Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Aanbesteden van uitbesteden is geen goed idee

 

Staatssecretaris Jan-Kees de Jager wil het automatiseringscentrum van de Belastingdienst gaan sturen door een nieuwe afdeling ‘ICT-regie en Architectuur' in het leven te roepen. De it-wereld reageerde met tegen-adviezen: verbeter het ‘zwakke' it-management van de Belastingdienst en installeer een externe adviesraad met onafhankelijke deskundigen uit het bedrijfsleven. Deze zou als externe regie¬organisatie verbetering moeten coachen en ‘de it-trein' weer op de rails zetten. Steven van 't Veld vraagt zich af of dit wel dé oplossing is.

Een externe regieorganisatie? Externe deskundigen die de regie krijgen over wat it wel of niet gaat doen voor een organisatie? Kun je het denken over informatie en it en de regie over de inzet daarvan inderdaad aan externe deskundigen uit het bedrijfsleven uitbesteden? Allemaal vragen waarop nog geen sluitende antwoorden op zijn gegeven.

Outsourcing onder architectuur

Een jaar of vier geleden werd gesproken over ‘outsourcing onder architectuur'. Simpel uitgelegd: vraag externe architecten (van it-leveranciers) om uit te zoeken wat van je it uitbesteed kan worden, en volg hun adviezen op. Dit idee is niet aangeslagen. Organisaties begrepen dat de kans groot was dat rendabele it (cq. bedrijfsprocessen) outsourcebaar is, en niet-rendabele niet. Zo krijg je adviezen om je kroonjuwelen weg te geven, waarna je de problemen overhoudt. Met als gevolg dat er geen geld meer is om de niet-rendabele zaken te financieren, want dat geld wordt dan door de leve¬rancier verdiend. Te vergelijken met verliesgevende treindiensten in Oost-Groningen en Zuid-Limburg die in stand gehouden kunnen worden met geld dat verdiend wordt in de Randstad.

Op het eerste gezicht lijkt het aantrekkelijk: strategisch/tactisch management vertelt in grote lijnen wat zij wil. De groep externe deskundigen bedenkt wat nodig is en zorgt ervoor dat het optimale en meest effectieve ontworpen wordt. Deze externen weten al zoveel dat hen niet precies verteld hoeft te worden wat de organisatie wil. Daarna nemen zij de leiding over de resulterende it-projecten. Een soort Deus-ex-Machina; dé oplossing voor problemen met it zoals mensen als Jan-Kees de Jager die hebben. Makkelijk?

Niet echt. Sterker nog, het als organisatie ‘weggeven' van je geheugen en je hersenen kan niet werken. Op 16 april werd bekend dat, volgens het Regiebureau Inkoop Rijks¬overheid, het Rijk (13 ministeries) in 2006 meer dan achthondered miljoen euro besteed heeft aan externe it-adviseurs. Een bedrag dat in andere jaren niet veel anders geweest zal zijn. De it-wereld adviseert staatssecretaris De Jager om zwak it-management te vervangen en om externe deskundigen een regieorganisatie te laten vormen. Deze deskundigen zijn toch deze it-adviseurs? Zijn hun adviezen dan niet door het it-management opgevolgd? Dan is het op zich logisch dat zij vinden dat zij vervangen moeten worden. Of gaan zij nu ineens andere adviezen geven?

Nieuwe, andere adviezen

De adviezen van de it-wereld roepen dus een aantal vragen op die ik hier zal verduidelijken. De eerste vraag is simpel. Waarom kunnen externe it-deskundigen wel wat organisaties zelf niet kunnen? Weten zij inderdaad wat organisaties nodig hebben? Kunnen zij culturen buigen, bureaucratie doorbreken, politiek omzeilen, complexiteit terugbrengen, en daarna inderdaad realiseren wat een organisatie nodig heeft? Zijn hun eerdere adviezen dan niet opgevolgd? Of geven zij nu nieuwe, andere adviezen?

