Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Nederland voorop in volwassenheid uitbesteding

 

Computable Expert

Marc Steenbergen
Lid van de Raad van Advies, FiberRevolution!. Expert van Computable voor de topics Outsourcing, Cloud Computing en Infrastructuur.

Voor wat betreft het streven naar daadwerkelijke en voortdurende toegevoegde waarde van ict-uitbesteding lopen wij in Nederland zeker niet achter op grote delen van de rest van de wereld. Dat is een conclusie die ik maar weer eens trek naar aanleiding van een onlangs gehouden groot internationaal congres met vele professionals van de leverancierszijde.

Als iemand mij vraagt om de ontwikkelen in de industrie genaamd 'ict-uitbesteding' in een tijdsperspectief te plaatsen, en om daarin een aantal ontwikkel- c.q. volwassenheidsfases te schetsen, dan begin ik meestal in het jaar 1995.

Uitbesteding was in die periode een zeer recht-toe-recht-aan proces. Een organisatie had ict-activiteiten die zij om wat voor reden dan ook niet meer zelf wilde uitvoeren. Men koos voor 'buy' in plaats van 'make'. Diverse ict-dienstverleners wilden graag 'de deal' hebben, en hun aanbiedingen waren allemaal geschoold op de aanpak 'ik neem de boel as-is over, doe een paar slimme dingen, en daarna gaan we samen wel verder kijken'. Eenmalige verlaging van kosten, eenmalig wat innovatie c.q. vernieuwing, en daarna kabbelde het eigenlijk net zo voort als dat het altijd geweest was.

Een overduidelijk voorbeeld van een dergelijke manier van uitbesteden is de retailer die het overgrote deel van zijn ict-afdeling over droeg aan de winnende leverancier, die vervolgens een nieuwe manager aanstelt om met dezelfde zojuist overgenomen medewerkers vanuit dezelfde locatie (met weliswaar een ander bord op de voordeur) met dezelfde infrastructuur en hetzelfde applicatielandschap zo goed als dezelfde (kwaliteit van) diensten te verlenen.

Ik zeg altijd: 'als dat de toegevoegde waarde van de uitbestedingsindustrie gebleven was, dan was ik nu wat anders aan het doen.' Ik geloof er niet in, maar je moet ergens starten, als ict-uitbestedingsindustrie.

Geen toegevoegde waarde

Zo omstreeks het jaar 2000 beseften vele leveranciers zelf ook dat er op deze manier, met deze aanpak, geen langdurende noch voortdurende toegevoegde waarde geleverd kon worden. Anders gezegd: als dat alles was, dan schoten uitbesteders er uiteindelijk niet veel mee op, dan was de toegevoegde waarde van de leveranciers zeer mager, en dan zou uitbesteding hoogstwaarschijnlijk een voorbij waaiend fenomeen zijn geweest. Maar ... die ict-dienstverleners gingen aan de slag, eigenlijk gewoonweg om het bestaansrecht van hun dienstverlening aan te tonen.

Veel leveranciers zochten de oplossing, de gewenste verbeterslag, in hun interne organisatie. Alle service desk-mensen bij elkaar, alle server-beheerders bij elkaar, alle database-beheerders bij elkaar. En dan sturen op scherpere ratio´s, door het delen van tooling, processen, ervaringen, et cetera. Patches uitgerold voor klant X konden met gebruik van de geleerde lessen uitgerold worden voor klant Y. Daar waar één Windows-beheerder vroeger twintig servers kon beheren, was dat enkele jaren later vijftig, en vervolgens honderd. En inderdaad, dit zijn toch mooie voorbeelden van het gebruik maken van schaal- en kennisvoordelen over klanten heen.

Dit was ook de tijd van de opkomst van ITIL in Nederland. Klanten kochten meestal niet alleen Windows-serverbeheer, of alleen database-beheer. Klanten kochten end-to-end dienstverlening, of in ieder geval dienstverlening over meerdere functionele domeinen heen. Die afzonderlijke diensten moesten dus aan elkaar worden geknoopt, met processen, mensen en tooling. En zo geschiede.

Maar er was meer te halen. Omstreeks het jaar 2005 waren er twee gedachtengangen die hun invloed hadden op de manier van uitbesteden, c.q. de zoektocht naar toegevoegde waarde van de ict-dienstverleners. Ten eerste was het besef dat optimalisatie van een ict-landschap alsook de daarop gebaseerde dienstverlening gebaat was bij een architectuur gestuurde aanpak. Oftewel: geen suboptimalisatie maar integraal aanpakken. Daar sloot de tweede gedachtengang mooi bij aan.

