Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Vertrouwen kweek je zelf

 

In Nederland grijpen cio’s graag naar outsourcing om it op een kostenefficiënte manier in te richten. We waren in 2010 zelfs koploper in Europa. Zestig procent van onze bedrijven besteedt het desktopbeheer uit, tegen 25 procent in de States. Outsourcing biedt ook vele voordelen: meer focus op kerntaken, meer tijd voor strategische applicatieontwikkeling, meer grip op variabele en transparante kosten, samen met specialisten kennis op peil houden.

Doordat er minder en vooral kleinere deals werden gesloten zat er in 2010 ook enige vertraging in de outsourcingtrend. Dat leek logisch in de nasleep van de crisis - hoewel die eigenlijk een kans had kunnen zijn, maar daar wil ik het hier niet over hebben. Neen, het blijkt dat er vooral iets mis is met de essentie van langetermijn- en outsourcingrelaties: vertrouwen. En dat is een gemiste kans.

Een internationaal onderzoek in opdracht van beveiligingssoftwareleverancier Lieberman stelt dat voor zestig procent van de ondervraagden het outsourcingproject duurder tot veel duurder is uitgevallen. Kijk, dan hebben partijen gewoon niet goed samengewerkt. Er zijn vijf sleutelelementen die het succes van een outsourcingproject mede kunnen bepalen: de juiste scope vaststellen, een goede transparantie over en weer, een goed en helder becijferde businesscase, het inrichten van governance tot het hoogste niveau en een grondig voorbereide transitie. Net daar knelt vaak de schoen, leert mijn ervaring.

Vertrouwen

Het gaat in grote deals vaak fout bij de absolute basics. Als je vooraf niet heel goed bepaalt wat de scope is van wat je wilt uitbesteden, loopt de transitie gewoon mis. Het is zaak om een projectteam samen te stellen met leden van beide partijen, die de toekomstige dienstenniveaus heel goed met elkaar beschrijven. Of dit nu een service tower of een beschrijving is in een product- en dienstencatalogus maakt niet zoveel uit. Als de dienstenniveaus maar heel duidelijk omschreven zijn in samenspraak met de huidige interne dienstenleveranciers en natuurlijk de business. Het managen van de verwachting daar, of opbouwen van vertrouwen, is essentieel.

Klanten moeten hier zelf ook veel tijd in investeren. Dat scheelt een slok op een borrel in het traject dat zal volgen. En kijk heel kritisch naar de theoretische modellen van leveranciers of adviseurs, want die zijn vaak helemaal stuk gestandaardiseerd. Weet wat de business wil en wees heel eerlijk over de huidige kwaliteit van de dienstverlening. Goede service level agreements aangevuld met een beperkt aantal, vooral reële kpi's zijn dan een goede weergave van de kwantiteit en kwaliteit van de outsourcingdienst en de relatie. Vermenigvuldig vervolgens de diensten met de prijs voor de dienst, en je hebt een transparant model voor de business om de kwaliteit en de kwantiteit van de diensten zelf te sturen en meteen ook de it-kosten flexibel te laten zijn (P x Q x Q).

Governance is king

Naarmate bedrijven zich meer comfortabel gaan voelen bij outsourcing, zal governance een sleutelcomponent worden voor het succes van de vaak grotere en complexere projecten en innovaties. Maar vergis je niet, de organisatie van een governancestructuur kost geld en energie. In een eerste fase is de business case zelfs niet in positieve balans door die governanceinvesteringen. In Nederland heeft men zich hier jarenlang -bewust- in vergist, om deals toch maar heel aantrekkelijk te laten lijken. Wie dit alleen aan de leverancier of externe consultants overlaat, komt beslist in het tweede of derde jaar van het contract voor onaangename verrassingen te staan. Vandaar het belang van een goede inrichting van de Demand & Supply organisatie. Een klant is niet klaar als hij alles overdraagt naar zijn outsourcingpartner. Hij moet zijn organisatie aanpassen aan de nieuwe manier van werken. Heeft iemand die kennis nog niet in huis, wees er dan transparant over tegenover je leverancier. Je kunt dit samen aanpakken.

Naast governance is ook kostentransparantie cruciaal voor het welslagen van outsourcing. Als je niet wilt dat je it-outsourcing veel duurder uitvalt dan gebudgetteerd, is het cruciaal dat je je eigen kosten kent. Werk niet met ruwe schattingen. Wees eerlijk en neem alle kosten mee, ook de niet direct zichtbare kosten. Pas wanneer je exacte cijfers kan voorleggen, kan je gericht sturen. Dan geeft je ook meer financiële flexibiliteit. Overstappen naar outsourcing vergt soms investeringen, maar het loont. Dat houdt soms risico's in, ja. Maak in dat geval gebruik van de c in cio.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3987535). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Reacties

Een belangrijke paradox is de drijfveer van outsourcing: ICT wordt daarin niet (meer) als "core business" gezien. Dat past dan in de visie van een organisatie als '(geld)machine' in plaats van een organisatie als levend wezen. Hoe verstandig is dat?

