Managed hosting door True

Personeelsproblematiek kent lange traditie

Uitbesteding it bij Heidemij in 1970 was voorloper

 

Het uitbesteden van de automatisering gaat terug tot begin jaren zeventig. Toen al vormde de personeelsproblematiek de aanleiding om de it buiten de deur te zetten. Een sprekend voorbeeld is ruilverkavelaar Heidemij die zijn it-afdeling afsplitste in het bedrijf RAET.

De Nederlandse Heidemaatschappij – Heidemij – was in 1888 vanuit het oogpunt van werkverschaffing opgericht met als doel ‘het ontginnen van heidevelden, duinen en andere woeste gronden in Nederland te bevorderen’. In de jaren vijftig dacht het bedrijf al na over automatisering. In 1957 nam Heidemij als eerste in Nederland een computer in gebruik voor de loonadministratie, een IBM 605. De ingebruikname van deze elektronisch rekenende ponskaartenmachine was landelijk nieuws.

De landontginner liep een tijdlang voor de troepen uit, vertelt Herman ten Brinke, medewerker van het eerste uur. Heidemij had de eerste bedrijfscomputer in huis – een IBM 650 – gevolgd door een IBM 1620 in 1962 en een IBM 360 eind jaren zestig. “Wij werkten in die periode samen met Rijkswaterstaat. Die huurden bij ons rekencapaciteit, wij maakten gebruik van hun plottafel voor de grafische voorstelling van gegevens.” Hoewel het bedrijf de computer in eerste instantie als administratief hulpmiddel gebruikte, werd de rekenmachine ook ingezet voor meer technisch-wetenschappelijk rekenwerk (offertes van ruilverkaveling, technische metingen). Ook bleef er genoeg ruimte op de IBM-apparatuur over om opdrachten van derden aan te nemen.

In het boek 'De opkomst van de informatietechnologie in Nederland' staan de pioniersontwikkelingen van de Heidemij beschreven. Daarin staat tevens vermeld dat de ruilverkavelaar zijn automatiseringstaken in 1965 onderbrengt in een zelfstandig opererend centrum voor de geautomatiseerde verwerking van administratieve en technische gegevens. Voorjaar 1966 krijgt dit onderdeel de naam RAET: Rekencentrum voor Administratie, Efficiency en Techniek. De it-groep begon met ruim 80 man en groeide uit naar zo’n 150 in 1968. Ten Brinke: “Automatiseerders als Volmac en BSO waren toen nog ‘zolderbedrijven’, werkend met een man of vijf.”

Status aparte

RAET mocht actief op zoek naar andere klanten om de hoge aanschafkosten van de apparatuur te compenseren. De gemeente Arnhem werd klant, net als Nijmegen, en ook lokale ziekenhuizen, de Belastingdienst en ABN AMRO huurden capaciteit. “In die jaren was er nog geen sprake van vooropgeleid it-personeel. Je nam iemand aan voor een taak en leidde hem via Ambi – tegenwoordig MBI – op. Maar toen al waren automatiseerders eigenzinnige types”, zegt Ten Brinke. “Op een gegeven moment vroegen die klanten aan hun contactpersonen bij RAET: ‘Waarom kom je niet bij ons werken?’. Die wilden namelijk hun eigen automatisering opbouwen, dat bleek toch een hoop geld te schelen. Dan vertrok die automatiseerder ineens met medeneming van de ponskaartprogramma’s. Dat kon toen allemaal nog, want dat was contractueel niet goed geregeld. Iedere maandagochtend ging je met kloppend hart naar je werk om te kijken wie er nu weer de benen had genomen.”

Een ander personeelsprobleem bij Heidemij gold de toenemende wrevel over de betalingsverschillen. Het it-personeel was toen al schaars en er werd flink betaald voor een goede automatiseerder. De directie moest de salarissen verhogen om iets te doen aan het hoge personeelsverloop: de loyaliteit van het RAET-personeel was stukken minder dan die van de traditionele Heidemijer. Dat botste weer met de loonschalen die in overleg met de vakbonden waren vastgelegd. Een administrateur die it-werk ging uitvoeren kreeg bijvoorbeeld 150 gulden terwijl zijn rang goed was voor 100 gulden. Bovendien mochten automatiseerders allerlei opleidingen volgen (Cobol voor administratieve automatiseerders, Fortran voor technische automatiseerders) in de baas z’n tijd én volledig vergoed – geen gemeengoed in die tijd – en dat zette eveneens kwaad bloed bij andere personeelsgroepen.

