Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Management maakt IT kapot

 

Computable Expert

Bart van den Berg
Netwerkspecialist, Bart van den Berg Netwerkspecialist. Expert van Computable voor de topics Infrastructuur en Datacenters.

Door onkunde, gebrek aan een lange termijn visie en een ambivalente houding jegens automatisering, staat management een optimale inzet van it in de weg. Dit wordt niet erkend; een stuk eigenaarschap en verantwoordelijkheid wordt afgeschoven op de it-organisatie of op een leverancier. Wanneer wordt it nu eindelijk eens beschouwd als een onderdeel van de core business in plaats van een lastige kostenpost.

In elk denkbare bedrijfstak kan de vervaardiging van goederen of diensten niet zonder een solide parallelle informatievoorziening. Dit is nogal een open deur. Echter nog steeds wordt er een kunstmatig, geforceerd, onjuist en hierarchisch onderscheid gemaakt tussen de core-business ('waar het geld verdiend wordt') en de it-infrastructuur ('..die alleen maar geld kost'). Terwijl informatie en het strategisch inzetten daarvan een essentieel onderdeel vormt van de core-business.

Korte termijn visie

Op alle terreinen in de samenleving wordt de scope van beleid korter. Bonuscultuur, aandeelhoudersvalue en de voorkeur aan zichtbare resultaten zijn hiervan de oorzaak. De organisatie is daarom voortdurend onderhevig aan ingrijpende beslissingen; fusies, afstoten van bedrijsonderdelen, outsourcing, off-shoring, et cetera... Voor een it-infrastructuur betekent dit een voortdurende aanpassing van het basisontwerp en een voortdurende stroom van verstorende wijzigingen en projecten.

Een infrastructuur, de kennis ervan en de processen er omheen kennen echter een andere, veel tragere dynamiek. Er is sprake van een natuurlijke inertie. Een solide it-infrastructuur heeft misschien wel vijf tot zeven jaar jaar nodig om goed en doordacht ontworpen te worden, te worden gebouwd en geïmplementeerd, te integreren in de organisatie, om de kennis ervan te borgen en, niet op de laatste plaats, om ervan te genieten en ervan te profiteren gedurende de periode na voltooiing. Waarom wordt een fabriekshal wel gebouwd met een scope van tien jaar en een it-infrastructuur niet?

Het adagium van de steeds sneller veranderende samenleving en de behoefte van ultieme flexibiliteit is naar mijn mening doorgeschoten. De balans is zoek tussen stabiliteit en betrouwbaarheid enerzijds en flexibiliteit en aanpasbaarheid anderzijds.

Het gevolg is dat de it-infrastructuur een onsamenhangende lappendeken wordt. Oude, nog niet eens voltooide omgevingen blijven voortbestaan in een sub-optimale status. Nieuwe segmenten worden gebouwd en om het oude toch met het nieuwe te verbinden worden 'tijdelijke' specials bedacht. Oude apparatuur wordt niet weggehaald: 'het werkt toch?'; 'we weten eigenlijk niet wat we onderuit halen..'; 'geen tijd voor Life Cycle Mgt.; doen we wel als het wat rustiger is..'. Delen van de infrastructuur worden uitbesteed aan verschillende externe partijen en mensen worden herplaatst naar ander plekken in de organisatie, de externe partijen nemen mensen over, of mensen worden ontslagen.

Actuele kennis en kennis over historie van het it-landschap, wordt zo verspreid of verdwijnt zelfs. Niemand heeft meer inzicht en overzicht en niemand voelt zich meer eigenaar en verantwoordelijk voor de uiteindelijke it-dienstverlening. Nieuwe implementaties van projecten en ketens kosten onnodig veel tijd omdat informatie bij vele verschillende afdelingen moet worden gehaald. Wijzigingen worden zeer riskant en hebben veel tijd nodig om te worden beoordeeld door diverse Change Advisory Board's omdat niemand echt kan overzien welke diensten er allemaal geraakt worden. Storingen duren onnodig lang om te worden opgelost omdat op allerlei plekken in de organisatie maar ook daarbuiten er dingen moeten worden onderzocht en op knoppen moet worden gedrukt.

