Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het redactionele gedachtegoed van de redactie.

Effectief bottom up veranderen met Kanban

Het nadeel van de top down aanpak bij klassieke verandertrajecten is dat veel tijd nodig is voordat een goedkeuring wordt gegeven door het management en het veranderproject daadwerkelijk kan starten. Bij een Kanban veranderaanpak gaat je uit van wat er is en start je bij de medewerkers. Je werkt bottom up om in kleine stapjes effectief te veranderen. Een Agile-aanpak voor veranderen. Klinkt mooi, maar hoe werkt dat in de praktijk? Een voorbeeld.

In dit artikel beschrijf ik hoe ik een veranderproject op een bottom up manier uitgevoerd heb met behulp van Kanban. Doel van de verandering was om de samenwerking te verbeteren tussen de ondersteunende kwaliteits- en procesfuncties in de organisatie. Daarbij paste een Kanban aanpak, omdat die begint vanuit de medewerkers en de huidige situatie. Er was voldoende ruimte voor samenwerking in de organisatie maar die werd nog niet benut.

Bottom up de samenwerking verbeteren

Het kwaliteitsteam was een nieuw multidisciplinair team, samengesteld met kwaliteits- en procesmedewerkers uit verschillende afdelingen. Als coach begeleide ik hen bij het verbeteren van de onderlinge samenwerking. De manager van dit team gaf medewerkers volop ruimte om zelf hun werkwijze te kiezen, hij vertrouwde op hun professionaliteit.

Uitgaande van de teamdoelen koos het team specifieke veranderingen uit die ze vervolgens zelf gingen doen. Ik begeleidde de inhoudelijke discussies en zocht met de teamleden naar praktische oplossingen om samen te verbeteren. Ook zorgde ik ervoor dat er niet te veel veranderingen tegelijk werden uitgevoerd (WIP!) en dat veranderingen die gestart werden ook werden afgemaakt (stop starting, start finishing!).

Er waren regelmatig sessies waarin de medewerkers en hun managers kennis en ervaringen deelden. Problemen in de samenwerking werden geïdentificeerd, besproken en samen aangepakt. De feedback in deze sessies bevorderde het continue verbeterproces. De medewerkers en hun managers leerden elkaar beter kennen, er ontstond onderling begrip en inzicht in de verschillende werkwijzen en men leerde van elkaar.

De Kanban aanpak zorgde voor effectieve verandering:

  • Kanban zorgde voor inzicht en zichtbaarheid van de verandering. De openheid creëerde vertrouwen bij alle betrokken.
  • Met Kanban kwam de verandering vanuit de medewerkers. Er werd niets opgelegd wat in eerdere trajecten vaak het geval was.
  • De verandering ging beheerst, in kleine stapjes. Kanban zorgde ervoor dat de organisatie niet overladen werd.
  • De kleine stapjes van Kanban zorgden ervoor dat resultaten van de verandering eerder zichtbaar werden. Dat stimuleerde de verbetering.

Het samenwerkingsinitiatief groeide en trok aandacht in de organisatie. Het was begonnen in de ontwikkelafdeling, nu kwamen er mensen bij vanuit de opdrachtgeversafdeling en vanuit beheer, die ook mee wilden doen. Uiteraard, wees welkom en doe mee, samen kunnen we de gehele keten effectief veranderen!

Effectief veranderen met Kanban

Kanban helpt organisaties om bottom up hun agility te verhogen. Omdat je met Kanban de mens centraal stelt is de kans dat ze veranderen groter dan bij top down trajecten, waar de verandering vaak als opgelegd ervaren worden. Er is minder weerstand en sneller resultaat.

De Kanban aanpak beschreven in dit artikel is volgens mij bij uitstek geschikt voor Agile transities. Het nadeel van een klassiek veranderprogramma met een plan is dat het de suggestie wekt dat er een einddoel is waarin de organisatie Agile is. Om geen verkeerde verwachtingen te wekken werk ik bij voorkeur met een verander backlog. Daarin gaan we steeds uit van de bestaande situatie, en gebruiken we verbeteracties die beschrijven wat we de komende tijd gaan doen, en waarom we dat doen, om Agile te worden. Continue verbeteren met Agile!

In mijn nieuwe boek Continuous Improvement beschrijft ik hoe je door het bewustzijn van continue verbetering te verhogen op een duurzame manier kunt veranderen en resultaten verbeteren. Het legt uit waarom verbetering cruciaal is om Agile te laten werken en hoe je continue verbetering met Agile kunt realiseren. Daarbij geeft het tips en suggesties die je kunt gebruiken om in je dagelijks werk voortdurend te verbeteren en de agility van je organisatie te verhogen.

