Managed hosting door True

De werknemer als nummers

IT ondersteunt het nieuwe imago van de personeelsafdeling

 

Planning & control is lange tijd een begrip geweest dat alleen voorkwam in het jargon van de financieel manager. Die tijd is voorbij. Ook personeelsafdelingen baseren hun beleid vandaag de dag op harde, cijfermatige analyses. Dan is het essentieel te weten hoe een computer daarbij kan helpen.

Met het imago van de personeelsafdelingen was het lange tijd niet al te best gesteld. Vooral de gebrekkige professionele uitstraling van de beroepsgroep moest het ontgelden. Oud Philips-topman Jan Timmer merkte eens fijntjes op: "De afdeling Personeel & Organisatie moet af van het imago van softelingen die met onmeetbare dingen bezig zijn." Als een bedrijf de concurrentie met andere ondernemingen wilde aangaan, dan behoorde het volgens Timmer op alle gebieden uit te blinken, de personeelsafdeling niet uitgezonderd.
Maar laat de kwaliteit van werving en selectie, opleiding en arbeidsvoorwaarden - om maar een paar in het oog springende aandachtsgebieden te noemen - zich wel zo gemakkelijk op de balans zetten? En komt de geringe erkenning van het personeelswerk nu niet juist voort uit het feit dat zo moeilijk greep is te krijgen op de toegevoegde waarde van arbeid voor de onderneming?
Feit is dat het verschil in opbrengst tussen een goede en een gemiddeld functionerende medewerker kan variëren van 40 tot 100 procent van het jaarsalaris. De winst van een onderneming is dus direct afhankelijk van het presteren van het personeel, waardoor 'resultaatgericht werken' steeds belangrijker wordt.

Geitenwollen sokken

Het verantwoorden van genomen beslissingen, de vertaling van ongrijpbare topics als kwaliteit en flexibiliteit naar financieel-economische effecten en het maken van vergelijkingen tussen personeelsgroepen binnen en buiten het bedrijf, dwingen de personeelsafdeling het beleid met exacte, 'objectieve' cijfers te onderbouwen. Gissen moet plaatsmaken voor meten. De vraag is niet langer of informatie wezenlijk is voor het sturen van veranderingsprocessen, maar welke informatie daar voor nodig is en welke toegevoegde waarde een geautomatiseerd informatiesysteem daarbij kan hebben.
Het wapen dat de personeelssector hanteert om definitief af te rekenen met het taaie geitenwollensokken-imago heet ken- en stuurgetallen. Personeelsfunctionarissen bedoelen daarmee de bestuurlijke informatie die nodig is voor het personeelsbeleid. Kengetallen zijn meetpunten die het inzicht in de organisatie vergroten. Een goed voorbeeld is het percentage medewerkers dat regelmatig kortdurend verzuimt. Is dit hoog, dan wijst dat waarschijnlijk op onvrede over de werksituatie.
Frequente, kortdurende afwezigheid is een indicatie voor een te lage verzuimdrempel en dat zet de personeelsfunctionaris op het spoor van het gevreesde grijze verzuim: ziekten die zich eerder door mentale dan door fysieke oorzaken laten verklaren. Baaldagen dus in gewoon Nederlands.
Als het bedrijf om die reden besluit actie te ondernemen om het verzuim tot aanvaardbare proporties te reduceren, heeft het stuurgetallen nodig om de beleidsdoelstellingen uit te drukken in concrete getallen. Daarom worden stuurgetallen ook wel streefcijfers genoemd. Stuurgetallen scheppen duidelijkheid en controleren het beleid. Zo weet iedereen waar de personeelsafdeling 'voor gaat' en waar deze op 'afgerekend' kan worden.

Verblijftijd

Een grote Nederlandse bank heeft onlangs functieverblijftijd - het aantal jaren dat een medewerker dezelfde functie uitoefent - vastgesteld op vier jaar. Langere verblijftijden stagneren de interne doorstroming, zo meende het topmanagement en dat werd in het kader van de gewenste flexibiliteit als ongewenst beschouwd.
Die norm van vier jaar was niet zomaar uit de lucht gegrepen. Daar lag de veronderstelling aan ten grondslag dat na een aantal jaren in dezelfde functie zich een zekere mate van vervlakking van de medewerker meester maakt, wat zijn bereidheid en vermogen om opleidingen te volgen doet verminderen. De functieverblijftijd is daarmee een belangrijk stuurgetal voor het sociaal beleid.
Afwijkingen van de norm gaan ten koste van het rendement op het personeelsbestand: is de functieverblijftijd te laag, dan zal, vanwege de korte ervaringsopbouw, een groot deel van het personeel beneden zijn maximale prestatieniveau presteren. Heeft het desbetreffende stuurgetal daarentegen een te hoge waarde, dan moet worden gevreesd dat een groot aantal medewerkers 'over zijn of haar hoogtepunt heen' is en door verplaatsing of promotie opnieuw moet worden gestimuleerd.

