Managed hosting door True

Accountant houdt zelf heft in handen

Accountantskantoor BDO nam British Telecom in de arm voor de migratie van een 'frame relay'- naar een mpls-netwerk (multi protocol label switching). Wat zijn de ervaringen van BDO en BT? "Klanten zijn gericht op de transparantie van onze dienstverlening."

BDO is een Nederlands accountant- en adviesbedrijf dat financiële diensten levert aan vooral middelgrote bedrijven. De onderneming heeft tweeduizend medewerkers in dienst die werkzaam zijn op 32 kantoren verspreid over heel Nederland. De meeste klanten zien BDO als een bedrijf in hun regio.
Bart Kerkhofs is als hoofd ict bij BDO verantwoordelijk voor interne automatisering. Hij geeft leiding aan een team van 22 man. "We houden ons niet alleen bezig met de administratie, maar ook met uren- en kostenregistraties en het ondersteunen van de primaire dienstverlening aan klanten. Het gaat om het bouwen en onderhouden van voorzieningen om belastingaangifte te doen, administratie te voeren en allerlei accountancy-rapportages te leveren."

Versleten pc's

BDO is het resultaat van een fusie in 2000 tussen Walgemoed Accountants en Adviseurs en DBO Campsobers. Het fusieproces heeft twee jaar in beslag genomen. Kerkhofs: "Ik ben in 2001 bij BDO komen werken als eindverantwoordelijke voor de automatisering. In een fusieperiode sta je op it-gebied feitelijk stil. Je hebt alleen nog maar tijd om te integreren en systemen op elkaar aan te sluiten. Alle problemen lagen op technologisch vlak, we kwamen er niet aan toe om nieuwe diensten te ontwikkelen."
De firma moest een nieuwe strategie vaststellen, meer vooruit plannen en meer aandacht geven aan functionaliteiten die werden gemist in de nieuwe infrastructuur. Ook was er achterstand op gebied van technologie; BDO werkte met oude besturingssystemen en versleten pc's.
De kernwoorden in de strategie waren centralisatie en consolidatie. Kerkhofs: "De aanleiding voor dit alles was een nieuwe voorziening voor het doen van belastingaangiften. Daarvoor moest een databaseserver in gebruik worden genomen. Deze zou dan in 32 kantoren moeten worden opgebouwd. In een complexe infrastructuur van honderd servers besloten we dat het ondoenlijk zou worden om dit te beheren. Toen kwam de vraag op wat centralisatie voor BDO kon betekenen, afgezet tegenover het aan de slag gaan met die grote hoeveelheid servers. Centralisatie was overigens op dat moment geen nieuw fenomeen; we zagen dat ook bij collega-accountantskantoren om ons heen."
Kerhofs stelde vast dat klanten veranderende eisen stelden aan de dienstverlening. Verder vroeg ook de interne organisatie om verandering. "Medewerkers kwamen steeds vaker op wisselende locaties terecht. De kantoren waren volledig autonoom in de voorzieningen die ze voor de werknemers hadden. Wij zochten een oplossing in wat je zou kunnen noemen een 'altijd, overal, elk apparaat'-strategie. Dat konden we het beste doen op basis van een gecentraliseerde infrastructurele voorziening. Daarmee zouden we in staat zouden zijn om nieuwe diensten aan onze klanten te bieden. Het idee was om voor klanten waarvoor wij administraties voeren en belastingaangiften doen informatie geautomatiseerd terug te koppelen. We dachten daarbij aan dingen als een klantenextranet. Als je informatie centraal opslaat, ben je ook veel beter in staat om dwarsdoorsneden te maken door de informatie en een klant daarvan te voorzien. We wilden veel meer bezig zijn met elkaar en de klant zijn voordeel laten doen met de beschikbare informatie.'