“Het zat nooit echt lekker tussen de wilde computerjongens van RAET en de rest van de Heidemij, RAET werd te groot, te duur en te anders”, zegt een van de eerste medewerkers van RAET in het boek 'Iets met computers. Over beroepsvorming van de informaticus' van Ruud van Dael. De auteur gaat hierin uitgebreid in op de eigen weg die RAET sinds 1966 insloeg, waardoor de relatie met het moederbedrijf op steeds gespannener voet kwam te staan. Wilde de automatiseerder een ‘echt servicebureau’ worden dan moest het efficiënter gaan werken. De band met de Heidemij zou dan ook geprofessionaliseerd moeten worden: RAET werkte nog tegen kostprijs voor de Heidemij. Van Dael laat zien hoe het rekencentrum de rest van de Heidemij trachtte duidelijk te maken dat automatisering een afzonderlijke dienst was, waar het volle pond voor moest worden betaald. Dat was een moeizaam proces, want binnen de Heidemij bestond bij velen een houding dat er niets hoefde te worden veranderd. Voor hen, gewend aan het oude cultuurtechnische werk van het bedrijf, gold RAET als wereldvreemd. “Omdat RAET ook op het hoofdkwartier zat, leek het voor sommigen dat RAET de Heidemij overvleugelde”, zegt een manager in het boek.

Sinds 1966 kreeg de meer technische automatisering bij RAET de overhand. De administratieve dienstverlening voor derden bleef kleinschalig. In 1969 ontstond er een conflict tussen moeder en dochter over haperende administratieve projecten. De administratieve afdeling van de Heidemij verrichtte veel voorbereidend werk, waarbij de uitvoering bij RAET lag. Dat liep grote achterstand op door het verloop onder programmeurs, slechte documentatie en het te lang vasthouden aan de inmiddels verouderde IBM 1620, blijkt uit Van Daels studie. Bovendien was het onduidelijk waar verantwoordelijkheden lagen, omdat ontwerp, analyse en programmeren nog samen werden gedaan.

Verzelfstandiging

Tezamen met de personeelsproblematiek zorgde deze moeilijke takenafbakening voor een versnelling van de definitieve verzelfstandiging. Heidemij vond in aannemerij Nederhorst en haven- en vastgoedbedrijf Pakhoed – beide klant – geïnteresseerde partners. Alledrie namen ze eenderde belang in het onafhankelijke computercentrum RAET NV (vandaag de dag nog steeds actief als salarisverwerker). De kersverse automatiseerder stond aan het begin van een nieuw, onrustig bestaan. De samenstelling van de aandeelhouders veranderde namelijk voortdurend. In 1975 vond Ten Brinke het welletjes en verliet hij het bedrijf. Hij raakte daarna betrokken in andere uitbestedingstrajecten, zoals een aantal ziekenhuizen die eind jaren zeventig na fusies hun computerzalen afstootten, en de productschappen van het ministerie van Landbouw die hun automatisering onderbrachten in Agridata (dat in 1996 werd verkocht aan EDS). Wat hem opvalt is dat de kern van uitbesteding nog steeds het verkopen van een personeelsprobleem is. “Vaak gaat het om het vraagstuk: ‘hoe kom van mijn verouderd personeelsbestand af en krijg ik er nieuwe it en flexibelere mensen voor terug zonder dat het me goud geld kost?’ Bedrijfseconomisch gezien is een bezetting van een automatiseringsafdeling met veel 50-plussers niet ideaal. Maar het kost geld om er vanaf te komen.”