Feit is dat de it-infrastructuur van de meeste organisaties niet goed in elkaar zit. Informatie technologie bestaat nu ongeveer zeventig jaar en in die tijd zijn steeds vaker oplossingen gebouwd voor allerlei problemen. Vrijwel nergens is echt overzicht gehouden. Vooral in de periode na de introductie van de personal computer is het aantal it-oplossingen geëxplodeerd. Met als consequentie dat veel organisaties anno 2008 minimaal het dubbele uitgeven van wat zij zouden moeten betalen als alles echt goed in elkaar zou zitten. Zouden de genoemde externe deskundigen het licht nu gezien hebben? En de weg weten om dit te realiseren? Waarom zijn zij dan niet in dienst van de vragende organisaties? Een topsalaris moet toch geen probleem zijn als je meer dan de helft op je it-infrastructuur kunt besparen. Zo'n medewerker is zo'n salaris immers dubbel en dwars waard.

In de praktijk zie ik echter geen enkel teken dat dit aan de hand is. Wel dat de kosten veel te hoog zijn, dat de complexiteit van de it-infrastructuur steeds meer lam legt en dat steeds meer fout gaat. De it-wereld blijft daarbij met veel kracht pushen om nog meer it-projecten te hebben. Meestal op basis van pseudo overzicht en inzicht: ‘laat duizend bloemen bloeien'. En overal komen middleware-grachten en -rivieren, terwijl soa de problemen zal oplossen. Tja.

Niet overgedragen

Mijn tweede vraag luidt: Waarom weten externen wat een organisatie wil, moet en kan? Gezien de cijfers hebben zij veel tijd doorgebracht bij hun ‘klanten', maar kennelijk is hun kennis niet overgedragen. De verklaring hiervoor kan toch niet alleen in het verhaal van de gekookte kikker zitten? Er komt echt geen technologie die dit ‘even regelt', nu niet en in de toekomst niet.
Een ander punt is de hardnekkige vergelijking die de it-wereld blijft maken met de bouwwereld. Alsof het bedenken en creëren van een gebouw op een stukje wereld in alle aspecten gelijk is aan het bedenken en creëren van een applicatie/service. Programmatuur is immers niet iets dat vijftig jaar op een stuk grond zal blijven staan. Je knoopt ook geen gebouwen aan elkaar zoals je dat met programmatuur wel doet.

Een it-ontwerper dient dan ook anders te denken en te werken dan een bouwarchitect. Het bestemmingsplan is een heel ander ding in de it dan in de bouwwereld: feitelijk belangrijker, verplicht flexibeler et cetera. Misschien gaat de vergelijking beter op als we allemaal in woonwagens gaan wonen, maar zelfs dan: woonwagens kan je bijvoorbeeld niet kopiëren. Applicatieprogrammatuur ontwerpen is een andere discipline dan gebouwen ontwerpen, met als grote overeenkomst dat in beide gevallen over functionaliteit, structuur, schoonheid en harmonie nagedacht dient te worden.

Vanwege deze diepe vakgerichte aanpak is het onlogisch om een applicatieontwerper manager te laten zijn. De eerste richt zich immers op inhoud, de tweede op mensen. En dat is echt totaal iets anders. Het principe van functiescheiding dient dan ook hard gehandhaafd te worden: manager naast architect/adviseur/auditor naast uitvoerder.

Een voorbeeld van problemen bij het niet scheiden van functies komt uit de bouwwereld. Architect Antoni Gaudi is in 1926 overreden door een tram. Het ontwerp van de Sagrada Familia in Barcelona was niet gereed omdat hij dat ontwerp bedacht terwijl hij het liet bouwen. Jaren geleden werd geschat dat het afmaken van die kerk nog zo'n vijftig jaar zou duren. Met als grootste probleem dat het ontwerp eerst afgemaakt moet worden. De manager Gaudi had de ontwerper Gaudi niet onder druk gezet omdat hij beide functies deed. En dan nog op een afgebakend stuk grond, en niet binnen een applicatielandschap.

