Managed hosting door True

Bedrijf heeft moeite met managen talent

Techniek helpt bij behoud 'toppers'

 

Bedrijven koesteren vaak hun talentvolle medewerkers en doen dit vooral in een bonusstructuur. Maar bind je met geld wel talenten aan je? En is geld wel de belangrijke drijfveer om talent verder te ontwikkelen? Talentmanagement is dan ook steeds vaker een aandachtspunt van bedrijven, maar helaas blijkt het ook steeds vaker een struikelblok te zijn dat zich niet makkelijk laat vangen door techniek. Onze experts van de topics eHRM en Loopbaan aan het woord.

Peter Ambagtsheer, eigenaar/managing consultant, Mentaspex

De hrm-systemen hebben de laatste jaren een bredere rol gekregen dan alleen personeelsadministratie. Een goede managementtool die een hrm-systeem behoort te zijn, toont verband tussen de investeringen in en uitgaven aan personeel en de geleverde prestaties. Prestaties als begrip, is daarbij iets anders dan 'rendement'; zeker bij indirecte of 'overhead'-functies wordt het te arbitrair om rendement te meten.

Een eerste belangrijk punt is dat een koppeling tussen algemene, operationele management informatiesystemen en een hrm-systeem snel een fundamentele kwestie bloot legt, namelijk de noodzaak om de voortgang in strategische doelen te operationaliseren: meetbaar te maken. Dan krijgt de bedrijfsleiding inzicht in of de geleverde prestaties wel bijdragen aan de strategische doelen. Eigenlijk kom je op dat vlak drie 'smaken' tegen: organisaties die er niet aan beginnen, omdat ze de deskundigheid niet hebben, organisaties die er voorzichtig, incrementeel aan beginnen en die maat houden en organisaties die doorschieten in een soort 'erp-totalisatie', die de organisatie inflexibel maakt, waarop uiteindelijk de kernprocessen muurvast komen te zitten.

Een tweede belangrijk punt is dat de waarde van individuele resultaten en motivatoren in de waardeketen van het bedrijf helder moet zijn. In het algemeen is het beeld dat gemotiveerde mensen betere kwaliteit afleveren, deze met een glimlach afleveren en dat klanten daar tevreden van worden. Bijvoorbeeld Heskett an anderen (Putting the service profit chain to work, HBR 1994) beschrijven een aantal beneficiaire effecten van gemotiveerde medewerkers. Dat kan zo zijn, maar er zijn ook medewerkers die uit frustratie harder en beter gaan werken. Zij hebben gezonde stress nodig om te presteren. Precies om die reden is de prestatiebonus uitgevonden; de kracht van zelforganisatie is dat mensen frustratie voelen, zolang ze eigen doelen niet bereiken en dan harder werken. Onder managers zal een 80 tot 85 procent op deze manier zichzelf kunnen prikkelen en stressbestendig zijn. In een ideaal geval geeft het 'self service'-deel van de hrm-portal de medewerkers inzicht in de bijdrage van de prestaties in de waardeketen. Als resultaten zichtbaar zijn, is dat motiverend.

Een derde belangrijk punt is dat de feedback op de resultaten, ook in het hrm-systeem, aan vereisten moet voldoen. Christopher Meyer (How the right measures help teams excel, HBR 1994) beschrijft hoe de terugkoppeling de teamleden zelf moet helpen afstemmen (niet hun bazen), een korte feedback loop dus. Het team moet zelf leiden in het ontwerp van meetsystemen en meetpunten; mensen staan meestal achter ideeën die ze zelf bedacht hebben. Het aantal meetpunten moet beperkt blijven, om impact en overzicht te houden. Het hrm-systeem moet dus geen wirwar aan irrelevante meetpunten krijgen, niet centraal worden opgelegd, geen 'omwegen' via staven en topmanagement hebben, maar wel draagvlak en rechtstreekse terugkoppeling naar de medewerker.

In alle gevallen gaat het om resultaatmeting en prestatie. Talent is een groot goed om te hebben; in een miss-verkiezing is het vast een pluspunt, maar bij een race gaat het er om de eindstreep te halen.

