Managed hosting door True

Meer dan helft ict-projecten mislukt (panel)

 

Minder dan de helft van alle ict-projecten is volledig succesvol. De invoering van crm-systemen is bijna nergens een succes. 4 procent van alle ict-projecten strandt volledig en 48 procent haalt zwaar gehavend de eindstreep.

Uit de ICT Barometer van Ernst & Young blijkt dat 48 procent van de ict-projecten succesvol is. 4 procent van de projecten faalt volkomen en 48 procent loopt gedeeltelijk verkeerd af. Jacob Verschuur, directeur ICT Leadership: "Als je dat doortrekt, stel je voor dat 4 procent van alle grote bedrijven hierdoor om zouden vallen. En ik garandeer u dat een heleboel bedrijven met mislukte ict-projecten financieel in hun maag zitten en waarin de continuïteit wel degelijk is aangetast".

De invoering van crm-systemen blijkt het minst succesvol. Van deze crm-projecten faalt 9 procent volledig. Een office-migratie verloopt meestal zonder problemen en ook een systeem-migratie gaat bij driekwart van de bedrijven succesvol.

De meest gehoorde klacht is dat de toepassing niet aan de verwachtingen voldoet. Bij 28 procent van de projecten is dat het geval. Verschuur: "Je ziet de doorlooptijd van de besluitvorming en de daadwerkelijke contractondertekening gaat soms wel een jaar overheen. Anno 2007 verandert een organisatie in een jaar tijd op allerlei facetten en manieren. En dan blijf je zitten met iets dat je een jaar geleden hebt vastgesteld als succesvol. Inmiddels hebben echter veel veranderingen plaatsgevonden en dan is in feite het traject alweer achterhaald"

Computable besteedt in de wekelijkse editie regelmatig aandacht aan ict-projecten die volledig mislukken. Dat gebeurt in de serie ‘Als Oplossingen Problemen Worden'. U vindt deze artikelen in het bladarchief op onze website.

Ook het Computable Panel reageerde eerder al op het feit dat er zoveel ict-projecten mislukken.

"Communicatie is de oorzaak"

1. Wat is de reden dat zoveel ict-projecten mislukken?
2. Heb je zelf ooit meegemaakt dat een ict-project mislukte?

Albert Mohan (43),Amersfoort, testspecialist,Getronics
1. Vaak wordt een opdracht aanvaard ondanks de risico’s. Ik heb het idee dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer hoopt dat men geleerd heeft van de vorige valkuilen. Toch zie je dat keer op keer dezelfde fouten worden gemaakt.2. De realisatie van een migratie lukte niet en de programmamanager stond erop dat de server via ‘try and error’ werkend werd gekregen. De opleverdatum werd telkens uitgesteld en het vertrouwen van de klant zakte weg. De programmamanager werd ontslagen. Hij had de technici eerst moeten opleiden om te werken met de nieuwe servers.

Marco van Buuren (48), Ede, ict-manager, Deli Universal
1. Communicatie is de oorzaak van de meeste ellende. Prince2 met business cases zijn mijn antwoord. Het is belangrijk al direct de verwachtingen goed te managen. Als je dat vergeet, wordt het van kwaad tot erger.2. Ik heb een project meegemaakt dat maar niet tot een einde kwam, waarbij de ontwikkelaar steeds zei bijna klaar te zijn. Als oplossing is de ontwikkelaar uiteindelijk vervangen door een steviger persoon.

Ramesh Kalpoe (40), Amstelveen,interim manager, Kalpoe Consultancy
1. Omdat de business en ict elkaar niet goed begrijpen en omdat het makkelijk is om elkaar de schuld te geven. Daarnaast levert ict vaak te geformaliseerde oplossingen. 2. Ja. Het ging er niet meer over of de oplossing goed was, maar over tegenstrijdige belangen c.q. politieke arena van de business en ict. Vaak ligt ict dwars en raakt de business gefrustreerd. Oplossing is om de business meer macht te geven.

