Managed hosting door True

Roel Pieper van Compaq over kosten en concurrentie

Roel Pieper, tweede man van Compaq over kosten en concurrentie

 

Hij noemt zichzelf een 'company repair man'. Roel Pieper, sinds enkele weken tweede man van Compaq legt uit hoe je overstapt van een groot bedrijf naar een heel groot bedrijf. Dat de bedragen veel hoger zijn, maar dat je de organisatie op een vergelijkbare manier naar je hand moet zetten. Kostenverlaging, marktaandeel, standaardisatie zullen de wapens zijn. IBM, HP en Dell de tegenstanders. Gesprek met een bekende Nederlander in Houston.

IBM, Hewlett-Packard, Compaq en Dell. Dat zijn de vier bedrijven die over een jaar of vier de dienst zullen uitmaken". Roel Pieper (41) spreekt voorzichtig maar gedecideerd. En overduidelijk al in zijn nieuwe rol van vice-president van Compaq, verantwoordelijk voor verkoop, marketing en service en ondersteuning over de hele wereld. De voormalige president-directeur van een bedrijf met een omzet van 2 miljard dollar is nu tweede man van een bedrijf met een omzet die minstens tien keer zo groot is. Pieper lijkt zich snel aan te passen.
"Ja, natuurlijk is het een gigantische opgave. De verantwoordelijkheid voor een omzet van zo'n 55 tot 60 miljard gulden in 1998. Een kleine Philips of een middelgrote Philips, ik weet niet hoe je dat noemt. Compaq is de grootste computerleverancier ter wereld, nu al". Er zijn volgens Pieper twee elkaar versterkende tendensen in de IT-markt waar te nemen die de 'Grote Vier' in het zadel zullen helpen.
"De ene factor heeft bijna niets met de producten te maken, en alles met de markt. Hoe gedraagt de klant zich, wat gebeurt er in de markt, wat voor soort oplossingen komen er? Dat is eigenlijk niet zo moeilijk. De klant wil meer van minder leveranciers. We hebben bij Compaq twee soorten klanten: de pure consument die een PC koopt voor thuis, en de Bank of America, waar we nu zitten te praten. Die wil dertig man per jaar permanent aan boord hebben om voor 30 tot 40 miljoen gulden een heel nieuw systeem te implementeren. Allebei willen ze een breder aanbod van producten, maar bovenal willen ze de verantwoordelijkheid leggen bij degene die de oplossing aan de man brengt, een soort partnership dus. Dat zie je eigenlijk over de hele wereld, in een proces dat al een aantal jaren aan de gang is".
Het oude IBM-model van alles-in-een is verleden tijd, aldus Pieper, en is vervangen door een opbouw van systemen uit componenten, die niemand nog echt bij elkaar kan brengen. "Een zwaktebod eigenlijk van de bedrijfstak." De slinger van het uurwerk valt weer terug. "We zijn bezig terug te keren naar een meer geïntegreerde aanpak, zonder daarbij de voordelen van de PC-wereld te verliezen: die ontzettend grote innovatie. Ik denk dat je in het algemeen kunt zeggen dat bedrijven die in staat zijn een breder product, een breder dienstenpakket en een breder scala aan oplossingen aan te bieden, het zullen winnen. Dat heeft grotere, breder gepositioneerde bedrijven tot gevolg, met een verkoop- en service-apparaat dat de hele wereld omvat. En ik bedoel niet directe of indirecte verkoop, dat is niet zo belangrijk. Ik denk dat bedrijven die dat weten te bereiken uiteindelijk zullen winnen, en daar zullen er naar mijn mening niet al te veel van zijn. Drie of vier: IBM, HP, Compaq en Dell". Op welke termijn? "Een jaartje of vier, denk ik."
Het zijn niet de ontwikkelingen op de markt alleen die dat resultaat zullen bewerkstelligen. Pieper denkt dat de concurrentie de komende twee jaar fors zal toenemen. "Die wordt veel harder. De strijd in de PC-wereld is nu al keihard, maar die verplaatst zich naar de werkstations en de servers. Daarin schuilt ook de achtergrond van de fusie tussen Compaq en Tandem. We hebben bij Tandem eind '96, begin '97 een doorbraak gecreëerd, waardoor we in staat zijn vrij grote computers te bouwen met pure PC-componenten. En dat gaat ons enorme kostenvoordelen opleveren. Wij zijn de grootste computerleverancier ter wereld. Compaq in 1997 zal rond de 15 miljard dollar aan componenten kopen. Dat is aan koopkracht zo gigantisch veel meer dan elke andere leverancier dat je daarmee een behoorlijke voorsprong hebt".
Pieper verwacht dat binnen twee jaar de kostprijs van de hele productlijn van de Himalaya-systemen tot de Unix-en NT-systemen met zo'n 30 tot 50 procent omlaag gaat. In sommige marktsegmenten zal dat volgens Pieper resulteren in een hogere marge, in andere tot een aanzienlijke verlaging van de verkoopprijzen. "Dat laatste zullen we waarschijnlijk gaan doen in de Unix- en NT-wereld. Door gebruik te maken van standaard PC-componenten, die we goedkoper dan wie ook kunnen inkopen, brengen we onze basiskosten substantieel omlaag. Met de twee miljard omzet van Tandem heb je een interessante koopkracht op de componenten-markt. Maar met 15 miljard ligt dat nog eventjes anders. Dan ga je met gigantische stappen omlaag. Ik wist zelf ook niet dat het zoveel was. Gigantische stappen die je direct terug kunt brengen naar het kostenplaatje van je bestaande producten".