Marc van Wijk, partner, FCTB

Laten we het hebben over presteren binnen organisaties. Of nog beter: wat er voor nodig is om alle medewerkers (inclusief de toptalenten) beter en gerichter te laten presteren. Uit onderzoek van Norton en Kaplan blijkt dat maar 5 procent van de medewerkers de strategie van zijn bedrijf begrijpt en vanuit die strategie kan aangeven wat er precies van hen wordt verwacht aan prestaties. Dit betekent dus dat veel medewerkers activiteiten verrichten en prestaties leveren, die (totaal) niet aansluiten bij de doelen van de organisatie. Als we dan aan de andere kant weten dat motivatie (vooral) wordt gedreven door zaken als 'een nuttige bijdrage leveren en hiervoor gewaardeerd worden', dan kunnen we op onze klompen aanvoelen dat er iets mis gaat. Tegelijkertijd zien we dat gestructureerd beoordelen binnen veel organisaties nog in de kinderschoenen staat. Er wordt dus beperkt gesproken over verwachtingen, doelen en ontwikkeling. Dan is het plaatje compleet. Er is nog veel te verbeteren aan de basis van talent- en performancemanagement!

En ja, hier komt ook meteen technologie om de hoek kijken, want door juist deze processen te ondersteunen met een toegankelijk en uniform systeem kan de volwassenheid snel worden verbeterd. Ik raad tegenwoordig vrijwel alleen nog cloud-based oplossingen aan. Geen maatwerk meer, maar alleen nog configuratie! Relatief gemakkelijke data-integratie met gerelateerde (HRIS-) systemen en gefaseerde implementaties waardoor de time to market veel korter is. Hierdoor kunnen quick wins worden gecombineerd met een groeimodel waarin stap-voor-stap wordt verbeterd. Altijd met veel aandacht voor mens en proces.

Het is mijn ervaring dat er veel te winnen is voor medewerkers, toptalenten, managers en de organisatie als geheel! Onderzoeksbureau Bersin toont in een recent onderzoek aan dat bedrijven die hebben geïnvesteerd in talent- en performancemanagement professionalisering (ondersteund door technologie) gemiddeld 26 procent meer omzet genereren per medewerker en 17 procent minder verloop hebben (waarvan 41 procent minder onder de toptalenten). Bedrijven die investeren in prestatieverbetering of 'businessexecutie', zoals het steeds vaker genoemd wordt, verdienen dit vaak al binnen één jaar terug en krijgen al snel te maken met gemotiveerdere medewerkers. Wat wil je nog meer?

Jon Kastercum, managing consultant HR Transformation, Capgemini

Het ontwikkelen van talenten moet altijd tot doel hebben om resultaten te halen die bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen. De kunst is dus om te weten wie je talenten zijn op basis van de talenten die ze bezitten en deze zo in te zetten dat ze een zo groot mogelijke bijdrage hebben aan de organisatiedoelen. Hoe meer ontwikkeling in een talent een medewerker doormaakt des te groter kan de bijdrage aan de organisatiedoelen zijn. Het belonen van ontwikkeling stimuleert dit. Als je kiest voor alleen het belonen van resultaten, dan stimuleer je de medewerkers niet om resultaten op een hoger niveau te gaan behalen.

Jan Willem Gille, eigenaar, Human Capital Recruitment

Volgens mij draait het uiteindelijk om een combinatie van factoren. Bij het binnenhalen van nieuwe mensen zal er vooral gekeken moeten worden of de langetermijnwensen van de kandidaat passen bij de richting waarop het bedrijf zich gaat ontwikkelen. Het bedrijf zal zich niet alleen moeten interesseren in de competenties van iemand. Juist het achterhalen van de drijfveren van een nieuwe medewerker zijn hierbij belangrijk. Wat heb je aan 'talenten' als zij die talenten niet voor hetzelfde doel willen inzetten als het bedrijf? Financiële beloning is daarbij maar een van de aspecten die talenten bindt. Aandacht voor ontwikkeling en invloed op het eigen werk is volgens mijn ervaring voor veel ict'ers nog belangrijker.

Marie-Jose Veerhuis, business consultant crm en customer intelligence, Rond Consulting

Binnen organisaties zijn talent én prestaties van groot belang. Talentmanagement is een verzamelbegrip voor werven, belonen, opleiden, performancemanagement, loopbaanontwikkeling en opvolging. Voor grote organisaties is een ict-oplossing op het gebied van talentmanagement onmisbaar. Deze draagt bij aan objectiviteit op alle van de bovengenoemde gebieden en stelt een organisatie in staat adequaat op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie te reageren. In bijvoorbeeld organisaties waar het management iedere drie jaar van functie wisselt, moeten individuen zich onafhankelijk van deze en andere bewegingen blijven ontwikkelen. Dát is goed voor de motivatie!

