Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Fundamenteel anders: 1Amsterdam

 

Computable Expert

Willem Beelen
Market Sales Director Public Sector & Healthcare Atos Nederland, Atos. Expert van Computable voor de topics Digital Transformation, Overheid en Zorg.

Iamsterdam, luidt de sterke slogan waarmee de hoofdstad toeristen lonkt. Qua organisatie geldt tegenwoordig 1Amsterdam: één organisatie, met één gezicht naar buiten, in dienst van Amsterdam. 'We gaan van 54 loketten naar één loket op zeven plekken, met een goed call center en een goede backoffice erachter.'

Op een zaterdagochtend, vertelt gemeentesecretaris Arjan van Gils, zaten burgemeester Eberhard van der Laan en hij aan de keukentafel in de ambtswoning - 'Eberhard gewoon in spijkerbroek en volgens mij ik ook.' - te praten over het plan ‘Organisatieontwikkeling 2014-2016’ toen de vraag boven kwam drijven: ‘Wat is nou de essentie van deze verandering?’

Van Gils: 'Het plan is, inclusief bijlagen, iets van 1100 pagina’s dik en zeer gedetailleerd, in feite een gebruikershandleiding. Aan dat plan hebben we lang vastgehouden om de veranderingen te duiden en toe te lichten, maar als je een nieuwe auto koopt kijk je ook niet als eerste naar de handleiding, maar naar pk’s, comfort en benzineverbruik.'

En dus kwam er een ‘Bestuurlijk Kompas’ met een beknopte uitwerking van de vier hoofddoelstellingen. Deze zijn: 
1. Amsterdamse bewoners en bedrijven van dienst zijn, tegen zo laag mogelijke kosten.
2. Een flexibele resultaatgerichte organisatie, die zich snel aanpast aan wat de omgeving vraagt (van klein tot groot, in de wijk tot de regio). In de aanvullende woorden van Van Gils: Amsterdam moet acteren als een internationale metropool met een gebiedsgerichte organisatie die resultaat levert voor de stad, zijn wijken en omgeving.
3. Eén organisatie met één gezicht naar buiten: de uitvoering in de stad staat op één. Meer ruimte voor innovatie en ideeën van Amsterdammers en ambtenaren. 'Meer van buiten naar binnen denken en vooral handelen', aldus Van Gils.
4. Op onderdelen kan de kwaliteit van de dienstverlening worden verbeterd: ruimere openingstijden, sneller geholpen worden en toegankelijkheid. Van Gils spreekt van een digitale transformatie waarbij Amsterdam doorbraken wil bereiken met innovatieve oplossingen voor bestaande problemen. Oplossingen die geschikt zijn voor hergebruik, die daarmee een economische spin-off kunnen genereren en die de reputatie van Amsterdam als voorloper en aantrekkelijke vestigingsplaats moeten bevestigen en versterken.

Eén centrale bedrijfsvoering

Het nieuwe organisatiemodel is 1 januari 2015 van kracht geworden. Van Gils gebruikt ter illustratie de metafoor van het thuisklussen. 'Dakkapelletje erop, hier een muurtje eruit, daar nog een uitbouw, een douchecabine erbij… Dat hebben we jaren gedaan in Amsterdam, maar dat was nu wel een keer klaar. We hebben nu echt groot onderhoud gepleegd, de organisatie eigenlijk helemaal vanuit de basis opnieuw opgebouwd. Vanuit een andere bekostiging, met één centraal budget en vanuit één centrale bedrijfsvoering. Dat is fundamenteel anders.'

De stadsdeelraden zijn in maart 2014  vervangen door bestuurscommissies, de diensten vanaf 1 januari 2015 door resultaatverantwoordelijke eenheden (in vier clusters: Ruimte & Economie, Sociaal, Dienstverlening & Informatie en Bedrijfsvoering) en alle bedrijfsvoeringsfuncties - ICT, huisvesting en financiën - zijn gecentraliseerd. Zo komt er één Amsterdams Financieel Systeem (AFS) voor de gehele organisatie. Van Gils leidt het gemeentelijk managementteam dat verder bestaat uit vier directeuren en de concerncontroller.