Continu verbeteren met Kanban is effectiever dan top down veranderen. Het geeft eerdere en betere resultaten, betrokken medewerkers die plezier hebben in hun werk en leidt tot duurzame verbetering.

Dit artikel is gebaseerd op de blog post Effectief Veranderen met Kanban gepubliceerd op benlinders.com.
Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5790505). © Jaarbeurs IT Media.
?

 

Reacties

Insprirerende aanpak, maar wat is de grootste kracht geweest: de kanban aanpak of dit citaat uit bovenstaand verhaal:
"De manager van dit team gaf medewerkers volop ruimte om zelf hun werkwijze te kiezen, hij vertrouwde op hun professionaliteit"

Ik heb verandertrajecten binnen dezelfde afdeling zien falen en floreren hierop. Het ene team kreeg alle ruimte en heeft een aantal leuke verbeteringen door kunnen voeren. Het andere team moest alles verantwoorden en voorleggen aan het management, waardoor enerzijds de motivatie tot een dieptepunt kelderde, en anderzijds door de stroperigheid van de organisatie geen enkele verbetering van de grond kwam.

@ PA VA KE vriend,
TOP! - maar wie is dan verantwoordelijk, hun manager?
Geef 'ze' meer als ze verdienen (niet speciaal geld) - moet je kijken wat 'ze' dan (kunnen) voor je doen.
Geloof me - trust me.
M.vr.gr.
Paranoimia - ja, ...inderdaad - slachtoffer geworden.

Ben en zijn "continuous self promotion" aanpak.

@Dino
Nee, de verantwoordelijk 'nemen - geven' aanpak.
Komt eerste week op de fiets - gaan 3~4e week met fiets en een nieuwe Fiat(je) naar huis - geen lease auto overigens - hun eigendom - door ons betaald.
Zo doen wij dat - maar weg gaan ze nooit meer bij ons - dat is de opzet.
De verantwoording van HR en haar/zijn manager dus!
Bevalt het toch niet helemaal, gaan we (verder) opleiden - door ons betaalt (natuurlijk).
Zie daar maar eens bij te komen...
Wil men toch uiteindelijk 'weg' - OK, maar wij ontslaan niemand.

Ik geloof dat de 3 dames op ons secretariaat allen boven de 45.000 euro verdienen (p/jr). Wie wil hier ooit weg? De jongste dame van het secretariaat is 48 geloof ik - kan heel goed faxen zegt ze. Maar goed ze werken er volgens mij dan ook sinds globaal 1993.

Zo benaderen wij dat - energie hebben - energie houden - energie aanvullen - energie meten.

We rijden dan ook niet veel en al helemaal niet groot.
Privé mag ieder dat zelf bepalen.

Tijdens het 'tikken' zit ik nu met een hoofdtelefoon op mijn hoofd van 1.300 euro zei mijn collega vorige week.
O? Als ik dat geweten had... had ik hem vannacht ook opgehouden.
Ja, soms werken we 24 uur op een dag - begin 'nu' ook een beetje in te 'kakken'. Dus wees niet te hard in je te verwachten reactie...

Afgaande op al zijn reacties moet Jasper P toch wel in het (bijna) perfecte bedrijf werken ... begin me langzaam maar zeker toch af te vragen welk bedrijf dat is.

Ja, C.YNICUS,
Hier zit ik weer op mijn werkplek in het donker - uitzicht over Amsterdam - terrasdeuren open - balkon en een Whisky voor mijn neus - maar nog steeds helemaal alleen in mijn grote ruimte (36 m2) met een muziek-i aan (The best of - Sound of Noice) - leuk hoor? Straks nog even een douche pakken... Wat een feest!
Maandag en Dinsdag weer naar Paris - 4:00 vertrekken.
Wees maar niet jaloers - ik heb (ook) kinderen en een liefhebbende vrouw thuis.

Ik word overbetaald, JA, absoluut. Maar ik houd ook heel veel mensen aan het (juiste) werk en we nemen nog steeds mensen aan. Helaas maak ik globaal 80~120 uur per week, maar ik kan gelukkig ook veel uren vanuit huis maken. Wij nemen mensen aan op basis van 40 uur en maken geen gebruik van Apple (Apple is 'n grapje... / ...kon het niet laten).

Klagen, ik - lachen, ik? Dacht het niet - geen vakantie sinds ergens rond 2000.
't Enige is dat de family soms met me meegaat op 'reis' en dan leven we ons ook uit - zo mogelijk met aanwezigheid van pap (...dat ben ik).

Ow... / ...jaloers, jij? - Dacht het niet - is niet nodig!
Maak het simpel - zo doe ik dat - ook in tekst.