Experts gezocht

Computable heeft op al zijn 26 topics een expertpanel. Wij zoeken echter altijd meer experts, op al onze topics, maar voor de komende tijd zoeken wij specifiek naar experts op de volgende vakgebieden:

Loopbaan: loopbaan@computable.nl
Storage: storage@computable.nl
ECM: ecm@computable.nl
Virtualisatie: virtualisatie@computable.nl
Development: development@computable.nl

Ben jij expert op een van bovengenoemde vakgebieden of een ander Computable-topic en wil je als vraagbaak van de redactie dienen, stuur dan een e-mail met je gegevens (naam, functie, bedrijf, werkzaamheden) naar het bijbehorende e-mailadres.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3267907). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees verder


Lees ook


 

Reacties

"....Maar bind je met geld wel talenten aan je? En is geld wel de belangrijke drijfveer om talent verder te ontwikkelen?"

Aangezien geld en andere financiele zaken chronsich in waarde blijven verminderen, word je "bindmiddel" tussen bedrijf en het aangetrokken talent ook steeds zwakker.

Zolang je als bedrijf erin slaagt om "vruchtbare ontplooing en groeigrond" onder de voeten van de aangetrokken talenten te cree-eren, waardoor het voor hen mogelijk is om te kunnen blijven ontplooien en doorgroeien, maak je - volgens mij - meer kans van slagen dan financieel bonus beloning d.m.v. een grote stapel -steeds minder waard wordende - valuta.

Jammer genoeg is deze westerse maatschappij er nog steeds op uit om uniek getalenteerde mensen in een corporate-keurlijfs te drukken, te managen, in toom te houden. Dat werkt op den duur contra-productief voor beide partijen, en zal op den duur leiden tot een "lose-lose situatie".
- Talent gaat weg opzoek naar een betere groeiplek
- Bedrijf een werknemer kwijt en kan opnieuw beginnen

What comes around, goes around:
Wanneer je als bedrijf een menselijke meerwaarde kunt bieden op het vlak van persoonlijke (je die van de werknemer) gerichte ontplooiing, zul je talenten gaan aantrekken from all over the world, en ze ook behouden.

Mensen willen graag als mens gewaardeerd worden, groeien in hun eigen interesse richting, zich ontplooien tot het maximum van hun capaciteiten.
Ze willen niet klein gehouden worden, onder de maat blijven en uitgeperst als een sinasappel op de werkplek "just for Corporate Profit."

Tijd voor het nieuwe werken V3.0:
Human Centered Company Relationship Management. Dit heeft alles te maken met inter-menselijkheid, belangstelling voor elkaar als mens, en niet met eHRM software pakketen, koude, kille computersystemen en hrm-personeelsnummers.

Typisch dat sommige experts meteen naar de HRM tools grijpen/verwijzen.

Het managen van talent is maatwerk, fingerspitzengefuhl en gezond verstand gebruiken.

Wat wil het talent: geld, cursussen, congresbezoek, uitdagende opdrachten, ruimte voor onderzoek ?

Regel het met het talent, en laat je niet leiden door het budget wat je hrm systeem je ter beschikking stelt.

Waarom denk je dat talent als eerste gaat lopen bij bezuigen? Omdat het HRM de manager maar 3% loonsruimte toekent, en alle cursus- en reisaanvragen automatisch afgekeurd worden!

Mensen managen is maatwerk, dat moet je niet willen doen met een HRM systeem. Zo'n systeem mag enkel en alleen dienen ter administratieve ondersteuning.

Het gaat er vaak vooral om dat er perspectief is voor de talenten en dat de organisatie het talent continue blijft 'energizen' de corporate cultuur zuigt helaas vaak de energie uit die talentjes, die vervolgens wel weer ergens anders aan de bak komen.
In mijn ogen heeft HR er niet eens zoveel mee te doen, eerder de MT's en Directies die boven de talentjes met de scepter zwaaien; zijn ze in staat om energie te geven, of nemen ze alleen maar energie? IN het laatste geval zal het altijd fiasco worden hoe goed je HR zaken en beloningen ook zijn........

Talent management was er in de jaren '80 ook al, maar heette toen 'mushroom management', en had ongeveer dezelfde uitgangspunten als we in dit crisisdecennium veel tegenkomen:

'Put them in the dark', feed them shit, and watch them grow'



@RV: Mooi verhaal, maar waarom zou ik mijzelf willen ontplooien als ik niet meer betaald krijg? Blijkbaar doe ik dan niet iets waardoor mensen echt meer aan mij hebben.