Een Pieper-team

Pieper heeft eigenlijk met betrekkelijk gemak de overstap gemaakt naar een bedrijf met een omzet die minstens vijftien maal groter is. "Er zijn een heleboel aspecten bij het organiseren of reorganiseren die altijd hetzelfde zijn. Ik heb het geluk gehad dat ik klein kon beginnen en daardoor meer overzicht had, meer gevoel had voor wat werkt en wat niet werkt. Je merkt zo sneller waar je de plank misslaat. En door mijn carrière bij achtereenvolgens Software AG, Unix System Laboratories, dan UB Networks en daarna Tandem krijg je steeds meer gevoel voor: wat nou eigenlijk het allerbelangrijkste is".
Organiseren is eigenlijk altijd hetzelfde. "De eerste fase is de luisterfase waarin je probeert zo min mogelijk te veranderen en zoveel mogelijk te luisteren, naar je klanten en je medewerkers, zeg maar je oor aan de grond te leggen. Er zijn dan zoveel mensen die proberen op je in te praten en proberen je in alle richtingen te sturen. Als je daar op zou reageren, dan zou je waarschijnlijk veel fouten maken in het begin. En het kan ook niet, dat je na één maand al begrijpt hoe de zaken werken."
Pieper neemt een deel van zijn oude team mee. "Ja, er is wel een beetje een Pieper-team, een mannetje of zeven, acht die regelmatig meetrekken, al vanuit Europa eigenlijk. Een groep mensen die ten eerste graag met elkaar samenwerkt en waar je ook op kunt vertrouwen, waar je snel weet dat je je op die gebieden, zal ik maar zeggen, niet zo hoeft te concentreren, want daar gebeurt dan iets bekends, iets vertrouwds".

Zo snel mogelijk

Na de observatiefase komt de veranderingsfase. "Je probeert dan zo snel mogelijk alle beslissingen te nemen die je denkt op dat moment te kunnen nemen, op het gebied van financiële aspecten, organisatorische aspecten en technische aspecten. Wat het ook mag zijn, je gaat dan zoveel mogelijk besluiten in zo kort mogelijke tijd uitvoeren. Je neemt heel veel risico, je gaat heel snel, je neemt alle moeilijke beslissingen. Je gaat echt keihard. Ik heb geleerd dat de mensen in het algemeen grote veranderingen beter accepteren, makkelijker accepteren dan kleine veranderingen. Een grotere koersverandering of een hardere koersverandering, hoe je het ook wilt beschrijven, geeft de mensen meer duidelijkheid over de noodzaak van de veranderingen. Als je alleen maar in de marge gaat zitten knoeien, dan denkt iedereen 'waar zijn we nou eigenlijk mee bezig'. Dus ik start altijd in het begin van die tweede fase, die veranderingsfase, met zoveel mogelijk van de beslissingen in één keer door te voeren.
"Je legt in één keer de hele blueprint op tafel van A tot Z. Je zegt waar je verder wilt, je zegt waar je nog wat moet doen, maar in ieder geval het plaatje als geheel staat. En dan laat je die veranderingen zo'n beetje koken. Daarna kijk je: wie heeft het nou eigenlijk echt begrepen, wie doet er nou wat? Welke mensen in de organisatie pakken die verandering op, welke mensen werken mee, welke niet. Je laat dus het nieuwe plaatje zich bewijzen of niet.
"En dan komt aan het eind van die veranderingsfase een soort destillatie- of keuzeproces. Laten we nu kiezen wat we nou echt gaan doen. Vervolgens kom je in die derde fase terecht waar je de eerste en tweede prioriteit hebt gekozen. In die fase ga je vanuit de breedte de zaak weer aanscherpen. Je let meer op de uitvoering, op de performance, op de financiële returns en meer op customer satisfaction. Bij sommige firma's kunnen die drie fases heel snel gaan, in negen maanden achter elkaar draaien, bij een andere firma duurt het twee jaar. Hangt van de firma af, hangt van de problematiek af, hangt van de markt af."
"Ik ga ook bij Compaq-Tandem zeker weer door die drie fases heen. Maar de hele uitgangspositie is anders, het is niet omdat we problemen hebben, dat we geld of marktaandeel verliezen. Ik heb ook een paar maanden nodig om te begrijpen wat wel werkt en wat niet. Wat de sterktes en de zwaktes zijn. Daar komt ook weer zo'n observatiefase om te begrijpen hoe zo'n organisatie dan uiteindelijk toch echt bij elkaar komt, hoe je echt tegen Dell kan aangaan, hoe je echt met HP kan afrekenen. Dat soort zaken. Daar moet je niet te snel mee komen, want dan ben je gewoon niet geloofwaardig".
 
