Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Verschil in managen van remote en lokaal team

 

Computable Expert

drs. Hugo Messer
CEO, Bridge Outsourcing B.V.. Expert van Computable voor de topics Outsourcing en Loopbaan.

Recentelijk heb ik een interessante discussie gelezen op Quora. Ik vind vooral de reactie van Venkatesh Rao leuk. Ik schrijf momenteel een boek over het managen van teams op afstand en betrek daar experts van over de hele wereld bij om een stuk te schrijven over de beste praktijken in offshoring en nearshoring.

Hier is een antwoord dat iemand heeft geplaatst: Het managen van gedistribueerde teams is een subdiscipline van het managen van welk team dan ook.

De meeste mensen die deze vraag stellen of proberen te beantwoorden, slaan de meer fundamentele stap over van het goed worden in managen. De meeste zijn hier slecht in. Dus het maakt niet uit of het face-to-face of gedistribueerd is, ze falen. Maar als de situatie toevallig gedistribueerd is, dan kan de schuld worden gegeven aan een toevallige situationele factor.

Mensen management omvat een tiental moeilijke psychologische problemen. Het feit dat een team 'gedistribueerd/verdeeld' wordt is eigenlijk irrelevant. Het is gewoon een situationele variabele waar mee omgegaan moet worden zoals budgets, vervelende leidinggevenden, depressieve rapporten, storende teamleden, slechte software, enzovoort.

Als je geleerd hebt om anders te denken dan de eeuwenoude delen van management, dan is 'verdeeldheid' gewoon een ander logistiek probleem dat opgelost moet worden. Dat is niet iets unieks of iets nieuws.

Dus waarom heeft dit onderwerp tegenwoordig zoveel aandacht gekregen? Twee simpele redenen.

Ten eerste, er gebeurt veel meer met alle mobiele en virtuele werknemers overal. Als er iets veel gebeurd dan moet het wel belangrijk zijn toch? Lady Gaga zie je ook overal, dus zij moet ook wel belangrijk zijn.

Ten tweede, veel mensen hebben de tools en de technologie om te verkopen om die technische logistieke problemen op te lossen (het horen van een stem of het zien van een gezicht van iemand aan de andere kant van de wereld). Een manier om het te verkopen is door er veel over te praten (veel meer dan nodig) over de zogenaamde “unieke” problemen van het managen met deze tools.

In mijn ervaring, uitgaande van twee unieke mensen management problemen, één face-to-face en de andere gedistribueerd, als je de top twee/drie problemen van elke team beoordeeld, dan zijn de kansen erg klein dat het gedistribueerd zijn (of niet) eigenlijk een causale factor is. Het is simpelweg vaak een irrelevante variabele.

Ik bedoel, denk er maar eens over na. The Rothschild broers beheerde de meeste Europese banken met een 'gedistribueerd team' dat volledig op brieven en koeriers liep. Waren zij aan het zeuren over de problemen van het 'gedistribueerd' zijn? Cardinaal Richelieu managede een formidabel spionnetwerk door het hele continent. Maakte hij zich zorgen om hoe het anders managen was met onzichtbaar inkt in plaats van face-to-face? Of lag zijn focus op de basisproblemen van de mensen?

'Distributie' heeft een zekere invloed, maar niet op het management van teams. De impact zich veel meer op een fundamentele level dat te maken heeft met de relatie van mensen en organisaties en de toekomst daarvan. Veel mensen realiseren zich dat ze helemaal geen traditionele werknemers modellen nodig hebben. Het virtueel zijn helpt hen daarmee. Ze beginnen zich een weg te banen van hun traditionele relatie met organisaties en kunnen bijvoorbeeld besluiten om als free agent aan het werk te gaan. Dat is een macro-economische trend die te groot is om management praktijken te beïnvloeden. Dus, distributie en virtualisatie maken 'managing teams' in de traditionele mood, omdat het langzaam laten verdwijnen van traditionele teams hun belangrijkste effect is.

De juiste vraag is dus: 'Hoe manage je een team met mensen met een niet-traditionele werknemers relatie tegenover collega’s en de organisatie, in ieder geval als er een organisatie is die de relatie bewerkstelligd.'

De gedachte van Venkatesh was nog niet in me opgekomen. Het antwoord zet me aan het denken ‘denk ik te complex of is het managen van mensen op afstand echt complex?’