Nadat enkele specialisten van de oude garde er na ettelijke nachtelijke uren in slagen om de storing op te lossen, begint op de middle management laag het 'zwarte pieten spel' en worden de techneuten lastig gevallen met vragen van 'de planning' waarom ze afgelopen maand zoveel overuren hebben geschreven op een projectcode. Dit moet anders; we gaan de processen verbeteren..Er komen service-managers en proces-coördinatoren bij. Nog meer Chiefs en de laatste Indians (techneuten) raken zwaar gefrustreerd...

Werkvloer als sluitpost

De eersten in de rij maken het grootste deel van de koek op...Een voorbeeld uit de praktijk. Er moeten datacenters worden uitgefaseerd. Alles moet worden gemigreerd naar andere, bestaande datacenters. Hiervoor moet een infrastructuur ontworpen worden die als tussenstap fungeert om de applicaties om te vormen om ze te kunnen laten landen in hun nieuwe omgeving. Het loopt tegen het einde van een boekjaar en nog voordat er ook maar een schets is, wordt er al een partij hardware besteld om nog gebruik te kunnen maken van het budget in dit lopende jaar.

In de eerste maanden van het nieuwe jaar wordt er op allerlei niveaus vergaderd en overlegd tussen architecten, de businessmanagers van de vragende partij en de projectleiders van de leverende partij. Na vier maanden is er een zeer globaal document, in de vorm van een high level design (hld). Ondertussen is de planning niet aangepast en zijn de oorspronkelijke deadlines gewoon blijven staan. De technisch specialisten die de infrastructuur moeten gaan bouwen krijgen enerzijds een draft versie van het hld en anderzijds een setje pakbonnen met het verzoek om uit te zoeken wat er voor hardware is geleverd en waar het eigenlijk staat. Er is al veel tijd verstreken en de druk om concrete resultaten te kunnen laten zien wordt alsmaar groter.

Naar alle eer en geweten puzzelen de techneuten een detailontwerp bij elkaar met behulp van het summiere hld en de beschikbare 'lego-blokjes' aan hardware. Maanden zijn er opgegaan aan politiek getouwtrek en discussies over architecturele keuzes; het echte bouwen en realiseren is een sluitpost geworden in de tijdsplanning. Om nog maar te zwijgen over kennisborging in de vorm van documentatie en overdracht, dat al helemaal in de verdrukking komt op het einde van een project.

Wel de lusten niet de lasten

Als er één gebied is waarin management een, op zijn zachtst gezegd, ambivalente houding laat zien is dat wel (it-)security. Natuurlijk wordt er wel geïnvesteerd in technologie en processen. Er moet immers voldaan worden aan diverse normen (ISO,pciI, et cetera) om sowieso 'in business' te blijven. Ook is men huiverig voor (externe) audits en is men gevoelig voor eventuele imagoschade als een security incident breed in de publieke belangstelling komt te staan. Maar ik betwijfel of men intrinsiek is begaan met it-security; 'Om te kunnen voldoen aan de norm moeten we het minimale doen, rijden we een partij firewalls en ids/ips-systemen binnen en gaan we iets doen met toegangscontrole en authorisatie en authenticatie. Maar eigenlijk hebben we er alleen maar last van. Security doet vaak moeilijk en het kost weken om een firewall poort geopend te krijgen. Onze klant wil connecteren op een bepaalde poort dus ze moeten gewoon die firewall openzetten..Het duurt veel te lang zo..'.

Dus, na een intern escalatie traject staat er aan het bureau van de argeloze firewall beheerder een 'stropdas' die een verkeersstroom er doorheen duwt. Dat daarmee de veiligheidsstandaarden worden geschonden is op dat moment even niet belangrijk. En als het dan mis gaat, bij een incident of na een audit, wordt er van hogerhand gezegd: 'Dat moeten 'we' (lees: jullie techneuten) beter doen in het vervolg..'.

Hoe kan de kloof tussen 'business' en it worden overbrugd. Ik heb daar eigenlijk geen pasklaar antwoord op. Wel denk ik dat het moet beginnen bij besef en inzicht bij de beslissers, dat it veel meer is dan de simplificatie van 'water uit de kraan' en dat het veel dichter tegen 'de business' aan staat dan wordt gedacht. Een optimale inzet van it is toch vaak maatwerk en is niet zonder ingrijpende gevolgen inwisselbaar of uitbesteedbaar. Daarbij moet een it-infrastructuur de kans krijgen om zich over een langere periode uit te kunnen kristalliseren. Hierdoor is het rendement van investering hoog en houdt je als bedrijf goede technisch specialisten binnenshuis en daarmee hun kennis en ervaring van en met het it-landschap.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4877594). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Amen. Wat een goed artikel en *zo* herkenbaar.