Oude managementtruc

Stuurgetallen zijn onlosmakelijk gekoppeld aan normen. De meest voor de hand liggende manier om die te bepalen is door te onderzoeken hoe de concurrent het doet. Kijken en vergelijken is immers een oude managementtruc. Dergelijke informatie was tot voor kort beperkt voorhanden, niet in de laatste plaats omdat gegevens gebrekkig, dan wel op geheel verschillende wijze door personeelsafdelingen werden geadministreerd. Maar ook waren er nogal wat leidinggevenden die de mening waren toegedaan dat het gevoerde sociaal beleid dermate unieke kenmerken vertoonde, dat vergelijken überhaupt weinig zinvol was.
Dat nu lijkt door de feiten te zijn achterhaald. Illustratief is bijvoorbeeld de interesse van personeelsfunctionarissen voor enquêtes op het gebied van sociaal beleid. Dergelijke rapporten stellen een personeelsmanager in staat een kijkje te nemen over de muren van zijn eigen organisatie heen en zicht te krijgen op wat als 'normaal' mag worden beschouwd.
Een voorbeeld uit de praktijk. Een personeelsmanager zag zich voor het probleem geplaatst dat in korte tijd tweehonderd van de zestienhonderd werknemers moesten afvloeien. De uitstroomratio was daarom een zeer belangrijk gegeven; die was in de betreffende organisatie 0,8 procent. Dat percentage werd niet als afwijkend gekwalificeerd, omdat men in de veronderstelling was dat het landelijk gemiddelde omstreeks de 1,5 procent zou schommelen. Terwijl dat in werkelijkheid maar liefst 10 tot 15 procent bedraagt.

Kengetallen

De belangrijkste informatie is de informatie die het meeste oplevert. Ad Teulings, hoogleraar organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam en goeroe op het gebied van personeelsmanagement, definieert informatie als een zodanige bewerking van gegevens dat daaruit kennis en zekere handelingsimplicaties ontstaan. Kennis die niet alleen nodig is om taken naar behoren uit te kunnen voeren, maar die het management ook aanzet om in actie te komen of bepaalde maatregelen te nemen!
Informatie moet met andere woorden niet alleen functioneel van karakter zijn, maar tegelijkertijd ook dwingend. Het gaat immers niet slechts om een simpele transformatie van gegevens. Informatie dient ook altijd een zeker doel: het adequaat handelen van een functionaris. De toevoeging van dit normatieve element maakt het volgens Teulings mogelijk een onderscheid te maken in de kwaliteit van informatie. Die kwaliteit neemt toe naarmate de handelingsimplicaties duidelijker en dwingender zijn.
Voor een personeelsafdeling is het bijzonder nuttig om door een klein aantal kengetallen de vinger aan de pols van de organisatie te houden. Deze geregeld gemeten kengetallen vormen bij uitstek een middel om snel en direct de meeste in het oog springende knelpunten te traceren en ongewenste ontwikkelingen vroegtijdig op het spoor te komen.
Nu is dat selecteren van enkele kengetallen gemakkelijker gezegd dan gedaan. Ze moeten de onderzoeker niet alleen informatie verschaffen over een veelheid aan personeelsvraagstukken, maar ze moeten ook eenvoudig en zonder al te veel onderhoudskosten te administreren zijn. Dat zal veelal betekenen dat de gegevens ook voor andere doeleinden dan managementinformatie worden verzameld, zoals de salarisbetaling, zodat zij gemakkelijk in de pas kunnen lopen met bestaande informatiestromen. Dat heeft weer als bijkomend voordeel dat reeds bestaande procedures voor het verzamelen van informatie de betrouwbaarheid van de gegevensverzamelingen helpen bevorderen.