Onafhankelijk of neutraal

Een volgend punt heeft te maken met het woordje onafhankelijk in ons voorbeeld. Veruit de meeste architecten (zijn het er in 2008 inderdaad 30.000?) in de it-sector werken voor it-leveranciers. Zij houden zich aan de regels die deze it-aannemers stellen voor het realiseren van wat zij bedenken. Deze ontwerpers werken niet onafhankelijk, maar neutraal. Zij waken immers over de belangen van hun baas. Onafhankelijk is als een bedenker/architect echt, al of niet gedetailleerd, op een rij zet wat een organisatie nodig heeft, en dan op zoek gaat naar de beste (tijd/geld/kwaliteit) aannemer. Dat achteraf zoeken is natuurlijk minder makkelijk, maar wat een leverancier aanbiedt past dan wel echt bij wat de naar informatie vragende organisatie wil.

Tegenwoordig kan je zeggen dat it in staat is om vrijwel alle informatievragen op te lossen. Toch werken architecten/ontwerpers in de praktijk vrijwel altijd neutraal. Dat komt omdat it-leveranciers zich de architectenrol hebben toegeëigend. Een punt waar we duidelijk afwijken van de bouwwereld, want daar heeft de Bond voor Nederlandse Architecten (BNA) al jaren geleden voor elkaar gekregen dat architecten en aannemers gescheiden vakgebieden zijn. Terecht onafhankelijk van elkaar, met grote voordelen voor de ‘klant'.

Vraag naast aanbod

Dit introduceert een volgend punt: vraag naast aanbod. Met aanbod wordt it-aanbod bedoeld: investeringen (‘it-projecten') in en exploitatie van it, al of niet gerealiseerd door externen. De resulterende it-infrastructuur is daarbij alleen optimaal effectief (aligned) en aanpasbaar als de organisatie dat vindt. Er is dus een vraagkant die dit vaststelt. Vraag wordt daarbij gebaseerd op de kennis van de informatie die een organisatie nodig heeft om optimaal te kunnen functioneren.

De vraagkant is anno 2008 vrijwel ondergesneeuwd onder it-aanbod. We noemen dat gekscherend ook wel eens de spiegels en kralen die de vraagkant verblinden, zodat zij zich niet realiseren wat zij werkelijk nodig hebben. Met als gevolg dat ‘yet-another-application' aangeschaft wordt, waarbij te vaak niet of nauwelijks naar de toegevoegde waarde en inpassing gekeken wordt.

Alleen op basis van een sterke vraagpositie kan een organisatie een goed passende, effectieve en voldoende beweeglijke (agile) it-infrastructuur realiseren. Regie is hier het magische woord. Strak mana¬ge¬ment door de ‘klant' van it-projecten en it-exploitatie, optimaal passend binnen de governance/management structuur van de organisatie. Weten wat je vraagt, en daarna op tijd en tegen afgesproken kosten de kwaliteit krijgen waarom gevraagd is.

Regie heeft feitelijk niet zoveel met het hulpmiddel it te maken. Goed management en de juiste kennis van de informatie van een organisatie zijn de belangrijkste ingrediënten om te krijgen wat je nodig hebt. Als je de vragen goed formuleert kan naar het juiste it-aanbod gezocht worden, onafhankelijk of de kleur blauw of groen is, en of het om potloden of laptops gaat.

Ongewenst

Outsourcen van het aanbesteden door externe deskundigen een regieorganisatie te laten vormen is dus wat mij betreft een ongewenste oplossing. Managementgoeroe Stephen Covey zegt, terecht, dat ieder niet toe moet kijken, maar vanuit de eigen kracht moet werken. Zo ook organisaties. It kan vaak geoutsourced worden mits de outsourcende organisatie minimaal in staat is om het werk ook zelf te kunnen doen. Alleen dan weet je immers goed wat een leverancier voor je doet.
Die regel blijft met voeten getreden worden. Organisaties weten daarom niet goed genoeg wat hun leverancier om de hoek of in Vietnam of India aan het doen is met hun it. Als je dan ook nog eens de kennis van je informatie van je organisatie weggeeft aan een groep externe deskundigen ben je niet alleen de regie over je it-aanbod kwijt, maar ook de regie over je vraagkant. Het outsourcen van de hersenen en het strategische geheugen van je organisatie, hoe ver kan je gaan? En dan spreken we nog niet eens over onafhankelijkheid, want dat is dus iets dat in de huidige it-wereld vrijwel niet te vinden is.