Transparant

Belangrijk was het systeem zo in te richten dat de klant kan monitoren wat er met zijn data gebeurt. Kerkhofs: "Als we een administratie voeren voor een klant, doen we dat in huis. Je kunt wel rapporteren naar een klant, maar deze heeft nauwelijks zicht op wat er bij ons gebeurt, laat staan dat de informatie die wij hebben voor de klant ontsloten wordt. Dat is de soort dienstverlening waaraan we met het oog op de toekomst moeten denken."
"Klanten zijn gericht op de transparantie van onze dienstverlening. Ze willen vanaf het eerste tot het laatste moment zien wat er gebeurt en voor hen wordt gedaan; welke adviezen we aan het opstellen zijn, hoe deze tot stand komen, wat er achter de schermen gebeurt. Je kunt dat alleen realiseren door systemen gecentraliseerd onder te brengen en met elkaar te delen: met klanten, partners en de eigen medewerkers. Daarop is ons concept gebaseerd. Momenteel werken we ernaartoe om onze applicaties webgebaseerd te maken, zodat we klanten kunnen laten meeprofiteren van de mogelijkheid om direct toegang te krijgen tot onze systemen."

Uitbesteden

BDO heeft ervoor gekozen om zelf volledig controle over de it-infrastructuur te houden, op het gebied van beheer en zeker op het gebied van ontwikkeling. Kerkhofs loopt dan ook niet erg warm voor uitbesteding. "Ik beschouw het zo: BDO zit zelf aan het stuur voor wat betreft de dingen die we doen op it-gebied. We gaan alleen met een ict-dienstverlener in zee voor zaken die technologisch heel snel verouderen of die een dermate hoog kennis- en kundegehalte hebben dat we dat met ons kleine team niet zelf aankunnen."
Wat was de overweging om niet het gehele it-traject uit te besteden? Kerkhofs: "Natuurlijk hadden we alle it kunnen 'outsourcen', maar dat ligt voor ons niet voor de hand. Voor accountantorganisaties geldt dat ze behoudend zijn. Het is een bijna natuurlijk proces waarvan de regie in handen is van de it-organisatie van BDO. Ons bestuur heeft nooit te kennen gegeven dat het iets zou willen uitbesteden."
Kerkhofs voegt daar meteen aan toe dat hij niet uitsluit dat hij in de toekomst meer gaat uitbesteden dan nu. "Eind 2001 liep BDO op it-gebied achter op bijna alle fronten. Het uitbesteden van een oude infrastructuur, applicaties en informatiesystemen zet geen zoden aan de dijk. Bij een nieuwe klantenapplicatie zou dat meer voor de hand liggen. Het beheren van de componenten van het netwerk zien we als iets dat eenvoudig te isoleren is en makkelijk bij derden valt onder te brengen. Een ander kan dat beter dan wij."

Migratie

BDO migreerde van een 'frame relay'- naar een mlps-netwerk. "Ons 'frame relay'-netwerk was betrouwbaar maar star", zegt Kerkhofs. "We wisten dat we naar een dynamischer netwerk moesten waarin 'alles-naar-alles'-verkeer mogelijk was. Bij 'frame relay' is dat lastig. We wisten dat we naar een ip-achtig netwerk toe moesten. We zijn toen voor mpls bij zowel KPN als BT gaan kijken. In de eerste helft 2002 was KPN nog bezig dit netwerk in te richten. In die afweging is dat concern afgevallen."
Twee van de grootste voordelen van het nieuwe netwerk zijn toegenomen snelheid en dynamiek. Kerkhofs: "We hadden twee netwerken met centrale punten. Als je die twee punten met elkaar verbindt heb je één netwerk. Communicatie tussen twee vestigingen moest gebeuren via een netwerk dat vooraf was bepaald. Een 'frame relay'-netwerk is als een huurlijnnetwerk. Je maakt dan wel gebruik van een maasachtige architectuur, maar je moet toch vastleggen dat je van a naar b kunt en van b naar c. Dat wisselt erg snel. Als je wilt vastleggen dat iedereen met iedereen moet kunnen communiceren, krijg je een dermate ingewikkeld netwerk dat 'frame relay' niet meer volstaat. De starheid ervan, nog even los van de capaciteit, bracht ons al snel bij een andere technologie. We hebben gekozen voor een mpls-netwerk. Daarin definieer je geen paden meer, dat gaat dynamisch. Service is voor ons ook belangrijk. In de toekomst willen we dit netwerk ook gaan gebruiken voor telecommunicatie. Dit betekent dat je ook een bepaald protocol moet kunnen sturen."
"We hebben naast de internetkoppeling onze hele inbelinfrastructuur, die per vestiging was georganiseerd, gecentraliseerd. We hebben een beter beheer van de faciliteiten, onder meer door monitoring: we zien precies wat er in ons netwerk gebeurt. Ook op het gebied van veiligheid zijn we nu veel beter georganiseerd. In het verleden overkwam een storing ons gewoon. Nu krijgen we als het dreigt mis te gaan het bericht dat er ergens een component moet worden vervangen. Het is een heel andere wereld geworden. We kunnen ons nu bezig houden met kwaliteit en serviceniveaus. We zijn er klaar voor om nieuwe webgebaseerde diensten aan te bieden, maar de vraag is of de markt daar al aan toe is. Met wat we centraal in de hosting-omgeving hebben ondergebracht kunnen we nieuwe diensten op de markt zetten. Het gaat dan om het terugkoppelen van rapportages in een extranet-achtige omgeving bij de klant. We kunnen dwarsdoorsneden maken van alle informatie die we opslaan en die gebruiken voor advies aan onze klanten. Onze klanten kunnen straks zelf bepaalde handelingen verrichten in de bij ons ondergebrachte administratie."

