Managed hosting door True

KPN Retail Billing verstuurt jaarlijks 50 miljoen rekeningen

Factuur als concurrentiewapen

 

Meer postbodes verhogen de service, maar een overzichtelijke factuur draagt zeker bij tot een betere dienstverlening. Het verlangen bij KPN naar service-verbetering heeft er onder meer toe geleid de kwaliteit van het factureringsproces te verhogen. Zelfs de organisatie is compacter geworden, en bovendien is het plezier in het werk toegenomen.

KPN Telecom staat bij menigeen bekend als een logge en bureaucratische organisatie. Logisch, het voormalige staatsbedrijf trok zich vroeger weinig aan van zijn klanten en speelde te traag in op technologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Wie er wilde werken zocht een baan voor het leven en huiverde voor al te veel verantwoordelijkheden.
Dat dit imago dringend bijstelling behoeft, bewijst de afdeling KPN Retail Billing. Deze afdeling won vorig jaar de ITSMF Beheer Award. De prijs die het IT Service Management Forum elk jaar uitreikt aan de organisatie die op de meest professionele manier een nieuw ICT-systeem weet in te voeren en dat vervolgens zo professioneel mogelijk beheert. De jury van het Management-forum, een branche-organisatie met 350 leden, koos uit achttien inzendingen unaniem voor de implementatie van KPN.
Retail Billing is de afdeling die bij KPN verantwoordelijk is voor de facturering aan 7,5 miljoen particulieren en 700.000 kleine bedrijven. De werkmaatschappij verstuurt per jaar 50 miljoen facturen die een omzet vertegenwoordigen van 13 miljard gulden. Dat is meer dan 1 factuur per 3 seconden. Deze afdeling is onderdeel van de KPN Service Proces Group Billing, de divisie van KPN die alle facturering verzorgt en naast kleine verbruikers ook de grote ondernemingen tot zijn klanten rekent.
Onder druk van externe ontwikkelingen die plaatsvonden, zoals wetgeving en toegenomen concurrentie, ontstond bij de afdeling, in KPN-termen 'service unit', de afgelopen jaren het verlangen de dienstverlening aan haar klanten te verbeteren. De mogelijkheden hiertoe zijn schier eindeloos: het bieden van extra informatie aan klanten, het gebruik van nieuwe media, het aanbieden van verschillende tariferingsmogelijkheden of een combinatie van dergelijke mogelijkheden. Duidelijk was dat om de nieuwe diensten te kunnen bieden, de kwaliteit van het factureringsproces sterk moest worden verhoogd. Daartoe besloot Retail Billing in de loop van 1998 de afhandeling van facturen op een volledig nieuwe leest te gaan schoeien: een nieuwe high volume billing keten werd ingevoerd die op flexibele manier kon inspelen op de vraag naar extra informatie op de facturen, wanneer dit bij het aanbieden van nieuwe diensten en producten van KPN Telecom gewenst was. Zoals de aanduiding 'keten' aangeeft ging het hier niet slechts om de invoering van een nieuw informatiesysteem, maar om de aanleg van een geheel nieuwe keten van systemen. Nieuwe onderdelen werden ingevoerd voor de verwerking van gespreksgegevens, klanten- en productgegevens en voor de facturatie. Die moesten worden gekoppeld aan de 'oude' deelsystemen met aanleverende en afnemende systemen en processen. De nieuwe toepassingen werden ontwikkeld met behulp van pakketten van het bedrijf American Management Systems en werden geïmplementeerd op een IBM OS/390 mainframe.