Ik ben het met Venkatesh eens dat het managen van teams in het algemeen een uitdaging is voor de meeste mensen. Het begint met de juiste mensen aan je team toevoegen, hen de juiste positie geven en daarna hen de juiste taken uit laten voeren. Dat is niet gemakkelijk en verschillende organisaties en projecten falen juist op dat gebied. Maar waar ik het niet mee eens ben is dat het probleem van managen van een remote team ligt bij het managen van het team alleen. Ik geloof dat het hebben van gedistribueerde mensen de complexiteit wel degelijk vergroot.

Heb hebben van co-located mensen heeft vele subtiele voordelen dat iedereen zou moeten uitproberen en stimuleren als mensen op afstand werken. Mijn gehele bedrijf is ‘virtueel’, zelfs mijn Nederlandse sales mensen werken op afstand net als al mijn ontwikkelaars in onze kantoren in Oekraïne en India. Als ik me visualiseer dat ik al die mensen in mijn Nederlandse kantoor heb, dan zou mijn leven fantastisch zijn!

Organisatorisch:

- Minder face-to-face tijd
- Het missen van non-verbale signalen die Skype je niet kan laten zien
- Niet in staat zijn om te zien hoe de persoon in je teams zich voelen/gedragen
- Minder in between jobs praten over het bedrijf en de projecten waar je aan werkt.
- Het missen van de energie van een ceo of stichter in de directie van het bedrijf
- Geen contact met de eindgebruikers van het product
- De noodzaak om het team op de productie volledig te beheren, door het gebruik van duidelijke statistieken en rapportage
- Culturele verschillen, die makkelijker te overbruggen zijn als mensen de hele dag doorbrengen in een kantoor
- Dan zijn er natuurlijk de voor de hand liggende factoren zoals verschillende tijdzones en afstanden

En er zijn ook punten waar ik het volledige met Venkatesh eens ben. Door het focussen op mensen het managen van een team reduceer je de complexiteit in je denken. Het komt neer op: Het huren van de juiste personen en het implementeren van de juiste processen en communicatie met deze personen. Als een team op één locatie werkt is het normaal dat er tijd in elkaar wordt gestoken om elkaar te begrijpen. Een manier opbouwen dat voor iedereen in het team werkt en een manier vinden om met elk individu om te gaan.

Op de ene of andere manier verwachten veel mensen dat dit in een gedistribueerde omgeving anders zou zijn. Stuur de eisen offshore en wachten wat er terug zal komen. Als het offshore team geen vragen heeft gesteld kan betekenen dat alles goed is of dat het een verrassing is. Twee weken later zullen we zien wat zij zullen afleveren. En als de levering niet is zoals we verwachten, trekken we de stekker eruit. Ik kan me niet voorstellen dat een project leider op deze manier zijn werknemers zou behandelen als zij op dezelfde locatie aan het werk zijn. Hij investeert zijn tijd in het kennis maken met de werknemers om ervoor te zorgen dat de eisen duidelijk zijn (zelfs als hij te verlegen is om dit te vragen of het gevoel heeft dat hij geen vragen mag stellen). Er zal een hoop communicatie zijn en een hoop hulp. En dat zou in een remote situatie precies hetzelfde moeten zijn.

De slotopmerking van Venkatesh is ook interessant. Het onderliggende probleem met het werken van remote team kan de manier van organiseren van het bedrijf zijn. In plaats van werknemers te hebben in één kantoor op een werkcontract worden ‘free agents’ gebruikt. Als het geen free agents zijn, dan werknemers van een bedrijf in een ander land. Dit heeft absoluut een invloed op de manier van werken binnen het bedrijf want de werkcultuur van het remote team kan heel anders zijn dan die van u. En freelancers in een ander land hebben verschillende waarden en overtuigingen van wat je leuk vindt aan de lokale werknemers.

In ons bedrijf overbruggen we dit door het mogelijk te maken dat de klanten hun eigen teamleden uit kunnen kiezen die voor hem/haar zullen werken vanuit ons offshore kantoor. Daar bovenop maken we het mogelijk om hen te behandelen als eigen teamleden, waardoor zij een deel van het bedrijf worden. We moedigen ze aan om geschenken, mokken en kernwaarden te sturen. Moedigen ze aan om hun visie uit te leggen aan het team en vaak heen en weer te reizen. We hebben dit ook met freelancers geprobeerd en ik heb dit nooit zien slagen als zij offshore werken. Er kan nooit de connectie met die mensen ontstaan dat nodig is om een solide hoog producerend team te krijgen tenzij we het woord ‘free’ verwijderen in freelancer.