WORD LID VAN HET COMPUTABLE OPINIEPANEL
Volg jij de ontwikkelingen op ict-gebied en heb je daar (vaak) een mening over? Word dan lid van het Computable Opiniepanel. De redactie zal je regelmatig om je mening vragen. Je antwoorden worden geregeld afgedrukt in het weekblad en geplaatst op de website. Praat mee over ict en word lid van het Computable Opiniepanel. Stuur een mail naar: panel@computable.nl.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2019446). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Is logisch omdat IT doorgaans alleen denkt in single point oplossingen en niet in geintegreerde processen. Bovendien maken ze slecht gebruik van moderne technieken die bedoeld zijn eigen handelen te automatiseren.

Methoden als PINO (Prince2 in name only) en het continu bewust (opdracht binnenslepen) of onbewust (gewoon incapabel) onderschatten van de risico's en overschatten van de mogelijkheden van de projectmedewerkers zijn er de oorzaak van dat projecten uit de rails lopen.

Ik heb projecten van 4 jaar meegemaakt waar 6 maanden voor de deadline de business analyse werd herhaald omdat niemand meer wist wat er nu ook al weer geautomatiseerd moest worden.

Ik heb projecten meegemaakt waar documentatie ontbrak, geprogrammeerd werd op basis van nog niet geaccordeerde FO's (of op basis van een set aannamen van de ontwikkelaars).

Ik heb projecten meegemaakt, waar aangekochte software alleen nog maar hoefde te worden aangepast. Dat is inmiddels 3 jaar geleden en nog werkt er niks en van de oorspronkelijke source code is geen letter meer in de huidige versie van de software te vinden.

Ik heb projecten meegemaakt waar een team van 6 ontwikkelaars 4 codelines had weten te genereren van de software die bij klanten stond terwijl het de bedoeling was dat deze inhouse op eigen servers zou draaien.

Ik heb software verkocht zien worden op basis van specs waarvan het ontwikkelteam nog geen idee had hoe die moesten worden gerealiseerd.

Moet ik nog verder gaan......

Als het gat tussen willen en kunnen van de meeste ict-organisaties nu eens wordt gedicht door het "willen" eens wat naar beneden bij te stellen. Wellicht staan diezelfde organisaties dan niet continu onder druk zodat het mogelijk blijkt het "kunnen" naar boven bij te stellen.

Wij voeren onze software ontwikkeling stap voor stap uit. Voordat wij starten met de ontwikkeling, bevragen wij alle belanghebbenden uitgebreid, over de voor hen relevante doelen met de software. Dit doen wij ook tijdens de uitvoering van het traject. Dit om te kunnen bijsturen, om het gewenste op te leveren, en daarmee dus juist dat mislukken te voorkomen. Managers hebben vaak weerstand tegen deze aanpak, omdat ze dan betrokken raken en ze als regisseur hier veel te veel tijd en energie in moeten steken.

Wij gebruiken DSDM als ontwikkelmethodiek en dat biedt een directere en betere terugkoppeling naar de business.
Maar het blijft echter altijd: je moet goede mensen hebben!
Daar ligt uiteindelijk het belangrijkste probleem.
Helaas zijn er meestal 2 kampen:
- de oude ervaren rot die zijn oude technologie niet wil opgeven, maar
wel uit ervaring weet hoe belangrijk bijv. testen is.
- de jonge knaap die wel de nieuwe technologie kent maar een totaal gebrek aan ervaring en dus precies dezelfde fouten maakt als de ervaren rot 20 jaar geleden.
Deze 2 lieden praten nauwelijks met elkaar, ze zien elkaar eerder als een bedreiging.
Lukt het je om ervaring en nieuwe technologie in n project goed op elkaar af te stemmen dan is succes verzekerd.

Laten we niet vergeten dat ook de kwaliteit van de opdrachtgever bij I(C)T-projecten een cruciale rol speelt. Vaak is dat ten onrechte niet de business verantwoordelijke, want die "heeft niets met IT", maar de CTO, IT-manager o.i.d. Die kan te ver van de business af staan en laat zich al te graag verleiden tot inhoudelijke sturing op de IT middelen. Mijn eigen ervaring als businessline manager is dat als een IT-project businesswise wordt bestuurd en dus van hieruit welbewust niet technisch-inhoudelijk wordt gesturd op het project, dat dit de resultaatgerichtheid en slagingskans enorm doet toenemen. Vooral in marketing en sales zie je niet of nauwelijks managers die daar goed mee weten om te gaan, vandaar de vele (dure) CRM-projecten die niet brengen wat beloofd is.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×