Betrouwbaarheid van de keten

Het invoeren van een nieuwe keten van systemen is een uiterst complexe onderneming. De koppeling aan bestaande systemen moet vlekkeloos en zonder haperen verlopen, omdat voor veel klanten het enige contact met KPN via hun factuur verloopt. Voor de klant is juist daar het onderscheid te vinden tussen KPN en andere telecomoperators, zoals Libertel of Ben, waardoor kleine foutjes snel kunnen leiden tot imagoschade. Ook moet de nieuwe keten in de praktijk zeer betrouwbaar zijn, want een groot deel van de omzet van KPN Telecom komt binnen via de inning van facturen, zodat storingen in het systeem kunnen leiden tot inkomstenverlies.
De complexiteit van de implementatie noopte de factureringsafdeling tot het opzetten van een nieuwe beheerorganisatie die in staat moest zijn om de keten procesmatig te beheren. Als uitgangspunt voor het beheer diende het vinden van de juiste balans tussen stabiliteit en flexibiliteit. Ook moest gezorgd worden voor continu inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening en de beheersing van de grootste risico's.
De eerste stap van de implementatie was de keuze van de juiste beheermethodiek. Gerard Verspuij, manager van KPN Retail Billing, legt uit: "We kozen voor de procesmatige inrichting van het functioneel beheer volgens de IPW methode." IPW betekent Implementatie van Procesgeoriënteerd Werken en is een model dat door KPN en adviesbureau Quint Wellington Redwood is ontwikkeld.In dit geval werd de implementatiemethode gebruikt om Itil in te voeren in een beheerorganisatie. Itil staat voor Information Technology Infrastucture Library en is een methode om een beheerorganisatie na de implementatie zo effectief mogelijk te laten functioneren. Itil voorziet in belangrijke hulpmiddelen om incidenten, structurele problemen en calamiteiten te bestrijden en om de servicegraad te bewaken.
Verspuij: "De eerste fase van IPW bestaat eruit dat betrokkenen leren binnen een keten van processen te functioneren. We vonden het belangrijk dat de managers en beheerders van de afdeling gewend raakten buiten hun eigen werkomgeving te kijken, omdat ze niet alleen verantwoordelijk zouden worden voor de afhandeling van het factureringsproces zelf, maar ook voor het beheer, inclusief de koppeling met externe systemen."
Om het noodzakelijke bewustwordingsproces op gang te helpen werd op aangeven van adviesbureau Origin een simulatiespel gespeeld. Verspuij: "Tijdens het rollenspel kreeg iedereen een functie in een koekjesfabriek. De fabriek koopt deeg in, produceert koekjes, houdt voorraden aan en verkoopt bestellingen. Tijdens de productie doen zich voortdurend incidenten voor die zo snel mogelijk moeten worden opgelost. De deelnemers leren dat alle deelprocessen met elkaar samenhangen en dat het zonder een goede afstemming een puinhoop wordt en het bedrijf met verlies draait." Het belangrijkste effect van het spel was volgens Verspuij het ontstaan van de gemeenschappelijke motivatie bij de managers van de afdeling om de processen voortaan zo optimaal mogelijk te gaan inrichten.

Geen dikke handboeken

De volgende stap bestond uit het uitwerken van de procesbeschrijvingen die IPW biedt in procedures die hanteerbaar waren op de werkvloer. Verspuij: "Daarbij was de afspraak dat er geen dikke handboeken zouden ontstaan. De procedures kwamen neer op simpele, hanteerbare werkafspraken. Bijvoorbeeld: als er een storing ontstaat bij proces A beloof ik jou binnen tien minuten terug te bellen." Na formulering van honderden soortgelijke procedures werden ze voorgelegd aan het hoger management en de lagere echelons in de organisatie. Dit was meteen het startpunt van een cultuurverandering waarin klantgerichtheid centraal stond, zegt Verspuij. "We maakten afspraken met betrokkenen en confronteerden hen met zaken die in het verleden waren misgelopen." Hulpmiddel daarbij was een model van de gehele keten van systemen waar de afdelingen van Retail Billing onderdeel van uitmaken. "Iedereen zag op deze wijze zijn plaats in het geheel. Geleidelijk aan ontstond er zo een gemeenschappelijk besef van het voldoen aan kwaliteitsdoelstellingen en gingen mensen er ook in geloven. Dat laatste was cruciaal."
De confrontaties leverden nieuwe feedback op waardoor langzaam aan een blauwdruk voor de nieuwe beheerorganisatie ontstond. Na afloop van dit proces kreeg Retail Billing bezoek van de auditors van Audit KPN die de blauwdruk op mogelijke zwakke plekken doorliepen. Verspuij: "Vaak zijn dat een beetje nerveuze toestanden. Je ziet wel dat sommige medewerkers met verlof worden gestuurd omdat men bang is dat ze verkeerde dingen zeggen als er auditors langskomen. Dat is bij ons niet gebeurd, want het was niet nodig. We gingen er van uit dat de auditors ons een spiegel zouden voorhouden. Met de goede suggesties die ze leverden, hebben we de beheerorganisatie verder verbeterd."
Nadat ook de interne toeleveranciers van de afdeling waren ingelicht konden de nieuwe procedures worden geformaliseerd in functies. Veel medewerkers ontvingen daarbij een andere functieomschrijving dan ze gewend waren. Verspuij: "Dat was spannend, maar we hebben hen duidelijk gemaakt dat ze in het begin fouten mochten maken. Mensen moeten de gelegenheid krijgen om in hun functie te groeien."