Kaartenbak

Wat voor financiële ramingen en analyses geldt, namelijk dat alles begint bij een betrouwbare vastlegging van gegevens, geldt ook voor het sociaal beleid. Vanouds stopt de personeelsafdeling een niet onbelangrijk deel van haar tijd in het opzetten en onderhouden van haar administratie. Personeelsfunctionarissen besteden niet minder dan 25 procent van hun werktijd aan het verzamelen en verwerken van gegevens, zo blijkt uit de resultaten van een recent onderzoek dat het vakblad PW Personeelsmanagement onder zijn lezers uitvoerde.
Dat betekent dat in de meeste organisaties enkele afdelingsmedewerkers een volle dagtaak hebben met het administreren van lonen, personeelsaantallen, verzuim en werktijden. Het is dan ook niet zo verwonderlijk dat uit hetzelfde onderzoek blijkt dat gemiddeld driekwart van de organisaties de salarisadministratie heeft geautomatiseerd en de helft dat ook doet met de verzuimregistratie. Dat in zoveel organisaties is gekozen voor automatisering van de personeelsadministratie wijst erop dat deze eenvoudige registratieve systemen over het algemeen naar volle tevredenheid voldoen.
De groeifase waarin een organisatie zich bevindt en de ontwikkeling die de personeelsafdeling heeft doorgemaakt zijn de belangrijkste factoren die bepalen of, en zo ja, aan welk systeem een organisatie behoefte heeft. In kleine, beginnende bedrijfjes zal het personeelswerk meestal geen volledige dagtaak omvatten. De directeur doet het er naast zijn andere werkzaamheden gewoon bij. In de startersfase verdienen eenvoudige registratieve systemen de voorkeur. Die moeten vooral goedkoop zijn en snel operationeel inzetbaar.
In dit stadium kan dat ook nog best een kaartenbak zijn of een spreadsheetprogramma voor toepassingen als personeelsplanning en budgettering. Als in een volgende fase een organisatie sterk groeit, verschuift het takenpakket van de personeelsfunctie richting salarisadministratie en werving en selectie. Voor dergelijke beheeractiviteiten is veel standaardprogrammatuur in de handel, die makkelijk op de afdelings-PC is te installeren.
Pas als een organisatie tot volle wasdom komt, verandert de rol van de personeelsafdeling van adviserend tot verantwoordelijk voor het personeelsmanagement. Beheersystemen moeten dan worden uitgebouwd tot besturingssystemen voor bijvoorbeeld beloningen en loopbaanmanagement, die dan vervolgens te automatiseren zijn. De ontwikkeling van het informatiemanagement zal hiermee gelijke tred moeten houden, zodat een personeelsafdeling kan beschikken over applicaties die personeelsgegevens flexibel combineren en omvormen tot stuurinformatie.

Hobbyisme

Als echter twijfel ontstaat over de waarde van informatisering en het geld dat daaraan is besteed, dan moet de personeelsmanager zich afvragen of hij zijn organisatie niet heeft voorzien van informatie waar geen vraag naar was. In die gevallen is de computer de mens de baas geweest en is professionalisme vervallen tot hobbyisme.
Door de enorme technische ontwikkelingen in de laatste jaren zal het regelmatig zijn gebeurd dat bedrijven apparatuur in huis hebben gehaald die geen recht doet aan de werkelijke behoefte aan personeelsinformatie. Een groot deel daarvan zit nu met een 'info-load' die op geen enkele wijze aansluit bij de wensen van de gebruikers van die informatie. Het is dan wel wat al te gemakkelijk om de schuld daarvoor af te schuiven op het systeem of de leverancier. Veeleer heeft het dan ontbroken aan een duidelijke visie op de functie die personeelszaken in de organisatie heeft.
Dat is ook de mening van personeelsmanager Van der Kwaak, oud-lid van de inmiddels opgeheven commissie van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid, die zich bezighield met de beoordeling van personeelsinformatiesystemen. Desgevraagd laat hij weten dat zijn voorkeur uitgaat naar andere technieken waarbij de nadruk ligt op het vertrouwen in de mens. "Met meer vertrouwen is nu eenmaal minder informatie nodig. Dat houdt in dat het in ons vak ook gaat om relaties opbouwen en verstevigen. Informatie is daarbij een middel voor communiceren en nooit een doel op zich."
Uit zijn opvattingen spreekt de twijfel van veel van zijn collega's over besturingsinstrumenten als planning & control. "Organisaties", relativeert van der Kwaak, "zijn nu eenmaal meer dan systemen en structuren alleen. Besluitvorming, attitudes en waarden zijn minstens zo belangrijk." Voorlopig geeft het vak zich dus niet zomaar gewonnen voor de nieuwe trend.
 
Drs. Robbert P.M. Jansen is adviseur bij PR Baarda HR Measurement in Kaatsheuvel.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1353559). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×