Om succesvol een ICT outsourcing aan te sturen is kostbare, schaarse, specialistische kennis nodig van de uitbestedende partij (de klant). Dat is tegelijkertijd die kennis die diezelfde klant niet meer wil hebben: Dus precies die heb je nodig om er afscheid van te nemen. Dat is een paradox. Om je auto te verkopen, moet je eerst een grootrijbewijs en een monteursdiploma halen. Ook daarna blijft die kennis nodig. Heb je net die auto de deur uit gezet, blijft hij op je stoep staan. De koplampen kijken je trouw aan. Waar wil je nu heen? Wil de baas soms lopen?

Ook de leverancier moet die kennis ('outsourcing rijbewijs') hebben of krijgen. Dus eerst de kennis en structuur maar eens inbedden in het plan en de werkwijze van de leverancier. Outsourcen is dus investeren, voor beide partijen. Kennisoverdracht lukt alleen in een sfeer van vertrouwen. Het is met recht een 'huwelijk'.

Het veel te platte idee van "kostenbesparing door ICT service uit een stopcontact" past niet bij de complexiteit en maatwerk van ICT outsourcing of zelfs offshoring. Elke bedrijfsomgeving is immers al een complex en uniek compromis. Outsourcing eist nieuwe compromissen. Complexe IT vergt intelligente gebruikers: Misschien kan haast iedereen wel 'cloud' ICT gebruiken (op een knop drukken), zo lang dat duurt, maar slechts weinigen kunnen veilige van onbeveiligde oplossingen onderscheiden.

Vertrouwen groeit pas naarmate beloften worden gerealiseerd ofwel in dit verband, dat de kwaliteit omhoog gaat, de kosten omlaag, de oplossing toekomstvast blijkt en het geheel realiseerbaar en gedragen; passend in de strategische informatiebehoeften van organisatie van de klant; bovendien moet het nog tijdig aan de praat raken. Dat alles vangen in fixed KPIs? Dat lukt volgens mij "niet altijd" (ik sta het wel voor).

ICT service komt blijkbaar niet zomaar "uit een stopcontact": Het is een intensieve samenwerking met een lange termijn perspectief. Pure hightech! Samen kennis opbouwen is het uitgangspunt.

Kortom: IT blijft ook bij outsourcing core business, ook al is die verplaatst en onder 'extern' dagelijks beheer en toezicht gezet. De ruggengraat van elke onderneming blijft zijn informatie-architectuur.

Echte IT outsourcing bestaat wat dit betreft dus niet: Fundamentele keuzes blijven bij de klant liggen.
Je kan componenten wèl (en vaak beter) outsourcen. De regie hoort in de strategische top te blijven. Die top maakt zichzelf al te gemakkelijk wijs dat ICT geen core business is. Zo van: Als ik het niet snap, is het niet belangrijk.

Er is altijd minstens een 'local agent/liaison' nodig op bestuursniveau die als counterpart optreedt. Hij (zij) moet eigen lijntjes in de organisatie hebben verankerd. Hij/zij moet uitzonderlijk goed snappen hoe alles aan elkaar is geknoopt. Geen sinecure: ICT systemen zijn aan de achterkant op steeds complexer manieren met elkaar verweven. Spaghetti. Een grote computerbouwer (top3) had in een onbewaakt moment telefooncentralediensten uitbesteed. Maakte er geen gebruik meer van, maar 'iemand' vergat het contract te beëindigen. Kostte een paar cent per call, totdat jaren later een stagiair vroeg waar dat oude contract voor diende.

Outsourcing samenwerking is soms ook nog eens een tijdelijke oplossing. Sommige banken namen na 2000 'afscheid' van ICT afdelingen om ze een paar jaar later weer binnenboord te halen (herbouwen). Ik heb meegemaakt dat een bank programmeurs uit een ander land bij een ander bedrijf moest terugvinden. Was er toch nog een >15 jaar oud internationaal transactie systeem dat onderhoud behoefde... ze vonden er één terug; En die programmeur voelde zich geen bankmedewerker meer...

Vertrouwen is niet het vertrekpunt, maar een uitkomst. Volgens mij is éénzijdige focus op kostenbesparing, naïef en vragen om grote problemen. Het vertrouwen kan je alleen samen stap voor stap opbouwen. Je kunt geen afscheid nemen van je ICT. ICT is de ruggengraat van elke moderne organisatie.

@Peter Ambagtsheer
Hear, hear ... niets aan toe te voegen.

Tsja, het is inmiddels al lang duidelijk bij de ICT organisaties dat het beheer bij ingesourcete ICT afdelingen door oplopende connectivity kosten, oplopende HRM kosten (veel uitstroom, veel kennisverlies, veel overdracht), langere doorlooptijden, organisatie spiegeling, meer toezicht en controle, lager niveau van vergelijkbare opleiding in NL in landen als India, China, Korea, Polen, Suriname of waar ook de kosten op hetzelfde niveau of hoger zijn dan bij uitvoering in NL.

@Peter Ambagtsheer, tja nu nog zorgen dat verantwoordelijke personen dit ook eens gaan inzien.
Maar ja... dat is dan weer in strijd met het belang van de eigen portemonee.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.