Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Succesrate van projectmanagement moet omhoog

 

Computable Expert

Mat Maas
Directeur, DTP@Work BV. Expert van Computable voor het topic Outsourcing.

Bijna de helft van alle projecten mislukt, terwijl tweederde van alle projecten uitloopt in tijd en/of budget. Tijd dus voor een verdere professionaliseringsslag, temeer omdat het aantal projecten steeds verder toeneemt en de belangen per project of programma enkel groter worden. Een andere kijk op en invulling van projectmanagementondersteuning kan dit probleem voor jou oplossen. Het zal de succesrate van programma’s en projecten vergroten en er zullen synergievoordelen kunnen worden gerealiseerd waardoor de ROI toeneemt.

Binnen organisaties wordt projectmatig werken steeds populairder. Niet alleen neemt het aantal projecten steeds verder toe, maar het belang en de impact van de projecten voor de organisatie wordt bovendien steeds groter. Programma's en projecten zijn immers instrumenten om de geformuleerde strategie te verwezenlijken en/of om noodzakelijke verbeteringen en/of veranderingen door te voeren.

Aan de andere kant dwingt het niet onbeperkt beschikbaar hebben van resources (geld, beschikbare FTE's) diezelfde organisaties tot het maken van keuzes ten aanzien van programma's en (dus) projecten. Belangrijk dus dat de effectiviteit en efficiency van de programma's en projecten  zo hoog mogelijk is. Elke euro die is geïnvesteerd in een  project dat niet slaagt, te laat wordt opgeleverd of te laat wordt gestopt (!) , is pure verspilling en kan niet meer worden uitgegeven aan andere projecten.

Tijd dus voor een verdere professionaliseringsslag ten aanzien van programma- en projectportfoliomanagement. Bedrijven hebben geen of te weinig zicht op hun totale projectportfolio en kunnen dan ook geen inschattingen maken van de gevolgen van veranderingen in de planningen van lopende programma's en projecten. Een instrument dat hierbij veel te vaak over het hoofd wordt gezien is de mogelijkheid die een goed ingericht PMO (programmamanagement-office) in dit verband biedt.

Van projectsupport naar PMO

In veel ondernemingen blijft de rol van PMO nog beperkt tot ondersteuning van de projectmanager in de meest elementaire vorm. De project support officer regelt de vergaderzalen, notuleert, werkt de vergaderverslagen uit en zorgt voor de koffie. Bedrijven die al een slag hebben gemaakt in de professionalisering hebben inmiddels ‘company-wide' vaste programma- en projectmanagementmethodieken ingevoerd zoals Prince, IPMA, etc.

Onder invloed van bovenstaande ontwikkelingen die vroeg of laat gaan leiden tot het willen verhogen van de succesrate van project- en programmamanagement zal dit echter niet de laatste slag zijn die gemaakt wordt. Deze drang naar verdere professionalisering leidt tot:

1. een toenemende behoefte aan kennis van en inzicht in de status van de individuele projecten, alswel van het totale projectenportfolio teneinde:
     a. gefundeerde beslissingen te kunnen nemen om op strategisch, tactisch en ook operationeel niveau bij te kunnen sturen (managerial tool);
     b. synergievoordelen te creëren tussen de individuele projecten;
2. het (moeten) maken van de juiste keuzes op basis van projectportfoliomanagement (welke projecten zijn 'in scope', welke zijn 'out of scope'?) wordt steeds belangrijker.

Dit alles begint bij 'standaardisering'. Niet alleen ten aanzien van de methode waarop alle projecten binnen een organisatie worden voorbereid, geïnitialiseerd, uitgevoerd en (ook) worden gesloten, maar ook ten aanzien van rapportages, instructies, archivering, controls, lessons learned, etc.  Company-wide, een en dezelfde methode  die zorgvuldig wordt uitgekozen en die (daarna) door iedereen in de organisatie wordt, of beter, moet worden gehanteerd.

Zonder standaardisering is het simpelweg niet mogelijk om te vergelijken, overzicht te creëren, bij te sturen en keuzes te maken. Standaardisatie is ook een voorwaarde voor het behalen van  synergievoordelen (waarom zou iedereen het wiel zelf opnieuw uit moeten vinden?). Synergievoordelen die een gigantische besparing in tijd en middelen opleveren die weer geïnvesteerd kunnen worden in projecten die anders buiten de scope zouden (moeten) vallen.

