Managed hosting door True

SNS Reaal maakt HR-processen efficiënter

Dit artikel delen:

In de strijd om de beste business case van 2009 zonden Afas en SNS Reaal het project 'HRM efficiency en kostenbesparing door verregaande procesautomatisering' in over de inzet van een eHRM-oplossing bij SNS. Uit in totaal 66 business cases koos de vakjury vijftien business cases waaruit de uiteindelijke vijf werden genomineerd. Deze business case behoorde tot de tien business cases die het net niet tot de genomineerden schopte. Het oordeel van de jury: De cijfers zijn erg mooi, al is het project niet erg innovatief.

SNS Reaal is een Nederlandse dienstverlener op het gebied van verzekeren en bankieren. De organisatie richt zich met name op particulieren en het midden- en kleinbedrijf in Nederland. SNSBank en Reaal Verzekeringen zijn de hoofdmerken. Daarnaast heeft SNS merken die zich richten op specifieke markten, zoals SNS Property Finance, SNS Regio Bank, ASN Bank, BLG Hypotheken, Zwitserleven en Proteq.

In 2005 is SNS Reaal gestart met het verbeteren van de HR-dienstverlening, het wilde de HR-processen stroomlijnen en efficiënter maken. De HR-afdeling moest uitgroeien tot een organisatorische eenheid waarbinnen gelijksoortige administratieve processen samengevoegd zouden zijn en op eenzelfde wijze uitgevoerd worden. Deze organisatorische eenheid moest resultaatverantwoordelijk worden en vooraf gedefinieerde diensten leveren tegen een vooraf afgesproken kwaliteitsniveau en prijs.

HR shared service center

Egmond Borgdorff van SNS Reaal: 'Met de centralisatie van de HR-afdeling wilden wij bereiken dat zes P&O administraties werden samengevoegd in een HR Shared Service Center (SSC), er zoveel mogelijk administratieve werkzaamheden weggenomen werden bij de P&O-adviseurs en meer en eenvoudige HR-gerelateerde taken in de managementlijn belegd zouden worden.'

In 2005 en 2006 is begonnen met het opzetten van een HR shared service center om zes P&O-administraties samen te voegen. Bestaande processen werden geoptimaliseerd, nieuwe processen gedefinieerd en de bestaande automatisering verder benut. 'Al vrij snel werd echter duidelijk dat vervanging van het bestaande personeelsinformatiesysteem en de externe payrollprovider noodzakelijk was. Dit had te maken met problemen met de salarisverwerking. Het bestaande systeem was inefficiënt en foutgevoelig . Bovendien waren er onvoldoende mogelijkheden. Ook liep het contract met de bestaande leverancier af en kwam deze niet met een nieuwe, passende oplossing', vertelt Borgdorff.  

SNS Reaal besloot om te onderzoeken of het bestaande systeem vervangen moest worden of dat de volledige HR- en salarisadministratie uitbesteed zou moeten worden. Borgdorff: 'De hiervoor opgerichte projectgroep heeft zowel de mogelijkheid om het SCC uit te besteden als het vervangen van de personeels- en salarisadministratie onderzocht. Er zijn vijf praktijkcases van grote organisaties bekeken waarin gekozen was voor de optie outsourcing. De conclusie was dat het vervangen van de gehele personeels- en salarisadministratie de beste optie was.'

Projectplan

SNS Reaal heeft vervolgens een aantal eisen opgesteld waaraan een nieuw systeem moest voldoen. Zoals het ondersteunen van de workflow (ESS/MSS) om informatie te kunnen rapporteren aan lijnmanagers. Het bedrijf wilde één database voor personeelsgegevens en payroll dat ondersteuning gaf van diverse cao's en van terugwerkende krachtmutaties en toekomstmutaties. Daarnaast moest het systeem voldoen aan de ict- en inkoopstandaarden van het concern. Naar aanleiding hiervan is in 2008 voor de HRM/Payroll-software gekozen van Afas erp software.

In samenwerking met de projectleiders van AFAS is een uitgebreid en gedetailleerd  projectplan opgesteld waaraan beide partijen zich gecommitteerd hebben. Hierin zijn de wederzijdse verwachtingen, verantwoordelijkheden en werkzaamheden tijdens het project duidelijk omschreven. Hierdoor kon tijdens de implementatiefase eenvoudig bijgestuurd worden en werden overschrijding van het budget en de planning voorkomen.

In 2008 is begonnen met de implementatie van de nieuwe software. Een belangrijk onderdeel van de strategie was de keuze voor een zogenaamde gecontroleerde implementatie. Het totale project is opgedeeld in drie fases waarvan de laatste in het derde kwartaal van 2010 afgerond wordt. De eerste en meest belangrijke fase betrof het operationeel maken van de HRM- en salarissoftware waarmee de verloningen uitgevoerd worden. In vier maanden tijd is deze fase afgerond en in januari 2009 werd er voor het eerst met de nieuwe software verloond. De volgende fases bestond uit het implementeren van ESS & MSS en workflowmanagement. In de laatste fase wordt de module competentiemanagement geïmplementeerd.

Digitaal dossier

Borgdorff: 'De medewerkers beschikken nu via hun persoonlijke portal over hun eigen digitale dossier. Hierin kunnen zij eenvoudig persoonlijke gegevens inzien en zelf wijzigen. Zo kunnen ze onder andere digitaal een verhuizing doorgeven en onkostenvergoeding invoeren. Ook verlofaanvragen en verzuim- en hersteld meldingen verlopen via de ESS en MSS workflow en worden automatisch in zowel het HRM als het salarissysteem verwerkt.'

De managers binnen SNS hebben volgens hem door de nieuwe HRM/Payroll-software beter zicht op onder meer de ontwikkeling van medewerkers. Ook hebben ze meer inzicht in de bezetting en formatie en de kosten per medewerker. Borgdorff:  'Hierdoor kan een manager zich niet alleen bezighouden met het managen van werk, maar ook met het managen van hun medewerkers. Voor het HR management is het hele proces van instroom, doorstroom en uitstroom nu inzichtelijk. Zodoende wordt een verdere administratieve ontlasting van HR medewerkers bereikt en de veranderende rol van HRM verder vorm gegeven. Er kan meer gestuurd worden op het ondersteunen van het lijnmanagement en HR zodoende meer inhoud te geven.'

Besparing

Door de verregaande digitalisering van de administratieve HR werkzaamheden wordt op termijn 20 procent bespaard op de personeelskosten. Dit betekent een vermindering van het personeelsbestand van zeven fte in 2011. Verder heeft de implementatie een terugverdientijd van twee jaar of minder met een netto contante waarde van 434.000 euro. Naast de bereikte efficiencyverbetering voor medewerkers en managers en de gerealiseerde kostenbesparing, is ook het doel bereikt om HR daadwerkelijk Partner in Business te laten worden. Vanaf 2009 heeft HRM zijn plaats in de boardroom ingenomen.

Borgdorff: 'Het project is vernieuwend omdat het in zijn totaliteit van invloed is op de organisatie van SNS Reaal, tot aan directieniveau aan toe. HRM is volledig in de organisatie geïntegreerd en de uitvoerende verantwoordelijkheden liggen niet meer op één afdeling. Voor het lijnmanagement betekent het dat er veel meer verwacht wordt op het gebied van managen van mensen in plaats van het managen van werk. Daarnaast is het inhoudelijke werk van de HR-adviseurs sterk veranderd. Nu veel werkzaamheden zijn verdampt door automatisering, is er veel meer tijd voor advies, bijsturing, competentiemanagement en de werving & selectie van nieuw talent.'

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.