Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Uitbesteden is oké, maar waar naartoe?

 

Expert

Justus Beek
Directeur Business Development, Daxx. Expert van voor het topic .

Offshoring, nearshoring, bestshoring, globalsourcing, hoe je het ook noemt, ook het ‘midden- en grootbedrijf' ontkomt niet aan de globalisering in de ict-industrie. Door capaciteitsgebrek in Nederland wordt het voor veel bedrijven onvermijdelijk de stap te nemen, maar waarheen en welke argumenten spelen daarbij een rol? Wanneer goed uitgevoerd, is werken met andere culturen geen belemmering, maar juist verfrissend en leuk, stelt Justus Beek.

Het aantal landen dat probeert te profiteren van de internationalisering van de it is inmiddels tot grote hoogte gegroeid, geen land ter wereld of er wordt wel software ontwikkeld, getest of beheerd. De oude ict-grootmacht India is nog steeds dominant, maar landen in Oost-Europa, Azië, Zuid-Amerika en China timmeren flink aan de weg. Binnenkort gaat er zelfs een Nederlandse verkenningstrip met avonturiers naar Noord-Korea, op zoek naar die onuitputtelijke bron van loyaal, hoog gekwalificeerd en liefst goedkoop personeel. De keuze waarheen te outsourcen, wordt dan ook steeds groter en lastiger te maken. Verhalen over vermeende corruptie, stijgende lonen en cultuurverschillen schrikken bedrijven af, maar het probleem op de arbeidsmarkt in Nederland blijft. Projecten afblazen is niet erg aantrekkelijk, dus is het vaak onvermijdelijk om over de grenzen te kijken.

Waar je ook heen gaat, op de middenlange termijn zijn de vooruitzichten vergelijkbaar: zodra een land ‘ontdekt' wordt, groeit het aantal internationale en lokale ict-werkgevers snel en vertrekken meer lokale specialisten naar andere landen, Amerika en Europa voorop. Voeg daarbij een sterke groei van de lokale economie in veel opkomende markten, waardoor ook de lokale vraag naar medewerkers stijgt, en al gauw stijgen salarissen en neemt het personeelsverloop toe.

Voorzien in eigen vraag

Goed voorbeeld van deze ontwikkeling zijn de relatief nieuwe EU-lidstaten in Oost-Europa, landen die zo'n vijf jaar geleden nog als ‘nearshore'-bestemming gezien werden. Deze landen kunnen nu nauwelijks voorzien in de eigen vraag naar lokaal personeel. Het gevolg is dat ex-inwoners massaal terugkeren. Hierbij worden ze aangetrokken door gestegen lokale salarissen en de vooruitblik weer in hun eigen land te kunnen wonen en werken. Landen in de regio die minder economische groei kennen, worden op hun beurt weer een jachtgebied voor landen die het wel goed doen, waardoor ook daar de arbeidsmarkt onder druk komt te staan.

China en India zijn landen met op het oog onuitputtelijke hoeveelheden potentiële medewerkers. Ook hier geldt echter dat de lokale markt snel groeit en meer en meer werk biedt. Het aantal gekwalificeerde, ervaren specialisten met een minimum aantal jaren werkervaring groeit nauwelijks of niet harder dan de lokale vraag. Ook hier geldt dat er spanning ontstaat met betrekking tot personeelsverloop, salariëring en kwaliteit van personeel.

De juiste partner

Er is wel hoop. Als westerse werkgever heb je een voorsprong bij het vinden van medewerkers. De salarissen en arbeidscondities zijn vaak goed. Een plattere organisatie en meer kansen zich te ontplooien maakt het vaak ook aantrekkelijker voor een westers bedrijf te werken dan voor een lokaal. Daarnaast blijken veel van de aanvankelijke zorgen te overwinnen door de keuze van een juiste partner. Taal, afstand en cultuurverschillen zijn zaken waren serieus rekening mee gehouden moet worden, maar minder belemmerend dan vooraf vaak wordt gevreesd.

Uiteindelijk moet het gewoon business as usual zijn, zaken doen met een betrouwbare, lokale partner die op tijd, binnen budget en zoals afgesproken levert. Hoe die partner de zaken organiseert, dat zijn zaak.

Tegelijkertijd met het groeien van de ‘offshore' industrie, vervaagt ook de definitie ervan. Steeds meer bedrijven gaan deel uitmaken van de ‘globale' it-industrie, het aantal pure lokale spelers vermindert snel en zelfs bedrijven die zich als puur Nederlands profileren, hebben steeds vaker relaties met partners ver buiten hun eigen grenzen. Werk wordt flexibel verplaatst over de wereld op basis van beschikbaarheid van capaciteit en kunde.

Selectiecriteria

Waar moet je op letten bij het selecteren van een partner voor uitbesteden? Of het nu gaat om werken op projectbasis of ‘continue', de criteria zijn in principe vergelijkbaar.