Uitbestedende organsiatie wilden zich vooral niet bezig houden met de invulling 'onder de motorkap'. Uitbesteders wilden 'ontzorgd' worden, wilden op functioneel niveau hun wensen en eisen definiëren. Hetgeen vervolgens voor de leveranciers ideaal was: men kon kijken of die eisen en wensen ingevuld konden worden door hun standaard dienstverlening, met standaard service levels, gebaseerd op hun standaard architectuur. En alleen daar waar het niet paste, daar diende gesproken te worden over plussen en minnen van een stuk maatwerk.

Het mooiste voorbeeld vind ik nog altijd die zeer vooruitstrevende overheidsorganisatie die zijn vraagstelling zoveel mogelijk functioneel had beschreven. Bijvoorbeeld: een medewerker in kantoor Noord-Oost Groningen stuurt een email die er niet meer dan vijf seconden over mag doen voordat ie arriveert in de Inbox van de medewerker in kantoor Zuid-West Zeeland, waarbij de bandbreedtes vastliggen en niet veranderd mogen worden. En geachte leverancier, als je dan alle email servers van de kantoren weg wilt halen en in een cluster in je twin DC wilt zetten ... u zoekt het maar uit. En o ja, geachte leverancier, we willen dat medewerkers kunnen inloggen op elke werkplek die er maar is en dan de beschikking hebben over hun applicaties en data. En anti-virus, dat doen we natuurlijk met jullie standaard. En bovenal willen wij geen 'speciaal geval' zijn, maar wij willen gebruik maken van jullie standaard dienstverlening die doorontwikkeld wordt volgens een roadmap zodat we bijvoorbeeld in de volgende versie VoIP op de werkplek hebben, zonder dat wij moeten betalen voor de ontwikkeling en integratie van die functionaliteit. Dát waren uitdagingen voor de markt, dat waren leuke tijden. 

Kentering

Om diverse redenen is er toch enigszins een kentering gekomen in deze op een 'end-to-end architectuur' gebaseerde  ontwikkeling. Dit heeft te maken met onder meer teleurstellingen van uitbesteders over het toch niet zo gestandaardiseerd zijn van die toch niet zo kant-en-klaar beschikbare dienstverlening (met andere woorden: mooie folders maken en aan de achterkant maar nog niets klaar hebben en zodra de klantvraag concreet wordt maar wat in elkaar knoeien. Ik heb daar zo´n enorme hekel aan. Bah!). Maar ook de teleurstelling dat leveranciers helemaal niet bezig zijn om deze 'productized'-dienstverlening, net als een product, door te ontwikkelen. Van versie 1.0 naar versie 1.5 naar versie 2.0 en verder. Hieraan gelieerd ontstond ook de behoefte bij uitbesteders om toch niet alle eieren in één mandje te leggen, en om van single sourcing naar multi-sourcing en tegenwoordig zelf micro-sourcing te gaan. Maar daar komen we een andere keer op terug.

Als je deze ontwikkelingen op de keper beschouwt, dan valt op dat het telkenmale draait om dingen over klanten heen delen, en dus ook over het zoeken van de grootste gemene deler. Mensen, kennis, tools, processen en tenslotte (deel)architecturen. Wat is nu de volgende stap van dat met elkaar delen? Juist ja, niet alleen architecturen maar ook de fysieke c.q. concrete vormen waarin die architecturen gerealiseerd worden. Zo kregen we rond 2005 de eerste ontwikkelingen onder de noemer 'utility based computing'. De weg naar (in dit geval IaaS) cloud computing was ingeslagen evenals het inmiddels algeheel aanvaarde principe dat de echte langdurige toegevoegde waarde van ict-uitbesteding ligt in het maximaal gebruik maken van standaard dienstverlening van de markt.

Drie assen

Een andere invalshoek op de ontwikkeling van de ict-uitbestedingswereld is die van onshore naar offshore, en die van volledig handmatig naar maximaal geautomatiseerd. Tezamen met standaardisatie komen we dan tot drie assen in een (driedimensionale) matrix waarmee leveranciers voor zichzelf kunnen bepalen hoe men die toegevoegde waarde wil bieden en verder wil ontwikkelen. Gaan we simpelweg offshoren en worden we goedkoper omdat we dure westerlingen vervangen door (hoe lang nog?) goedkopere collega´s uit India? Of gaan we met het automatiseren van beheerprocessen aan de slag zodat we helemaal gen mensen meer nodig hebben? En hoe standaard maken we onze standaarddiensten? Waar in die kubus kiezen wij onze plek, en dus onze uitbestedingspropositie? Een onderwerp wat bij vele ict-dienstverleners bijna wekelijks op de directietafel ligt.