Functioneel beheer

De volgende stap betrof het kiezen van de hulpmiddelen uit Itil die de meeste toegevoegde waarde hadden voor de procesbesturing - ook wel functioneel beheer genoemd - van de nieuwe factureringsketen. Gekozen werd voor change-, incident- en problem management - in de hand houden van veranderingen, incidenten en problemen. Verspuij: "Change management komt neer op het vertalen van de wens van de opdrachtgever via een systematische analyse tot de realisatie van het product. Een concreet voorbeeld waarbij veranderingsbeheer is toegepast, is het flexibel kunnen invoeren van nieuwe prijsplannen voor abonnees."
Incidentenbeheer is het bestrijden en registreren van incidenten die het functioneren van de systemen tijdelijk ontregelen. Experts treden hierbij op als een soort vliegende brandweer. Probleembeheer gaat een stap verder. Verspuij: "Daarbij groepeer je een reeks incidenten die waarschijnlijk een gemeenschappelijke oorzaak hebben. Dergelijke problemen moet je structureel oplossen, bijvoorbeeld door een fout uit de programmatuur te halen."
Een apart onderdeel vormt tabel management. "Dat is eigenlijk onderdeel van het team Change Management," zegt Verspuij. "De opdrachtgever verzoekt bijvoorbeeld om een verandering in de opstelling van een factuur. In een tabel kun je allerlei parameters instellen, zoals de lay-out van de factuur of een reclameboodschap aan de consument. 'Tabel' management zorgt op deze wijze voor een grote flexibiliteit in de communicatie met de klant. Wel moet je dit op de juiste manier managen: elke verandering moet je afstemmen met de productie, anders breng je de lopende facturering in gevaar."
Nadat de gekozen Itil-beheerprocessen waren vastgelegd, werden de verantwoordelijkheden verdeeld. Een aantal medewerkers kreeg de rol van procesmanager toebedeeld. Verspuij: "In de oude cultuur gingen we er van uit dat je alleen een proces kunt sturen als je verstand hebt van de inhoud. Nu zoeken we mensen die een totaaloverzicht hebben: hun belangrijkste eigenschap moet zijn dat ze de juiste mensen op een prettige en kwalitatief verantwoorde manier kunnen aansturen."
Per beheerproces werd een klein team van twee of drie medewerkers benoemd dat 'eigenaar' werd van het proces. Verspuij: "Voorbeelden zijn veranderings- en incidentenbeheer: de beheerteams geven daaraan naar eigen inzicht invulling." Hun eerste taak was het per proces formuleren van registratie-eisen, voorwaarden voor prioriteitstelling en concrete procedures. Aansluitend ontwikkelden de teams beheerapplicaties met behulp van Lotus Notes.
Verspuij: "Mensen eigenaar maken van een proces bleek een zeer efficiënte manier van beheren: ze vinden het leuker en ze zijn productiever. Het eindresultaat is dat we de organisatie veel kleiner hebben kunnen maken. We begonnen met 86 mensen en we hebben er nu 56." Dat Verspuijs medewerkers meer plezier in hun werk hebben blijkt ook uit de grote belangstelling die er tegenwoordig bestaat om voor zijn 'service unit' te werken. "Vroeger moesten we tachtig procent van de mensen extern inhuren, nu staat zeventig procent op de loonlijst."

Opstellen van procedures

Naast het procesmanagement moest ook het functioneel beheer van het factureringsproces worden geregeld. Verspuij: "De beheerclusters bestaan uit de mensen met inhoudelijke kennis. Zij beheren processen die we hebben gedefinieerd als 'klanten en producten', 'korting en verbruik', 'facturatie en inning'." Verspuij zelf heeft de dagelijkse leiding over de beheerclusters. Naast hem werkt een account manager die verantwoordelijk is voor het contact met de opdrachtgevers. "Daar kwam ik zelf niet aan toe," zegt Verspuij. De invulling van verantwoordelijkheden werd opnieuw afgesloten met een goedkeuring van Audit KPN waarna de procesbesturing formeel kon worden ingevoerd.
De volgende fase in het optuigen van het beheer van de factureringsketen bestond uit de invoering van procesbeheersing, in Itil-jargon de tactische beheerprocessen. Taakgroepen werden aan het werk gezet om invulling te geven aan kostenoverzichten, 'service level agreements' en calamiteitenplannen. Het belangrijkste uitgangspunt van de procesbeheersing was het opstellen van procedures die bindend waren voor de betrokken partijen. Verspuij: "Het creëren van een heldere verantwoordelijkheid voor iedere betrokkene was noodzaak. Dat gebeurde door het maken van meetbare afspraken en rapportages. Een voorbeeld is een afspraak over zogenoemde 'A-incidenten'. Dat zijn de ergste incidenten, waarbij de boel compleet vastloopt. Je weet dat als je niets doet, er foute facturen naar buiten zullen gaan. Dat mag niet, want daarmee zet je de reputatie van KPN op het spel. Bij dergelijke calamiteiten is de afspraak gemaakt dat binnen 24 uur alle betrokken partijen een oplossing accorderen."
De naleving van dergelijke afspraken, maar ook de snelheid waarmee incidenten en problemen worden opgelost, wordt nauwgezet bijgehouden en de oorzaken worden geïnventariseerd. Geleidelijk aan krijgt de beheerorganisatie zo meer greep op het proces, zodat toekomstige veranderingen efficiënter kunnen worden verwerkt. Verspuij: "In het begin deden we aan niets anders dan incidentenbestrijding. Nu maken incidenten nog maar vijftien procent uit van alle problemen die we oplossen. Opdrachtanalyses duurden vroeger drie maanden, nu houden we twintig werkdagen als norm aan. We zijn nu veel sneller in staat nieuwe producten en diensten te implementeren, zoals nieuwe prijsplannen."