Kies een partner met lokale kantoren in Nederland. Er zijn veel cowboys in de markt, pure buitenlandse stuntaanbieders (welke it-manager wordt niet wekelijks gebeld vanuit India, Rusland, de Filippijnen of willekeurig welk land?), Nederlandse resellers van buitenlandse partijen of buitenlandse bedrijven die werken via een verre neef die hier toevallig woont. Selecteer een bedrijf met een serieuze vestiging in Nederland en met eigen vestigingen in het buitenland, alleen dan is continuïteit gewaarborgd.

Maak heldere afspraken over kwaliteit en doorlooptijd, met realistische tarieven. Dromen zijn helaas nog steeds bedrog. Er wordt veel gestunt met prijzen, maar een laag uurtarief is op zichzelf geen goed selectiecriterium. Selecteer een partner met wie goede, betrouwbare afspraken gemaakt kunnen worden, tegen realistische tarieven. Maak een keuze voor een partner, niet puur een leverancier.

De partner moet de markten waarop hij acteert goed kennen en liefst ook overal klanten hebben. Het grootse risico bij het uitbesteden naar andere landen blijft de afstand, zowel geografisch als cultureel. De partner moet dit risico afdekken en kan dit alleen maar doen door de lokale markt en de lokale gebruiken goed te kennen. Voor de continuïteit is het aan te raden met een partner te werken die ook daar ter plekke klanten heeft en een echte binding heeft met het land. Sommige leveranciers struinen de wereld af op zoek naar capaciteit voor hun klanten. Het gevolg is vaak weinig binding met het lokale personeel en een groot verloop.

De partner moet een goede mix van lokaal en op afstand kunnen aanbieden en hierover kunnen adviseren. Afhankelijk van de aard en complexiteit van het project en van de cultuur bij de klant zal per project de aanpak kunnen variëren. De partner moet hiertoe in staat zijn en de ‘knip' tussen hier en daar intern opvangen. Het moet de klant gaan om het resultaat, niet om het ‘hoe'. Uiteraard kan dit effect op de tarieven hebben, maar dit weegt in het algemeen ruimschoots op tegen de risico's die anders gelopen worden.

Niveauverschil mee laten wegen

Afhankelijk van het werk kunnen bepaalde bestemmingen al dan niet praktisch zijn. Ook al ligt de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat voor een groot deel bij de partner, vooraf nadenken over wat waar te doen kan geen kwaad. China en India worden vooral gebruikt voor business process outsourcing en meer massaal werk, in Oost-Europa zijn de opleidingen van hogere kwaliteit en worden complexere trajecten gedaan. Ook cultuurverschillen spelen hierin een rol. Complexe projecten vragen om assertieve medewerkers. Intel en Microsoft zijn voorbeelden van bedrijven die complexe en strategische ontwikkeltrajecten in Rusland laten uitvoeren vanwege het hoge opleidingsniveau daar.

Het opstarten van een eigen bedrijf loont meestal pas vanaf twintig medewerkers. Een alternatief voor het outsourcen is zelf een afdeling oprichten. Dit is absoluut een interessante optie maar niet aan te raden voor afdelingen met minder dan zo'n twintig man. Voor kleinere afdelingen worden de overhead en het risico te groot. Het inleren in de lokale gebruiken en regelgeving moet niet onderschat worden. Ook hier loont het om met een partner samen te werken die de markt al wel kent en zo een gecontroleerde start ter plekke te maken.

Globalisering van de ict-markt is niet iets wat alleen multinationals raakt. Ook het ‘midden- en grootbedrijf' ontkomt hier niet aan, puur vanwege de krapte op de eigen arbeidsmarkt voor ict-specialisten. Andere markten ontwikkelen zich echter razendsnel en ook daar ontstaat druk op de arbeidsmarkt en salarissen. Selectie vooraf van een partner is daarom cruciaal voor continuïteit en kwaliteitsborging.

Justus Beek, manager Daxx Kiev

Wie is Justus Beek?

Justus Beek studeerde Informatica aan de Universiteit in Leiden, na zijn studie Chemische Technologie in Groningen afgerond te hebben. Hij werkte achtereenvolgens voor TPG en GlobalCollect als it-manager, alvorens in 2002 te verhuizen naar Moskou waar hij een van de Russische kantoren van Daxx (www.daxx.com) ging managen. Eind 2007 keerde Justus terug naar Nederland en is sindsdien onder andere eindverantwoordelijk voor het kantoor van Daxx in Kiev. Hij spreekt Russisch en reist nog iedere maand naar Kiev en St. Petersburg. Binnen de topics ‘Outsourcing' en ‘Development' van Computable is Justus als expert geregistreerd.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2734981). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×