Toegevoegde waarde

René Rodenburg is account manager corporate market bij BT. BDO is een van de klanten waarmee BT meer zaken wil gaan doen. Rodenburg: "Netwerken zijn voor ons een basis waarop we onze verdere dienstverlening willen uitbreiden. BDO heeft gelijk de stap gezet om ook met de hosting-propositie die kant op te gaan en neemt niet alleen een 'wide area network' bij ons af, wat veel andere klanten doen. BT wil zich gaan richten op 'toegevoegde waarde'-diensten en in die zin afstand nemen van telecommunicatie-activiteiten. Het doel van BT is meer een ict-aanbieder te worden. Dus zullen we daarop steeds meer onze aandacht gaan richten. Ik kom dan op zaken als callcenters en desktopbeheer. Dat zijn zaken waarin we ons meer willen gaan profileren. Een goed voorbeeld is het contract dat we hebben gesloten met Unilever in Engeland, waarbij BT tien jaar lang alle it en telecommunicatie gaat doen."
Wat zijn die 'toevoegde waarde'-diensten van BT? Rodenburg: "Diensten als hosting en firewall-beheer. Dat zijn concrete zaken waarmee we op dit moment ook bij BDO bezig zijn. Andere 'toegevoegde waarde'-diensten zijn beheer op afstand van it-omgevingen en callcenter-oplossingen, waarbij het voorkomt dat we een volledige callcenter-functie overnemen. Daarbij hoeft een klant zich alleen te concentreren op het beheer van de applicatie en in de gaten te houden dat de applicatie specifiek voor de eigen organisatie functioneert.'

Opbrengsten

Je hebt de zaken prima voor elkaar en alles werkt, maar wat kost het en is wat je hebt gekregen de investering waard geweest? Kortom: wat is de roi (return on investment)?
Kerkhofs: "We zijn een kennisgedreven organisatie. Dit betekent dat naast de werknemers de laptop van onze professionals de belangrijkste productiefactor is. Dat mag wat kosten. Ik denk dat het heel moeilijk wordt om te bepalen welke kosten tot welke opbrengsten leiden, maar ik ben daar wel in geïnteresseerd."
René Rodenburg: "Een hosting- of een netwerk-oplossing waarbij je in een gedeelde omgeving gebruik maakt van dezelfde faciliteiten die aan meerdere klanten ter beschikking worden gesteld, dat geeft de klant een positieve roi. In ons datacentrum in Nieuwegein is veel geïnvesteerd. Als klant kun je meeliften op dat platform en hoef je zelf niet te zorgen voor beveiliging en een betrouwbare omgeving wat betreft stroom en spanningsvoorziening. Het resultaat van onze producten en diensten is flexibiliteit, hogere snelheden en minder zorg voor het netwerk en de it-infrastructuur. Roi heeft absoluut onze aandacht, maar ik moet vaststellen dat het moeilijk kwantificeerbaar is hoeveel onze inspanningen de klant precies opleveren."< BR>

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/1288187). © Jaarbeurs IT Media.
?

 
Lees meer over:
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×