Wie zorgt er voor de BV Nederland?
Van Roel Pieper is bekend dat hij een grote belangstelling aan de dag legt voor de (elektronische) infrastructuur van Nederland. Hij maakt zich daar duidelijk zorgen over. "Als je kijkt naar het aantal PC's bij gezinnen thuis, het aantal PC's op het werk, kabelaansluitingen, tv, satelliet, dan heeft Nederland geen slechte uitgangspositie. De vraag is: wat doe je ermee. Wie heeft er nu eigenlijk een soort visie, wie heeft er nu een vaste hand om ervoor te zorgen dat we niet alle kanten tegelijk op gaan?" Het gaat volgens Pieper het laatste jaar al iets beter, maar op enkele fronten dient er nog wel het een en ander te gebeuren.
"Ik denk dat op regeringsniveau in het algemeen nog steeds niet begrepen wordt hoe dringend het is. De Betuwelijn bijvoorbeeld, daar wordt geld uitgegeven voor een infrastructuur van gisteren, en niet voor die van morgen. Dan is het toch duidelijk dat de hele bewustwording en het begrip van de waarde van informatietechnologie en communicatie-infrastructuur nog niet tot ze doorgedrongen is." Nederland is, aldus Pieper, een op handel, transport, overslag en financiële transacties gebaseerde natie. "We maken nu de fout om over informatietechnologie, Internet en electronic commerce te praten als over iets nieuws. En daardoor wordt het voor 90 percent van de samenleving een soort voodoo."
Pieper noemt de stap van 'commerce' naar 'electronic commerce' gewoon een technologische verbetering. "Niks geen voodoo. Ik heb tegen een aantal mensen in de regering gezegd: waarom creëren we nu niet samen een heel breed programma? Waarom proberen we niet gewoon met beide benen op de grond elke tak van industrie, elk segment van de industrie die nieuwe dingen bij te brengen, in plaats van ze er een plaats náást te geven. Want dat gebeurt er op dit moment, gewoon naast de bestaande infrastructuur, als iets dat de volgende generatie dan maar moet doen. En ik denk dat dat heel gevaarlijk is."
Daar komt volgens Pieper bij dat "niemand zorgt voor Nederland. Ik begrijp dat Shell en Philips en al die andere grote bedrijven dat thema natuurlijk best aankunnen. Maar dat doen ze uiteraard niet samen. Die trekken elk voor zich hun eigen plan. De grote transportbedrijven, idem dito". Wat ontbreekt is de coördinatie, aldus Pieper, iedereen dreigt een andere kant op te gaan. "Ik denk dat er een mogelijkheid bestaat, zonder de concurrentiepositie van elk van deze bedrijven aan te tasten, een aantal hele grote investeringen samen te doen." Hij denkt daarbij aan mogelijkheden voor het aansluiten van netwerken voor bedrijfscommunicatie, edi (electronic document interchange) op Internet-basis, video-conferencing, e-mail: netwerken met een grote bandbreedte. "Digital domain dus, transactiesystemen tussen bedrijven, tussen bedrijven en banken, het hele traject van het elektronisch handeldrijven eigenlijk. En misschien moet er tussen die grotere bedrijven in Nederland een soort samenwerkingsverband komen, zo iets als Interpay thans". Wie het primaat krijgt, de politiek of het bedrijfsleven is dan van ondergeschikt belang, aldus Pieper. "Ik denk dat het allebei moet gebeuren. Als je de burger niet meekrijgt dan komt er geen 'business'. Er moet dus een breed informatie- en educatieprogramma komen. Dat is een taak van de regering".
Roel Pieper heeft vooral contact met de ministeries van Economische Zaken en Binnenlandse Zaken. "Daar bespeur ik de wil om positief mee te denken, daar zit echt vaart in".

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1310415). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×