Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Culturele machtsverschillen wegpoetsen

 

Computable Expert

drs. Hugo Messer
CEO, Bridge Outsourcing B.V.. Expert van Computable voor de topics Outsourcing en Loopbaan.

Vorige week wees een van mijn collega’s uit Kiev me op een interessant artikel over de echte reden waarom outsourcing mislukt. Het belangrijkste punt dat gemaakt wordt in het artikel is dat de onderliggende (storings) factor in alle offshoring relaties de machtsafstand (Power Distance) tussen mensen is.

Geert Hofstede creërde de Power Distance Index (PDI) om te meten hoe minder machtige leden in een organisatie en institutie (zoals het gezin) accepteren en verwachten dat macht oneerlijk verdeeld is. U kunt een overzicht van de PDI voor veel landen op deze kaart vinden. Het PDI-niveau geeft aan hoe mensen binnen die cultuur tegen autoriteit aankijken, hoe open ze zijn tegenover superieuren, tegenover klanten, enzovoorts. over dingen die ze niet begrijpen of fouten die ze maken.  

De auteur van het falende artikel stelt: ‘Als je een koper hebt uit een lager PDI-land en een aanbieder van een hoger PDI-land, zijn er al impliciet gevolgen voor de interactie waar geen van beide partijen van op de hoogte zijn zonder voorafgaande ervaring met outsourcing of natuurlijke culturele bewustzijn. En zelfs met die ervaring is het geen gegeven dat zij de redenen achter de uitdagingen van outsourcing zullen begrijpen.’

Om een idee te geven van de tegengestelde manieren waarop mensen zich gedragen uit een lager PDI-land en een hoger PDI-land, zijn hier enkele voorbeelden: 

In een hoog PDI-land/cultuur kan het volgende opgemerkt worden:

  • Degene met autoriteit tonen openlijk hun rang.
  • Belangrijk werk wordt niet aan ondergeschikten gegeven en zij verwachten duidelijke begeleiding van bovenaf.
  • Er wordt verwacht van ondergeschikten dat zij de schuld op zich nemen als er dingen verkeerd gaan.
  • De relatie tussen werknemer en werkgever is zelden persoonlijk.
  • Politiek is gevoelig voor totalitarisme
  • Klasseverschillen in de samenleving worden geaccepteerd.

In een laag PDI-land/cultuur:

  • Superieuren behandelen ondergeschikten met respect en staan niet op hun strepen.
  • Ondergeschikten worden toevertrouwd met belangrijke opdrachten.
  • Schuld wordt gedeeld of zeer vaak wordt dit opgenomen door de superieure zelf omdat het zijn verantwoordelijkheid is om te managen. 
  • Managers socialiseren vaak met ondergeschikten.
  • Liberale democratieën zijn de norm.
  • Samenlevingen neigen meer naar egalitarisme. 

Er zijn nog steeds dagen dat ik mijn haren uit mijn hoofd trek omdat iemand totaal iets anders heeft gedaan dan dat ik in gedachten had of dat simpelweg niet heeft gedaan of niet op tijd. Dit gebeurt met mensen in India, maar ook met mensen uit mijn eigen land. Hoewel ik moet toegeven dat het iets vaker gebeurt als ik werk met mensen uit India. Ik heb daar zelf 1,5 jaar gewoond en heb daar al vijf jaar een bedrijf maar ik zie de PDI niet als belangrijkste verklarende factor van waarom dingen verkeerd gaan in samenwerkingsverbanden tussen verschillende culturen.

PDI probeert een heel land over één kam te scheren. India heeft 1,2 miljard inwoners en hoewel er natuurlijk eigenschappen worden bepaald door cultuur, betekent niet dat alle mensen zich op dezelfde manier gedragen. Wij hebben een kantoor met dertig mensen in Cochin en daar zitten mensen die samenwerken met onze klanten alsof zij naast de klanten zitten vanaf dag één. Er zijn ook mensen die meer begeleiding nodig hebben om in staat te zijn om te kunnen samenwerken. Hetzelfde geldt voor de klanten, sommige mensen zijn in staat om goed om te gaan met cultuurverschillen en andere niet.

Een voorbeeld van mijn eigen ervaring: India heeft een PDI van 77 en Oekraïne negentig. Dit betekent dat de power afstand in Oekraïne groter is dan in India. Maar één belangrijke eigenschap waarvan ik denk dat India verschilt van Oekraïne is de gewoonte van het voor jezelf opkomen. Mensen in Oekraïne kunnen soms bijna net zo bot zijn als Nederlanders en als ze het ergens niet meer eens zijn dan hoor je dat ook. De relatie tussen onze lokale directeur en het team is als vrienden. Veel programmeurs zijn erg zelfstandig en kunnen werken zonder veel begeleiding.

