....te veel politiek in de toko?

Een echte projectmanager is iemand die boven de (deel)projectleiders staat en meestal ook budgethouder is. Als er te veel politiek in de toko is, dan doet de projectmanager er aan mee.

De belangrijkste factor ontbreekt:
Onderbouwing!
Alvorens te veranderen zul je toch eerst willen weten waar je staat en wat de reden is van veranderen. Wat kost de huidige situatie nu en wat levert het me straks op.

Projecten moeten meer op output worden gemanaged en deze output is uiteindelijk gewoonweg de win die een verandering moet brengen. Bijna alle genoemde factoren zijn inputgedreven.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×