'Ik heb hier vrijdag 2 januari rondgelopen met oliebollen. Mensen waren met verhuisdozen aan de gang, lagen onder de bureaus om de ICT te installeren. Natuurlijk was het spannend.
Per 1 januari 2015 hadden 1.000 ambtenaren een andere baan gekregen en kregen we taken van het Rijk erbij voor wat betreft jeugd, zorg en arbeidsparticipatie. Ik heb nog nooit meegemaakt dat zo’n proces helemaal 100 procent vlekkeloos verloopt, maar naar omstandigheden is het heel goed gegaan.'

In de aanloop was er de nodige kritiek op het plan Organisatieontwikkeling 2014-2016. De Centrale Ondernemingsraad, raadspartijen én pers trokken aan de bel, spraken hun zorgen uit.

 Van Gils knikt: 'Het was vaak moeilijk, met name naar de interne organisatie, om uit te leggen waarom deze transformatie nodig was. We komen vanuit een eilandcultuur met 36 losse eenheden, waarin alles geoptimaliseerd was vanuit de eigen positie, met een eigen budget en een eigen ict. Veel medewerkers waren zeer verknocht aan hun eigen organisatieonderdeel. De grenzen van die situatie waren bereikt, dat liep in een aantal gevallen gewoon vast.'

'Zo’n ingrijpende transitie is heel hard werken, operationeel, om het allemaal gedaan te krijgen. Maar het gaat ook over wennen aan verandering, over onzekerheid, over posities. Er is behoorlijk gewisseld in de top, daar zijn veel jongere collega’s en vrouwen bijgekomen. Hier en daar hebben mensen een tijdje in onzekerheid gezeten. Anderen zaten in een dubbelfunctie, die moesten ‘going concern’ hun taak uitvoeren maar waren daarnaast kwartiermaker voor een nieuw traject of hadden een 3Decentralisatie opdracht. Daar zat heel veel druk op. Het proces met de COR is best taai geweest, maar die heeft uiteindelijk een positief advies gegeven. Op zich netjes dat je in een jaar met elkaar zo’n ingewikkeld traject doet. Maar het heeft veel aandacht gevraagd.'

En dat vraagt het nog. 'Je ziet dat men soms zoekende is, zoekende naar nieuwe zekerheden die er niet zijn. Dus dat is nog wennen.'

Alert reageren

De transitie moet resulteren in een flexibele organisatie die alert op veranderende omstandigheden kan reageren, en dat stelt eisen aan hoe je investeert in de inzetbaarheid van mensen, hoe je huisvesting organiseert en hoe je ict inregelt. 'Dat besef moet nog meer gaan landen bij een groot aantal van onze medewerkers', aldus Van Gils.

Vier ontwikkelingen noopten tot deze ingreep. De eerste is dat er als gevolg van een wetswijziging een nieuw bestuurlijk stelsel moest komen. De tweede, dat er bezuinigd moest worden, 'want ook Amsterdam heeft met taakstellingen te maken', zegt Van Gils. De derde betreft het fysieke domein: 'Naast de coöperaties zie je andere investeerders toetreden. Buitenlandse beleggers, maar ook aannemers die zeggen ‘geef mij dat lege kantoor maar dan maak ik er studentenhuisvesting van of een hotel’. Zelfbouwers die kavels willen, collectieve bouwers die met vijftig of honderd mensen ergens nieuwbouw willen plegen. Een compleet andere dynamiek die vraagt om een rigoureuze verandering van onze werkwijze.'

En de vierde is de 3Decentralisaties, de overheveling van taken, budgetten en verantwoordelijkheden in het kader van jeugd, zorg en arbeidsparticipatie van het Rijk naar de gemeenten. Amsterdam streeft naar een kwaliteitsverbetering in het sociaal domein, onder andere door het vernieuwen van de werkwijzen. 'Ook dit moet fundamenteel anders, want er moet substantieel bezuinigd worden. Dat vraagt écht om een andere inrichting van je werkprocessen.'