Ketencontrole

De laatste fase van de implementatie betrof de koppeling van het nieuwe 'high volume' factureringssysteem aan de bedrijfsprocessen. Dat gebeurde op twee manieren. Zo mogen opdrachtgevers van KPN bij Retail Billing nu een verzoek indienen voor een nieuwe dienst via een Request for Change. Verspuij merkt op: "Dat lijkt een formele manier van werken, maar we gaan er intelligent mee om. Het is niet de bedoeling dat mensen zich gaan verschuilen achter formaliteiten. De formele verslaggeving heeft meer tot doel om te monitoren wat er met een verzoek is gebeurd. Stel dat een verzoek is teruggestuurd, dan ga je eens praten. Als mensen elkaar verkeerd begrepen hebben, los je de communicatiestoornis op. Hebben ontwikkelaars even geen tijd, dan verschuif je desnoods de deadline. Procedures zijn nooit een substituut voor het onderhouden van menselijke relaties."
De andere wijze waarop de factureringsketen voor hoge volumes aan de bedrijfsprocessen werd gekoppeld gebeurde via de zogeheten 'ketencontrole'. Die komt er op neer dat het IT-beheer sturing geeft aan het eindproduct van het bedrijfsproces 'facturering'. Verspuij: "Concreet komt het er op neer dat we de commercie wijzen op mogelijkheden en knelpunten. We rekenen bijvoorbeeld voor, hoe duur een gewenste verandering is, geven aan welke andere systemen door de verandering worden beïnvloed. Ook dragen we alternatieven aan."

Ook nog goedkoper

Na invoering van het nieuwe systeem is er bij deze afdeling één virtuele Integrale Service Management Organisatie voor facturering ontstaan. De nieuwe opzet blijkt in de praktijk niet alleen flexibeler, maar ook sneller en goedkoper te zijn. De jury van het IT Service Management Forum is vol lof over de gedegenheid waarmee de migratie is uitgevoerd. De kracht van de inzending lag vooral in een aantal wapenfeiten. "De organisatie van KPN Retail Billing is niet tot nauwelijks gekoppeld aan integraal beleid en strategie, bij gebrek daaraan. Op eigen kracht heeft het veranderingsteam, dat bestond uit 58 mensen, grote weerstanden in de organisatie overwonnen," zo stelt het juryrapport. Het Forum prijst ook de verbeterde samenwerking met de marketeers en de toepassing van service management om de bedrijfsprocessen te ondersteunen en de ICT-processen te faciliteren. Tenslotte was het forum onder de indruk van de gedegenheid waarmee met alle aspecten van moderne organisatiekunde rekening was gehouden. Het rapport concludeert: "Je kon het zo gek niet verzinnen: human resources management, competentie-matrices, zelfsturende teams, klanttevredenheid, 'service level agreements', over alles was wel een document beschikbaar.
De case van KPN Retail Billing toont tevens aan dat afdelingen van KPN Telecom veel professioneler zijn gaan opereren. Snelheid, flexibiliteit en kostenbeheersing zijn bij deze afdeling niet slechts leidraad geworden, de werkmaatschappij slaagt er ook in aan deze uitgangspunten te voldoen. Gerard Verspuij merkt op: "We moeten wel. We zijn door de toegenomen concurrentie voortdurend bezig met een slag om de klant. Het is van vitaal belang dat we die goed bedienen."
 
Henny van der Pluijm, freelance medewerker

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1364647). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Vraag: bronsystemen die leveren data/informatie aan een mainframe. Het komt vaak voor dat niet alle informatie met betrekking op facturatie, nota gegevens, terug komen in zo'n mainframe. Dit wordt meteen gekenmerkt als een fout/incident. De fouten komen vanuit de bron wanneer ze iets willen doorsturen naar de mainframe. En ook wanneer de mainframe/server aangeleverde informatie doorspeelt aan een andere mainframe/server. Als dit ook niet helemaal lukt dan wordt er ook een incident gemeld. Als deze incidenten vaker voor komen en je wilt dit zo goed mogelijk beperken en oplossen, wat doe je dan? Nieuwe systeem met een bepaalde software...procecedures veranderen.


Meer info is mogelijk...ik wil graag u mening horen

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×