En dat is uiteindelijk wel waar ik het voor doe. Mijn waarde voor het bedrijf haal ik direct uit het salaris dat ik betaald krijg, en ik wil heel veel doen om die waarde te verhogen.

@Developer:
1. "maar waarom zou ik mijzelf willen ontplooien als ik niet meer betaald krijg"
Zoals ik het bekijk, werk je altijd aan en voor jezelf.
Dat een werkgever jou niet meer waard vind is dus uitdaging om:
- Eens te gaan vragen om opslag, betere beloning
- Op zoek te gaan naar een werkgever die jou wel op je waarde weet te schatten en dat ook wil betalen.
- Begin voor jezelf en neem alle credits zelf weer in ontvangst.

2. "Blijkbaar doe ik dan niet iets waardoor mensen echt meer aan mij hebben."
Dit is een vooroordeel, aanname jouwerzijds Developer.
Daar kom je pas achter als je zelf er open en eerlijk om durft te vragen bij je werkgever. Gewoon head-on de confrontatie opzoeken, of via diplomatieke kanalen er ZELF achter zien te komen hoe jij overkomt, (intern gewaardeerd word) door je werkgever. Daar heb je meer aan dan "zitten gissen" en geen feedback vragen van je directe omgeving. Het functionerings-gesprek kan een mooi beginpunt zijn, maar de koffie-automaat werkt ook.


"En dat is uiteindelijk wel waar ik het voor doe."
Als je deze instelling vasthoud, stel je jezelf uiterst manipuleerbaar op door je werkgever. Als ze geen vaste meetpunten hebben waaraan ze je inspanning waarderen (m.a.v. als er geen duidelijke grenzen zijn), dan kun jij zelf blijven uitrekken in de hoop dat men ooit een keer tevreden is over je.. Deze beweging is de basis voor een burn-out.. want je blijft maar doorgaan in de hoop op feedback (die nimmer komt als je er niet om vraagt)

"Mijn waarde voor het bedrijf haal ik direct uit het salaris dat ik betaald krijg, en ik wil heel veel doen om die waarde te verhogen."
Hoog tijd voor een upgrade van je zelfbeeld Developer!
Niet alle werkgevers betalen je oprecht wat je werkelijk waard bent.. en ik denk dat vele collegas dit kunnen beamen. Als JIJ je grens niet trekt, een ander doet het niet voor je, maar melkt je talenten lekker goedkoop uit ;-) als jij dit geen halt toeroept

Tips:
1. Vraag eens "in real life" / online rond wat gelijkwaardige en gelijksoortige collega's verdienen
2. Doe eens een online beloningsonderzoek
Dat zal je helpen inzicht te verschaffen in (1)wat je werkelijk waard bent en (2) wat anderen (wel) verdienen (en jij nog niet)

Succes met onderhandelingen. Jij bent het ook waard om naar behoren betaald te worden! net als ieder ander.

@RV
Bedankt voor je reactie. Waar ik tot nu toe altijd tegenaan loop is dat het management, dat uiteindelijk beslist over salaris, niet in staat is om in te schatten wat ik nu eigenlijk doe. Zeker kwaliteit van werk wordt gewoon niet beoordeeld omdat men dit inzicht niet heeft.

Dat kan liggen aan de keuze van bedrijven waar ik tot nu toe voor gewerkt heb (alleen maar MKB).

In salarisonderhandelingen loop je dan dus tegen een muur op. Je kunt namelijk niet op inhoud argumenteren. Gevolg: de 'netwerker' krijgt een fikse verhoging, en jij niet. Natuurlijk vraag ik altijd om feedback, en meestal is het antwoord 'daar heb ik geen zicht op' en je directe leidinggevende ziet je altijd als concurrent. Dat schiet natuurlijk niet op.

Het meest bizarre voorbeeld is nog wel dat ik voor twee bedrijven een redelijk essentiële rol had (ik werkte aan de unique selling points van hun applicaties en was team-lead van de grootste applicatie). Volgens de directie was ik wel vervangbaar toen ik om meer salaris vroeg. Ik heb mijn conclusies getrokken en ben weg gegaan.

In beide gevallen is het betreffende bedrijf binnen een halfjaar na mijn vertrek failliet gegaan. De inhuur om mij te vervangen was te duur en leverde te weinig op. En dat terwijl ik er graag had blijven werken voor een paar honderd euro meer per maand en nog wat meer verantwoordelijkheden.