Dingen makkelijker maken, dat is ook een drijfveer. Zaken eenduidig regelen, de ict en het applicatielandschap en de informatiebeveiliging op orde brengen, mogelijk maken dat ambtenaren op verschillende locaties hun werk kunnen doen, maar vooral ook zaken vereenvoudigen, niet in de laatste plaats voor burgers en bedrijven. De vastgoed portefeuille - 1600 objecten met een omvang van twee miljard - wordt nu vanaf één plek beheerd, subsidies aanvragen is ook gecentraliseerd. 'In het verleden moest bijvoorbeeld een supermarkt voor een vestigingsvergunning in stadsdeel Noord een andere weg bewandelen dan in stadsdeel Zuid. Of moest iemand bij elk stadsdeel opnieuw een uittreksel KvK en jaarrekening indienen. Dat is niet al te vriendelijk, het is bovendien bewerkelijk. Plus dat er hier en daar ook misbruik van wordt gemaakt.'

Dienstverlening nieuwe stijl

Ter illustratie van de complexiteit, schetst Van Gils een beeld van de dienstverlening-nieuwe-stijl. 'We gaan van 54 loketten naar één loket op zeven plekken, met een goed call center en een goede backoffice erachter. Maar dienstverlening goed en uniform regelen, dat is nogal ingewikkeld omdat we de referentie daarvan nog niet hebben. Hoe verhoudt die dienstverlening zich tot hoe je vroeger in een parkeerwinkel bij Cition werd geholpen, of hoe je bij Dienst Wonen aan een urgentieverklaring kwam, of bij de GGD voor een keuring om bijvoorbeeld een voorziening te krijgen?'

Het stellen van die vragen levert ook nieuwe inzichten en mogelijkheden op, concludeert Van Gils. 'Je ziet ineens wat er allemaal aan parkeerproducten bestaat. Dan kun je ze allemaal  wel weer in dat nieuwe systeem stoppen, maar je kunt ook besluiten om terug te gaan naar vier basisproducten; voor bewoners, voor bedrijven, voor bezoekers en voor mindervaliden. Dan kun je nog een aantal parkeerzones definiëren, maar dan heb je de complexiteit exponentieel verlaagd.'

In september moet het nieuwe dienstverleningsconcept geïmplementeerd worden. Op de vraag hoe de ervaringen met de pilot in Amsterdam Nieuw West zijn, antwoordt Van Gils: 'Goed. Behalve dat we nog wat worstelen met de informatieschil waar alle systemen uit raadplegen. Want als je al die loketten bij elkaar brengt, breng je ook al die werkprocessen bij elkaar. En die zijn allemaal gebaseerd op een andere werkbeschrijving maar ook andere ict. Dus daar wordt nu heel hard aan gewerkt.'

Slimme oplossingen

Amsterdam groeit met tienduizend tot twaalfduizend inwoners per jaar, het aantal toeristen gaat nog veel harder omhoog en dus moeten er slimme oplossingen komen op het vlak van ruimtegebruik, huisvesting, crowd management, afvalverwerking en handhaving, benadrukt Van Gils. Amsterdam zet dan ook vol in op innovatie. Nieuwe technologie - ict, sensoren - en een digitale infrastructuur met goede services en open data moeten bijdragen aan de aantrekkelijkheid van de stad voor bewoners, bedrijven, bezoekers en investeerders.

'Amsterdam is enorm goed in het bedenken en ontwikkelen en bevindt zich wat dat betreft in de voorhoede. Maar het is niet de sterkste speler in de wereld als het aankomt op implementeren. Daar ligt mijn ambitie, want als je dat nou ook nog doet, dan ben je écht de beste gemeente van Nederland.'

Dit artikel is ook te lezen in GOV magazine nummer 8.

Arjan van Gils

Arjan van Gils

Arjan van Gils is sinds juni 2012 gemeentesecretaris bij de gemeente Amsterdam en geestelijk vader van het plan Organisatieontwikkeling 2014-2016. Eerder was Van Gils als gemeentesecretaris werkzaam in Rotterdam (2005-2012) en Enschede (1998-2005).

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5407279). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

'Amsterdam is enorm goed in het bedenken en ontwikkelen en bevindt zich wat dat betreft in de voorhoede. Maar het is niet de sterkste speler in de wereld als het aankomt op implementeren.'

Maar geen nood, nu gaan ze dat "nou ook nog doen" en zijn ze "de beste gemeente van Nederland".
Opgelost..

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×