Er zijn soms wel eens vrienden die aan mij vragen wat voor auto rijd je?
Werkelijk waar, ik heb geen id, daar ga ik niet over - zakelijk 'n Fiatje zegt mijn wederhelft - zij rijdt er meer in als ik. Privé een hele (5 meter lange) grote lelijke - voor het overige kan ik het prima af op een scooter, op een scooter zeg je? - ja, waarom niet - zomers. prima toch, so what, of mis ik iets?

Hoe zei je dat: ík werk voor een bijna perfect bedrijf?' - yeh, right - trust me!
Maar mijn vrijheden heb ik ook verkregen door inzet en niet door 'gezwam'... Juiste werkgever zoeken en die heb ik ooit gevonden - en ik ben zo trouw als een hond en deze zit net zo lekker als een heerlijke wollen trui.

Ga ik weg, gaat de tent failliet - waarom zou ik in X-naam weggaan,
ja, ik werk hard voor een Perfect bedrijf - so what?

Bums up de Agility verhogen ;-)
De dagelijkse realiteit heeft andere aandachtspunten.
Ik zal een voorbeeld geven.
Dilemma. Welke van de twee zou erger zijn om op een ochtend te horen?
- volgend jaar wordt de hele afdeling uitbesteed. Geen paniek, er zal niets veranderen. Je wordt binnenkort geinformeerd over de afvloeingsregeling en de werk naar werk begeleiding.
of
- dit is Jasper P, je nieuwe collega, die onze ICT komt versterken

@Dino: je 2e optie is niet mogelijk. Jasper P werkt al bij het perfecte bedrijf, dus die zal niet snel overstappen (los van de vraag of het in dat geval een versterking gaat zijn)

@PaVeKe Goede vraag wat nu echt het verschil maakte, de kanban aanpak of de manager die ruimte gaf. Ze versterkte elkaar, op de een of andere manier paste het.

Kanban toepassen in een cultuur waarin geen ruimte is voor de professional, waarin managers onvoldoende vertrouwen geven aan hun medewerkers, dat werkt letterlijk niet.

Maar als er ruimte is, zelfs als het maar een beetje is, dan vraagt zo'n cultuur om een bottom up aanpak: in kleine stapjes continue verbeteren en behouden wat goed gaat.

Met Kanban heb ik goede dingen omhoog gebracht vanuit de medewerkers, maar dat kon ook omdat er ruimte was. Maar door de successen werd de ruimte ook groter. Zoals ik al aangaf, het versterkt elkaar.

@Dino Ik mag hopen dat je niet elke dag hoort dat de afdeling uitbesteed wordt. Maar ja, dat gebeurd, net als afslanken en reorganisaties (remember Ericsson R&D Nederland?). Zulke aankondigingen slaan een deuk in het vertrouwen tussen medewerkers en managers, niet echt het moment om met een bottom up initiatief te gaan verbeteren (er zijn overigens wel die dat proberen ...).

Maar voor bedrijven die niet continue aan het reorganiseren zijn, waar professionals op een gezonde manier hun werk kunnen doen, waar producten gemaakt en verkocht worden, daar kan met een bottom up aanpak veel bereikt worden.

Ik deel mijn ervaringen op mijn blog en op Computable voor mensen om, ideeen en inspiratie op te doen. Veel van mijn lezers waarderen dat. Je kunt het ook zien als self-promotion, maar ach, dat heeft zo'n jongen toch niet nodig ;-)

@Jasper P Mijn ervaring is dat ruimte krijgen om dingen te doen en erkenning en persoonlijke waardering meer opleveren dan geld geven. Plezier in werk en resultaten bereiken is voor veel mensen meer waard dan een hoop geld en een auto.

Met een bottom up aanpak zijn mensen veel meer betrokken. Ze nemen immers zelf het initiatief, pakken dingen aan zonder dat hun vertelt wordt dat ze het moeten doen.

Probeer het maar eens ---

@Ben,
Mensen krijgen bij ons juist veel vrijheid - niet de volledige. Gaat alles goed, dan belonen we ze ruimer als gemiddeld. Inspraak hebben ze ('helaas') ook en soms neemt dat meer tijd in beslag als gewenst, maar luisteren doen we altijd en is het zinnig dan doen we (samen) er ook wat mee. Wij ontslaan dan ook bijna nooit mensen - wij koesteren ze juist. Zolang ons bedrijfsmodel in takt blijft kan je bij ons ruim beloont worden - onze ervaring is dat dit juist de loyaliteit vergroot.

Maar goed, als 20~30 jarige heb je het bij ons niet eenvoudig en deze groep is dan ook in de minderheid...

@Jasper P: Wat zou je kunnen veranderen om 20-30 jarigen meer ruimte te geven?

Computable Expert
Ben  Linders

Ben Linders
Independent Consultant, Ben Linders Advies. Expert van Computable voor de topics Management en Digital Transformation.
Hele profiel

Lees meer over:
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×