In conclusive: kijkende naar het managen van remote team vanuit dezelfde hoek als het managen van een lokaal team, vereenvoudigd ons denken en zorgt voor een betere focus op de meest cruciale aspecten van offshore werk (het verwerven van de juiste mensen voor de juiste posities met de juiste taken). Tegelijkertijd, moeten we de toevoegende waarde van offshoring aan de complexiteit van de organisatie identificeren en managen.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4859777). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

De grote denkfout hier is dat je offshore team dezelfde kwaliteit levert als in Europa. In India kan je dat wel vergeten.
Het managen van een offshore team is niet moeilijk. Het vraagt wel voortdurende veel communicatie. Veel meer als een lokaal team.
Vandaar dat offshoring naar India some duurder is dan lokaal werk.
Beter is het om te stoppen, werk te geven aan ontwikkelingslanden die nog leven in de middeleeuwen.
Soms is face to face contact nodig, ook bij offshoring.
Kun je dan met een gerust hart je vrouwelijke projectleider naar India sturen? Nee want die loopt een te groot gevaar.
Beter is om te stoppen met offshoring, beter voor onze economie.

Volgens mij is de allerbelangrijkste succesfactor voor elke manager: communiceren. En dan niet vage verhalen, dreigende taal en ‘vandaag dit en morgen dat’, maar duidelijke doelen, concrete plannen, eerlijke informatie en ruimte voor dialoog en eigen inbreng.
Mensen die leiding ontvangen willen graag serieus genomen worden, vanuit het vak, de functie rol of taak die zij uitvoeren. Dat houdt hen gemotiveerd en voorkomt onvrede, gemopper, en achterklap. Goed communiceren, dient zowel het bedrijf als de werknemer.

Een tweede succesfactor is doelmatig leiderschap. Past de managementstijl bij de omstandigheden? Bijvoorbeeld: als de boel opgepoetst moet worden heb je een crisismanager nodig. Als de boel opgepoetst is, moet je hem zo snel mogelijk inruilen voor een ander type, vooral omdat crisismanagers vaak niet geneigd zijn zich aan regel 1 te houden, waardoor het risico bestaat dat de herstelde situatie van korte duur is.

Een derde succesfactor is persoonlijke aansluiting. Past de manager als persoon bij het team dat hij managet? Dit is niet onbelangrijk. Een goed ‘match’ tussen manager en team kan tot grote successen leiden, zelfs ongeacht de omstandigheden en zelfs bij een manager met overigens matige leiderschapskwaliteiten, simpelweg omdat het team voor hem/haar ‘door het vuur gaat’. Gevaar hier is routine en sleur. Ook een goede match verliest uiteindelijk zijn kracht.

Een team aan de andere kant van de wereld stelt, lijkt mij, geen andere eisen dan een team hier; ze verwachten dat je hun taal spreekt en ze serieus neemt(handig voor succesfactor 1), hun cultuur kent (handig voor succesfactor 2) en hun gewoontes respecteert (handig voor succesfactor 3).

@hk
Ik weet niet in welke sector jij werkzaam bent, maar de managers die ik al de laatste 15 jaar meemaak, houden slechts rekening met 1 ding en dat is de eigen bonus die weer afhangt van het al dan niet bereiken van de kosten targets.

Verder ben ik het eens met wat Henk hierboven zegt. Het is natuurlijk vrij bizar om hier in Nederland produkten te verkopen terwijl je je personeel uit India haalt. Een kind kan zien dat deze strategie uiteindelijk de lokale markt om zeep helpt omdat je de werkgelegenheid van je eigen klanten om zeep helpt. Outsourcing is dan ook een race naar de bodem, die korte termijn winst oplevert maar uiteindelijk voor niemand goed is.

@KJ. Ja, en? Doet dat wat af aan de wens om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen met als doel de beste resultaten? Dat is toch een valide uitgangspunt? je kunt hier een morele kwestie van maken, maar daar ging dit stuk niet over.

Maar goed, nu we het er toch over hebben: diezelfde bedrijven/managers waar jij het over hebt interesseert het niets dat ze de lokale markt uiteindelijk om zeep helpen. Ze hebben hun winst, c.q. bonussen dan allang binnen.

@hk
Persoonlijk denk ik dat een sterk team meer bijdraagt aan het succes dan een 'sterke' manager. En in dat opzicht is de keuze van de juiste teamleden/technici op de juiste plaats dan ook belangrijker dan die van de manager.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×