Steven van 't Veld, Principal Consultant Informatiekunde A/I/M

Advies uit de praktijk

Hou zelf regie over je informatie, en daarmee over je it. Laat adviseurs waar nodig adviseren, en besluit zelf om hun adviezen wel of niet over te nemen. Doe je dat niet, dan ben je snel geen meester maar slachtoffer van je technologie.
De praktijk laat weer meer insourcing van it of bedrijfsprocessen zien, juist omdat outsourcing aan (it-)leveranciers problemen oplevert waar nauwelijks grip op te krijgen is. De wijsheid zal wel in het midden liggen. Zeker is dat het een echt bedrijfsrisico is om de kennis van je informatie buiten de deur te brengen. Geen outsourcing van het aanbesteden, dus, of outsourcing onder (een extern ontwikkelde) architectuur. Tenminste als uw organisatie een echte toekomst wil hebben.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2593669). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Leve Gaudi! Zo'n kwaliteit zul je in de IT helaas niet gauw tegenkomen.

Jammer Steven dat je verhaal een beetje ondersneeuwd in je eigen betoog. Het zou goed zijn als vanuit een organisatie zelf gekeken werd hoe zij in de markt het beste kan overleven, niet door externen. Externen denken vaak in quick wins, sell and away.
Gaudi maakt postuum een beetje hetzelfde mee, deze man had er helemaal geen moeite mee als zijn kathedraal honderdjaar zou kosten om te bouwen. Het zijn onze generaties die vinden dat je dan maar met moderne technieken het project in afzienbare tijd moet afbouwen. Desnoods in beton met veel minder detailering. Hij zelf had liever gehad dat x aantal opvolgers het werk hadden opgevat en ooit afgemaakt. Liever langzamer met meer kwaliteit dan sneller met minder.
Het zou goed zijn als organiaties eens op een maatschappelijk dynamischer manier naar zich zelf zouden kijken. Hoe overleef ik in deze wereld die sociaal, maatschappelijk, politiek en economisch nogal wat vraagt. Maar ik ben bang dat bijna alle bedrijven tegenwoordig zijn overgeleverd aan management wat alleen maar denkt aan doelen met financiele bonussen en korte termijn strategieen. De Mammon regeert. De kathedraalbouwers zijn uitgestorven.

Een van de problemen is dat er teveel gepland wordt en te weinig planningen uitgevoerd worden. De belastingdienst zit met een enorme legacy aan ICT-Systemen. Dit probleem heeft echter niet alleen de belastingdienst maar veel grote organisaties zoals IBM, ING (zoals de Postbank) en het Pensioenfonds. Daarom is jaren geleden het researchprogramma "Testbed" in het leven geroepen bij het Telematica Instituut in Enschede (www.telin.nl). Uit dit succesvolle Research project is het bedrijf BizzDesign ontstaan (www.bizzdesign.nl). De aanpak van dit bedrijf is jarenlang getest bij organisaties met soortgelijke problemen als de belastingdienst. De problemen zitten bij dit soort organisaties vrijwel nooit in de organisatievorm maar in de legacy systemen. Het wordt hoog tijd dat de oude ICT-Systemen bij de belastingdienst vervangen worden door nieuwe flexibele systemen volgens een teste aanpak, bijvooorbeeld de aanpak van BizzDesign. De kans dat de belastingdienst hier zelf niet de competentie voor heeft acht ik echter zeer groot.

Ik krijg het idee dat de belastingdienst kiest voor een tussen variant omdat er intern te weinig personeel is met de gewenste/noodzakelijke competenties. De BD moet dus wel veranderen om de uitbestedingen goed in de markt te zetten. Door een samenwerking constructie met een marktpartij kan je juist je personeel de juiste compententies van dichtbij mee laten maken en wordt je op termijn minder afhankelijk vand e markt. Daarnaast is een iutbestedingstraject een cyclische gebeurtenis en pleit dit juist voor het inhuren (al dan niet resultaat verplicht) voor de uitvoering.
Het uitbesteden van de regie is weer een andere zaak. Op termijn moet je denk ik ook wel denken aan het uitbesteden van de regiefunctie, als je set aan afspraken maar goed overdenkt. Ik zou dit alleen nu zeker nog niet bij de BD uit gaan proberen.


Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×