Daarom bevreemdt het Ten Brinke – tegenwoordig werkzaam bij de rijksoverheid – dat diverse bedrijven binnen een paar jaar nadat ze hun automatisering inclusief personeel hebben uitbesteed weer een interne it-club hebben opgebouwd. “Dan zie je dat een contract na afloop ook niet meer wordt verlengd. Terwijl het opstellen van een uitbestedingsovereenkomst toch een ‘hell of a job’ is, en er daarna ook veel tijd is gaan zitten in de aansturing ervan. Vaak kopen leveranciers zich met goedkope tarieven in die toch op de een of andere manier moeten worden terugverdiend. Elk stukje meerwerk wordt dan prijzig en voer voor onderhandelingen.” Hij is een voorstander van participatie: een bedrijf of organisatie die zijn ict uitbesteed, zou op enig manier verbonden moeten blijven aan de automatiseerder die de boel overneemt. “Een goed voorbeeld vind ik Philips: dat besteedde in 1990 een deel van zijn it uit aan BSO en participeerde daarin. Die bracht het weer op orde, waarna Philips BSO in 1996 overnam als een soort insourcing en samenvoegde met zijn rekencentrumactiviteiten. Een paar jaar later werd alles weer verkocht aan Atos Origin, waarbij Philips een minderheidsbelang in die automatiseerder nam.”

Oudste uitbestedingscontract

Computable deed een paar weken geleden een oproep om voorbeelden in te sturen van uitbestedingsovereenkomsten van jaren geleden. Want, hoe ver terug gaat het uitbesteden van automatisering in de Nederlandse it-sector eigenlijk? In ieder geval wordt uit het Heidemij-artikel duidelijk dat er reeds in 1970 (zij het op zeer bescheiden schaal) werd uitbesteed, al was de term ‘uitbesteding’ nog niet in zwang. Uit de binnengekomen reacties blijkt ‘outsourcing’ vanaf medio jaren tachtig pas echt op te komen. Vooral het Amerikaanse EDS laat dan van zich horen. Oud-medewerker Hans van Leeuwen vertelt dat hij zelf in 1983 bij de Texaanse dienstverlener terechtkwam, toen dat het bedrijf RSV DATA (60 man) overnam. Daarna volgden uitbestedingscontracten met Unilever (1984, 130 man) en GM (1985, 160 man). Al is dit laatste voorbeeld een bijzondere vorm van outsourcing: GM kocht namelijk in 1984 EDS en hevelde zijn it-afdeling over naar de automatiseerder. In 1996 stootte GM EDS weer af.

Zwanger

De eerste helft van de jaren negentig was ook zwanger van uitbesteding, maar toen bemoeiden zich meer marktpartijen met het fenomeen. Het verzelfstandigde RijksComputerCentrum (RCC) rukte bijvoorbeeld op met diverse overnames, met die van het Bouwfonds Informatica, de it-poot van Bouwfonds Nederlandse gemeenten, als belangrijk startpunt (1992). Philips verkocht zijn softwaredienstentak in 1990 aan BSO. Ook KPN was in die tijd nog actief als automatiseerder. In 1992 nam het toenmalige PTT Telecom het rekencentrum en de softwareafdeling van DSM in Heerlen over. EDS breidde zijn aanwezigheid in Nederland sterk uit door onder meer de overnames van it-activiteiten van Heineken (1990), Rijkswaterstaat (1994, Icim), NS (1995, CVI) en Agridata, het Centrum voor Agri Informatisering (1996).

Hoge vlucht

In de eerste helft van de jaren 2000 neemt het fenomeen uitbesteding een hoge vlucht: veel contracten, van klein tot groot, in alle sectoren - van overheid en industrie tot bankwezen - en een waaier aan it-leveranciers. Zelfs een bank als de ING, dat zich in het begin terughoudend opstelde, gooide alle schroom van zich af. De bank wil eind dit jaar zijn werkplekbeheer hebben uitbesteed aan een consortium rond Accenture, heeft zijn applicatie- en testactiviteiten inmiddels in handen van LogicaCMG gelegd en laat zijn documentverwerking over aan Astron.

Zie voor een overzicht van grote overeenkomsten het artikel in het online-archief van Computable: ‘ICT over de muur. Uitbesteden in Nederland: vertrouw op Allah, maar let op je kamelen’ (14-03-2003). Mist u een belangrijk contract uit de afgelopen jaren? Mail dan naar: r.sanders@vnumedia.nl.



Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1823059). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×