Managed hosting door True

'Management remt opschalen Agile'

 

De grootste hindernis bij het opschalen van Agile binnen organisaties wordt gevormd door het bestaande management. Die leidinggevenden zijn meestal gewend om te sturen op voorspelbaarheid en willen risico’s zoveel mogelijk vermijden. 'Dat vormt een remmende factor voor de invoering van Agile binnen de gehele ict-organisatie', stelt ict-dienstverlener Coolprofs na een inventarisatie onder dertig cio’s en ict-managers van Nederlandse bedrijven en overheden.

'Het afgelopen decennium lijkt de agile-werkwijze de de-facto standaard voor systeemontwikkeling geworden. Nu Agile in de praktijk efficiënt en effectief gebleken is voor het opleveren van werkende software met waarde voor de bedrijfsvoering, gaan steeds meer bedrijven en organisaties er toe over om Agile op te schalen voor de volledige ict-organisatie. Uit de rondgang blijkt dat daarvoor in veel gevallen het Scaled Agile Framework (SAFe) wordt toegepast', stelt de organisatie in een bericht over de uitkomsten van die rondgang.

Coolprofs, dat zelf regelmatig bij grote ict-projecten en ontwikkeltrajecten betrokken is: 'Eén van de manieren om Agile op te schalen en de inspanningen van tientallen en soms wel honderden agile-teams goed op elkaar af te stemmen, is door middel van het zogenoemde ‘inkaderen’. Hierbij worden kaders gesteld met behulp van gangbare projectmanagementmethodes, door onder architectuur te werken en door planningsfasen (tijd) en budget vast te leggen. Om de productiviteit te vergroten en fouten te voorkomen, worden vooraf de afhankelijkheden nauwgezet in kaart gebracht en vindt er synchronisatie plaats met andere teams. Om de voortgang inzichtelijk te maken, worden bestaande rapportagemethodieken gebruikt. Het Scaled Agile Framework (SAFe) is een bekende inkaderingstechniek voor het opschalen van Agile.

Eric ten Harkel, algemeen directeur van Coolprofs: ‘Opschalen van Agile is relevant voor iedere organisatie, omdat het helpt een meer flexibele en innovatieve organisatie te creëren. SAFe zal bij grote organisaties gemakkelijker aanslaan, omdat portfoliomanagers, programmamanagers, projectmanagers, enterprise architecten, productmanagers en systeemarchitecten hun eigen rol in het raamwerk terugzien. Het gevaar ligt echter op de loer dat de genoemde betrokkenen voorbij gaan aan het feit dat ze hun rol radicaal anders moeten invullen en daardoor een remmende factor worden. Een verandering in leiderschap en aansturing doorvoeren, is dan ook één van de grootste uitdagingen bij het opschalen van Agile.’

Voorspelbaarheid

Ten Harkel vervolgt: 'Volgens moderne inzichten in projectmanagement over hoe om te gaan met de intrinsieke onzekerheid die zo kenmerkend is voor r&d-projecten, is de doorlooptijd de belangrijkste kostenfactor in organisaties. Maar veel managers streven naar voorspelbaarheid. Ze bouwen buffers en mijlstenen in op het kritieke pad, met als doel de zekerheid te vergroten en risico’s te vermijden. De realiteit laat echter zien dat deze buffers een negatieve uitwerking hebben op het Work in Progress (WIP) en de productiviteit en alleen maar leiden tot langere en minder betrouwbare doorlooptijden.

Hij benadrukt dat Iteratief design met zelfsturende teams geldt als dé manier om de WIP te verlagen en daarmee de doorlooptijd te verkorten en het aantal 'defects' te minimaliseren.

‘Ontwikkelaars en gebruikers hebben doorgaans een veel beter inzicht in de wensen en eisen van een nieuwe applicatie, in de processen en in de risico’s. Alleen door mensen het vertrouwen te geven en zelf verantwoordelijk te maken, kun je ze optimaal laten presteren en krijg je de hoogste kwaliteit.’

Continuous delivery

Voor het management geldt volgens Ten Harkel dat zij in plaats van op voorspelbaarheid op productiviteit moeten leren sturen. ‘Het is minder belangrijk of je op een vooraf bepaald moment oplevert, zo lang je maar eerder oplevert dan je concurrentie. Van controlling naar enabling.’

Ten Harkel: 'De agile-methodiek – in combinatie met tooling die het ontwikkelproces automatiseert en continuous delivery ondersteunt – zorgt dat met het voortdurend opleveren van stukken werkende software, het inzicht en de mogelijkheid om bij te sturen worden vergroot. ‘In navolging hiervan zouden managers meer moeten sturen op snelheid, productiviteit en het bewerkstelligen van een kwaliteitsverbetering.’

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5424316). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

"Ontwikkelaars en gebruikers hebben doorgaans een veel beter inzicht in de wensen en eisen van een nieuwe applicatie, in de processen en in de risico’s."

Opmerkelijk. Welk inzicht blijft er dan over voor het Management ? Volgens de rest van het artikel moet die sturen op "snelheid, productiviteit en het bewerkstelligen van een kwaliteitsverbetering". Dat ontbreekt dus nog bij de onwikkelaars en gebruikers ?

Lijkt me ook lastig als management als je geen idee hebt van de materie zelf. Ook met de boodschap dat het moment van oplevering nu ineens niet meer zo belangrijk zou moeten zijn. Dus als het maar snel en goed is ?

Die praktijk ook, bah. Kunnen we het niet gewoon hebben of Agile nou een filosofie of een methode is ?

Felix: Het lijkt me nogal lochisch dat ontwikkelaars veel meer detailkennis hebben en dat het management wil sturen op de genoemde punten. Dat is ook buiten Agile het geval. Management moet zich niet (te veel) inhoudelijk (willen) bemoeien.

Sowieso veel open deuren en reeds lang bekende gegevens in dit artikel, maar nog altijd relevant/actueel.

Zie het al voor me. De Belastingdienst die een nieuwe wetgeving in moet voeren en dan mag bepalen wanneer deze wet in werking gaat op het moment dat ze de wijzigingen hebben doorgevoerd.

Met alle respect, maar SAFe heeft zeker "agile" componenten in zich, maar voor een serieus gedeelte is en blijft het waterfall. Een model dat overigens zeker in organisaties kan werken. Maar als een dergelijke artikel dan wordt gepubliceerd noem dan ook scaling frameworks als Less of Nexus (scaled scrum). Die daadwerkelijk meer vanuit zelfsturende teams werken.

Het feit dat je blijft noemen dat het management zijn stuur mechanisme moet verleggen brengt denk ik ook de verkeerde boodschap Ik zou zeggen van sturen naar dienstig en/of faciliterend leiderschap. Immers, binnen agile wordt door functionaliteit door de business "geprioriteerd" en teams zijn zelfsturend. Management zou, en dat gebeurd nog niet veel, juist zijn HR beleid erop aanmoeten passen.

Je quote "zelf sturende teams om je WIP te verlagen" vind ik ook nogal strak neergezet.

Blijft evenwel dat ik het met je eens ben dat management vaak agile remt. Hierarchie is vaak sterker dan het proces.

Antoine Aarts
a.aarts@agilescaling.coach

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×