Ik vind dat wij in Nederland heel professioneel, heel volwassen, met dit soort vraagstukken bezig zijn. Dat besefte ik me onlangs weer toen ik op een groot internationaal uitbestedingscongres was en daar met collega´s sprak bij zo´n beetje alle grote leveranciers. Ik heb daar gesproken met outsourcing professionals uit Italie, Spanje en Mexico maar ook Tjechië en Polen. In heel veel, eigenlijk verreweg de meeste, gevallen bekijkt men outsourcing toch nog zoals wij dat zagen in 1995 of 2000. De slag naar 2005 wordt amper gemaakt, standaardisatie van dienstverlening wordt gezien als commoditisering en wordt dus als ongewenst gekenmerkt, en de slag naar cloud computing wordt wel herkend maar 'da´s niet voor mijn klanten'. Het maakt niet uit, ook die landen gaan c.q. moeten mee in een trend die wij in Nederland al lang zien, en die partijen als Gartner en Forrester al vele jaren beschrijven. Maar het was gewoon leuk om te zien dat we als Nederland ... weer eens een keer lekker voorop lopen!

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4893494). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Marc,

Chauvinistische borstklopperij in titel zorgt ervoor dat we hekkensluiter in innovatie worden door Wet van remmende voorsprong om nog even een sprongetje terug te maken naar je voorgaande opinie en versie 1.0, 2.0 en 3.0 van de contracten hierin. Misschien komt dat door de contracttermijnen waardoor veranderingen met 'glacial pace' gaan maar ik heb de indruk dat het ook komt doordat volwassenheid nog weleens vertaald wordt naar meer procedurele en dus niet betere dienstverlening. En hoewel ik ITIL niet als de moeder van alle mislukkingen beschouw heeft deze methodiek wel teveel procedures (en functies) gebaard waardoor er naar de verkeerde KPI's gekeken.

Ik durf daarom te stellen dat uitbesteding het fenomeen Shadow IT vergroot want dat genoemde landen in Oost- en Zuid-Europa ten opzichte van ons achterlopen herken ik en soms lijkt het op tijdreizen als ik een roadmap op moet stellen. Maar dat zit ook in de politieke historie, centrale regie is voor een bepaalde generatie heel vertrouwd terwijl een andere generatie de cloud adopteert alsof het een afrodisiacum is.

Er zijn trouwens ook Europese landen die voor lopen op ons met orchestration (regie) van ICT omdat contract (versie 1.0) niet afgesloten is door verkeerde stakeholders of 'requiremensen' en de kennis behouden is. Maar misschien heeft dat weer meer te maken met het feit dat ze wel bij Europa horen maar niet tot de samenwerkende en regulerende centrale unie.

P.S.
Hoewel Gartner en Forrester mooie voorspellingen geven is het soms ook handig om ook wat meer naar rapporten van Europese analisten te kijken want onze Amerikaanse vrienden zien Europese contingent als één markt wat het volgens mijn dus niet is.

Ewout,

:-) Tijd reizen, mooie metafoor.

Goeie opmerking t.a.v. verschillende volwassenheid in verschillende Europese landen. ben wel benieuwd naar wat jouw beeld is van welke landne dan op ons voor lopen, want eigenlijk vind ik grosso modo alleen de UK vooruitstrevender dan NL. En misschien Duitsland. Maar wat is jouw beeld?

Groet, Marc

Marc,

In de UK vind ik zeker niet alle bedrijven voorlopen, gemiddeld genomen heb ik de indruk dat we zeker in adoptie van technologie verder zijn. En daarbij ons ook wat flexibeler opstellen betreffende procedures omdat we toch meer een overleg cultuur hebben (DevOps?). Voordeel dat UK wel heeft is dat ze de internationale taal, het Engels wat beter beheersen. Want naast cultuur is dat vaak ook nog een belemmering. Verder is mijn ervaring dat Scandinavische landen in ieder geval met multi-sourcing een voorsprong op ons lijken te hebben.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×