Ik wil mijzelf graag nuttig maken voor het bedrijf waar ik voor werk. Keer op keer kom ik met veel enthousiasme binnen en keer op keer ontbreekt de uitdaging. Je doet je werk goed, je vraagt om meer, en telkens krijg je een antwoord dat lijkt op: 'Je bent een developer, dus je kunt dit en dat niet, houd je maar bezig met de techniek'.

Het werk dat je leuk vindt en waarvan je weet dat je er echt goed in bent kan je op die manier nooit doen. Op dat moment is mijn loyaliteit aan het bedrijf dus ook de deur uit.

Ik blijf het proberen, en in verhouding tot collega developers verdien ik niet slecht. Maar de uitdaging is er niet. Iedereen verwacht dat je geboeid bent door techniek, terwijl ik minstens zo geïnteresseerd ben in business, management, vormgeving en zelfs commercie.

Je ziet het, zo slecht is mijn zelfbeeld niet. En ik heb bovenstaande ook veel negatiever geschreven dan ik normaal gesproken ben (onverbeterlijke optimist). Hopelijk illustreert het wel goed hoe ik hierin sta.

Ik ben nu freelancer, en al verdiend dat erg goed heb ik niet echt het idee dat ik kan groeien in de richting waarin ik het meeste kan betekenen voor anderen. Ook mijn sterkste punten kan ik er weinig in ontwikkelen. Dus optimaal is het freelancen ook niet. (voordeel is wel dat ik als ik dat zou willen straks helemaal kan stoppen met werken)

Maar goed, noem één bedrijf waar ik met een dergelijke instelling kan werken en niet direct in de zoveelste development rol geduwd wordt. Als ze me aannemen zal ik je eeuwig dankbaar zijn.

Allemaal geneuzel.
Talenten weten dat ze goed zijn en willen dit zien in hun beloning.
Doorgroeien is leuk en aardig maar gaat aan het eind van de rit toch om de centen.
Zo niet gaat het talent ergens anders zijn groei benutten.
De talentjes opleiden en laten groeien is vanuit bedrijfspunt mooi: we hebben een senior op junior salaris niveau.
Het overgrote deel van deze talenten doen het om precies dezelfde reden als de managers en directeuren: aan het eind van het verhaal wil ik mijn talent vertaald zien naar centen.
Bedankt voor de groei maar de waardering hiervoor haal ik wel ergens anders als jullie het niet geven.

Er is volgens mij een bijkomend aspect namelijk loyaliteit. Bedrijven (met name ICT dienstverleners) hebben zich de afgelopen jaren vaak verre van loyaal gedragen richting hun medewerkers. Het gevolg hiervan is dat medewerkers zich ook disloyaal gaan gedragen richting werkgever en enigzins opportunistisch worden. Daardoor switchen talentvolle medewerkers met goede kansen op de arbeidsmarkt steeds makkelijker van werkgever.

@Peter
Inderdaad, je kan mensen aan je binden door opleidingen (studieschuld voor de werknemer, relatief goedkoop voor de werkgever vanwege belastingvoordeel) maar als daar vervolgens geen beloning aan wordt verbonden gaat de medewerker toch op zoek naar een plek waar hij zijn kennis kan omzetten in klinkende munt.

Het verhaal van 'Developer' is zo herkenbaar. Werkgevers die schreeuwen om talent, maar het om 1000 euro op jaar basis weg laten lopen, soms tot frustratie van de manager die gevangen zit tussen HR en de talentvolle werknemer.

Een goede organisatie geeft zijn talent ruimte om een eigen pad te kiezen en daarmee juist tot nieuwe en soms onverwachte expertises te komen die extra kunnen bijdragen aan een gezond bedrijfsresultaat.

Deze eigen paden in goede banen leiden is echter MENSEN werk. Geen HRM pakket dat hier een leidende rol kan spelen. De valkuil van corporate 'objectieve' talent management implementaties is juist dit verlies van menselijke 'understanding', ook als het eens wat minder gaat met de talent ontwikkeling. Hierdoor loopt de onderneming een grote kans potentieel talent kwijt te raken.

Een ander punt is de blinde vlek voor ouder talent, met name in research en technologie.
Ik heb uitgerangeerde en teleurgestelde 50+ ers die elders door jong 'talent' vervangen waren, zien opbloeien en groeien op posities waar hun kennis, netwerk en jaren lange ervaring wel werd gewaardeerd (en niet altijd financieel).

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.