Wat ik ook geleerd heb is dat het beginpunt ‘acceptatie’ is om cultuurverschillen te overwinnen. Mensen moeten accepteren dat er verschillen zijn en als mensen dat doen dan zullen zij ook vanaf dat moment empathie ontwikkelen, moeite doen om de emoties van een andere te begrijpen, of achter de voorkeuren van andere mensen te komen. Met deze open mind zullen de cultuurverschillen niet per se interfereren met de resultaten. En na verloop van tijd zullen de mensen aan elkaar gewend raken en zal het allemaal goed gaan. Ik heb 1,5 jaren gespendeerd in India en ik heb geleerd hoe ik moet communiceren met mensen. Ik begrijp wanneer ze ‘nee’ bedoelen, ik weet hoe ik communicatie kan stimuleren. Met een beetje moeite, vooral door het stimuleren van ‘openheid’, kunnen veel problemen met de communicatie veroorzaakt door ‘power distance’ opgelost worden.

Het voorbeeld in het artikel is een puur geoutsourced project op basis van vaste prijs/datum. De reden waarom zo’n project faalt komt door de manier van samenwerken van mensen. Misschien heeft de PDI ook invloed, maar het is niet alleen maar één factor die het bepaald. De manier om te werken met teams op afstand is het creëren van een sfeer en dat ze collega’s van elkaar zijn door intense reguliere communicatie. Door tijd te steken in (skype) meetingen kunnen mensen elkaar beter leren begrijpen. Na verloop van tijd zullen de cultuurverschillen door de interactie verschuiven naar de achtergrond, omdat mensen met elkaar om kunnen gaan door wederzijds begrip (natuurlijk zijn er altijd gevallen waar men niet het geduld en de empathie op kan brengen om dat punt te bereiken).

Daarom denk ik dat het van absoluut belang is voor samenwerkingen op afstand om bewust te zijn van power distance. Van de manier hoe ‘anderen’ omgaan met autoriteit en open communicatie. Op basis van dit bewustzijn, kunnen mensen empathie gebruiken om meer wederzijds begrip te creëren. Met dit inzicht kan samenwerking op afstand zeer goed werken. 

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4794833). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Zeg 'Batavus Droogstoppel', stellen dat je cultuurverschillen weg kunt poetsen lijkt me wat naief. Idee van: 'Wir sind alle bruder' blijkt al in Europees verband voor frictie te zorgen en is mondiaal al helemaal een farce. Oude spreekwoord van: 'Beter een goede buur dan een verre vriend' zorgt ervoor dat inshoring dan ook steeds meer aan populariteit wint.

Hugo,
Voor wie heb je dit artikel geschreven? Eindklant die haar it/project zelf en direct aan partijen in b.v India uitbesteedt of leverancier die de opdracht van klant heeft gekregen en als broker tussen klant en de partij in India zit?

In een project moet je binnen de gestelde tijd veel activiteiten samen in en met een team uitvoeren. Wanneer de teamleden goed op elkaar afgestemd zijn dan kun je zeker efficient en met een hoge kwaliteit je product opleveren. Is dat het geval niet dan heb je een uitdaging.

Cultuur is zeker een onderwerp dat direct invloed heeft op de samenwerking. Hoe groter de culturele verschillen hoe meer je teams de tijd nodig hebben om goed op elkaar afgestemd te worden.

Als klant heb ik zeker geen zin in de culturele uitdagingen van it`ers in b.v. India, ik wil alleen ontzorg worden.
Als leverancier moet je zelf kijken of je de benodigde kennis, ervaring en middelen hebt om met mensen uit andere cultuur en op afstand samen te kunnen werken.

Dat PDI verhaal zie ik als het verschil tussen Poldermodel en Hierarchie. Hier heb ik lang geleden op deze site iets over geschreven.

Tip: In het boek " Culturele Intelligentie" staat nog meer over dit verschijnsel.

Het Hofstede model is deels herkenbaar maar heeft in onze optiek, wij zijn een trainingsbureau in Interculturele Communicatie verbonden aan het Koninklijk Instituut vd Tropen, ook inderdaad de neiging tot stereotyperen en kan daardoor niet altijd worden toegepast.
Het gaat hier te ver om uit te wijden over oplossingen die wel/ook kunnen werken. Daar zit hem dan inderdaad ook de crux; de situatie bepaald de oplossing! En daarbinnen zijn details vaak bepalend. Ik kan mij herinneren dat een groep Zweedse en Nederlandse managers van een van onze klanten (een Zweeds-Nederlandse Energieleverancier) tijdens een van onze sessies lang hebben gediscussieerd over het woord openheid! Pas als je tot die haarvaten door weet te dringen kunnen interculturele uitdagingen aangepakt worden. De ui (van Schein) blijft daarin een mooie metafoor.
Laat onverlet dat iedereen die internationaal zaken doet zich de vraag moet stellen: wat mag een misverstand kosten?! Want cultuurverschillen behoren in HR termen dan wellicht tot soft skills maar de uitkomsten kunnen behoorlijk hard zijn!

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×