Ontwikkeling PMO; in drie stappen naar volwassenheid

 De rol van PMO gaat dan ook veranderen. Op zich is dit ook niet vreemd want PMO leent zich uitstekend voor het invullen van de rollen en processen die voor de professionaliseringsslag nodig zijn. Projectmanagementondersteuning zal zich via een aantal stadia ontwikkelen tot een volwaardig programma-/projectmanagement-office. Hierbij kunnen we drie (onwikkel)fasen onderscheiden:

1. Operationeel PMO; elementaire en puur faciliterende ondersteuning zoals we die tegenwoordig nog bij veel organisaties zien, met nadruk op administratieve ondersteunig, zoals notuleren, organiseren en uitnodigen.
2. Tactisch PMO; ligt al op een duidelijk hoger niveau. Verzamelen van gegevens, uitwerken en samenstellen van rapportages met betrekking tot voortgang, budget en mijlpalen. Het beschikbaar stellen van deze rapportages aan kader- en seniormanagement. Nog steeds wel faciliterend maar ook al meer controlerend, met duidelijk meer toegevoegde waarde dan in de operationele fase.
3. Strategisch PMO; een volwaardige, professionele organisatie, aangestuurd door de programma-board. PMO is niet langer uitsluitend faciliterend maar rapporteert aan en communiceert met de programma-board. Het PMO heeft zich ontwikkeld tot een volwaardige stafafdeling (projectmanagement-office) en is dé centrale plek in de organisatie waar informatie met betrekking tot de individuele projecten samenkomt en wordt gebundeld tot totaaloverzichten. Rapportages worden gemaakt over elk project afzonderlijk project en over het totaal van projecten binnen de diverse programma's. Andere aandachtsgebieden zijn bijvoorbeeld governance en riskmanagement. Informatie die niet alleen ten dienste staat aan de individuele projectmanager, maar zeker ook aan de project/programma-board die op basis van deze rapportages kennis en inzicht vergaart en dus de mogelijkheid heeft om hier beslissingen op te nemen c.q. te managen. Het PMO bewaakt en actualiseert dus het projectportfolio. Nadruk ligt op rapportages (controleren) en bijsturen/managen.

Hierbij is het van belang  dat er sprake is van een balans tussen de fase waarin de organisatie zich bevindt en de fase waarin PMO zich op dat moment bevindt (of zich in de toekomst wil gaan bevinden). Onbalans tussen de organisatie en een organisatieonderdeel zal vroeg of laat tot problemen leiden.

Uiteraard heeft dit consequenties voor de competenties, kennis en vaardigheden van de  medewerkers van het PMO. De senior- en managementfunctionarissen binnen het PMO hebben kennis en kunde van de verschillende facetten van projectmanagement,  van rapportages, planning en het analyseren van gegevens. Ook zullen deze medewerkers op niveau moeten kunnen communiceren met de verschillende stakeholders binnen de organisatie.

De consquenties gaan echter verder en raken in feite de hele organisatie en met name die onderdelen en functionarissen die betrokken zijn bij projecten in welke vorm of vanuit welke functie dan ook.  De voordelen zijn echter enorm.

Voordelen voor diverse stakeholders

Zoals bij elke verandering zal ook deze, aanvankelijk door sommigen met de nodige scepsis, worden bekeken. De voordelen zijn echter evident waardoor scepsis al snel zal veranderen in enthousiasme. De voordelen:

- Ontwikkeling managementtool; het senior management krijgt inzicht in de status van de diverse projecten of hele programma's en daarmee een instrument om (strategische) beslissingen te nemen, bij te sturen, etc.
- Eenvormige aanpak en werkwijze van alle projecten en programma's binnen de organisaties waardoor informatie makkelijker te delen en voor iedereen duidelijk is.
- Voorkomen van eilandencultuur vanwege centralisatie, het 'wij-gevoel' zal worden gestimuleerd omdat kennis en ervaringen (best practices, lessons learned) worden gedeeld. Ook krijgt men door meer inzicht meer begrip voor elkaars uitdagingen.
- Synergievoordelen doordat niet iedereeen het wiel zelf hoeft uit te vinden. Men bouwt aan elkaars succes doordat men de kennis en ervaringen van andere projecten kan gebruiken waardoor het uiteindelijke resultaat beter is.
- Schaalvoordelen; door centrale programma-/projectmanagement-offices is men in staat om hier kwalitatief betere mensen op in te zetten. De ondersteuning komt immers niet meer ten laste van het budget van een individueel project maar van het totale programma.
- De projectmanager ondervindt wellicht het grootste voordeel van een professioneel ingerichte PMO. Hij kan zich immers veel meer gaan bezighouden met zijn eigenlijke taak, het managen van het project!! De eerlijkheid gebiedt echter ook te zeggen dat het in eerste instantie lijkt, of op zijn minst door deze zo ervaren zal worden, alsof hij iets van zijn autonomie in moet leveren.

Uitreiking Beste Business Case 2008

De Beste Business Case van 2008 wordt uitgereikt tijdens het Best Practices Congres 2009, het grote voorjaarscongres voor ict-management. Dit jaar is alweer de zesde editie van dit congres, met ook dit jaar weer een programma met topsprekers als:
André Haket (CIO Stork NV), Maarten Hillenaar (CIO Overheid), René Olde Olthof (Hoofd ICT Operations transavia.com), Wouke Lam (Head PMO Infrastructure Sourcing Programme, Shell) en vele anderen. En buitenlandse sprekers als Ian Clayton (VS), Adam Grummit (Director of Metron, UK), Maxime Sottini (iCONS, Italie).

Voor meer informatie en aanmelden, kijk op www.best-practices-in-it-management.nl.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2901910). © Jaarbeurs IT Media.

?

 

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.