Beslissers zullen zich moeten verdiepen in de materie, maar als de interesse er niet is houdt dat snel op. Zelfs als kostenpost is het zinvol om een strategie te hebben, anders loopt die kostenpost hard op.

En uiteraard, cloud computing lost dit probleem absoluut niet op. Ben je niet in control nu? dan ben je het ook niet in de cloud en daar kunnen kosten nog spectaculairder oplopen!

Ik sluit me voor deze ene keer aan bij Henri. Let op dit is wel eenmalig :-)

Maar top artikel!

Mijn complimenten, dit artikel is de spreekwoordelijke spijker op de kop. Zie het in mijn eigen omgeving keer op keer weer gebeuren. Hoe makkelijk er gedacht wordt over outsourcing en het migreren van datacenters, over de grenzen en culturen heen. Totdat alles langzaam vast loopt, de organisatie verzand in procedures, alles drie keer zo duur wordt en zo flexibel als een loden deur. En na de audit krijgen de specialisten op hun kop. Hoe het zover heeft kunnen komen.

Dus heren managers, lees dit artikel en leer ervan.

Artikel is zeker goed. Vraag me alleen af of dit niet de bekende schreeuwende in de woestijn is.

En als ik als systeembeheerder die stropdas bij me had staan had die mooi pech gehad. (En menig veteraan systeembeheerder zal ook zo reageren.)

En ook al mag management vaak teveel en te snel willen veranderen van richting. Als IT zul je daar simpelweg wel zoveel mogelijk rekening mee moeten houden dat je jezelf niet in een kuil graaft.

IT Simplification is het antwoord!
Als experts klagen over opdrachtgevers dan moeten de experts meer aandacht besteden aan:
- vereenvoudiging van hun werkterrein
- kwaliteitsverhoging
- duidelijke uitleg geven in de taal van de opdrachtgevers
- consequente documentatie m.b.v. meerdere media
Bovenal is zelfvertrouwen nodig. IT moet regelmatig een duidelijke positie innemen.
Het artikel komt bij mij over als een klaagzang. Dat werkt niet.
Natuurlijk vervult IT een dienende rol voor de business. Het supply-demand model moet consequent doorgevoerd worden; business ownership bij alle IT-projecten is een must.
Natuurlijk is flexibiliteit nodig. Die dynamiek wordt overigens niet alleen afgedwongen door snelle veranderingen in de business en de markt, maar voor een belangrijk deel ook door de continu voortgaande stroom aan innovaties in IT zelve.

Bart,
Leuk artikel. Ik heb daarnaast zeer genoten van de taal en woorden die je toegepast hebt.
Bij het lezen had ik een dubbel gevoel van "ja dat klopt" en "nee, waar heb je het over".

Hoe ga je in de tijd dat veel zaken en de wereld om ons heen enorme ontwikkeling meemaken niet meebewegen en niet meedoen aan deze veranderingen? De tijd dat we een (dure)wasmachine kochten die komende 10 jaar moest goed werken is al lang voorbij. We weten dat er over 1 jaar betere wasmachines zijn die meer efficient, zuinig en goedkoper zijn dan wat ik vorige jaar gekocht heb. Is het dan niet handiger om te investeren in iets met een kortere life cycle, bijvoorbeeld tot 3 jaar?

Ik denk dat je van de gedachte dat " een it-infrastructuur de kans moet krijgen om zich over een langere periode uit te kunnen kristalliseren" afscheid moet nemen. De infrastructuur krijgt max 3 jaar de tijd, daarna ben je out of business als je met je oude spullen de benodigde flexibiliteit die vandaag de dag gevraagd wordt, wilt realiseren.

Ik ben het met je eens dat er over een aantal fundamentele besluiten beter en doordacht nagedacht dient te worden maar zelf die besluiten kunnen gebaseerd worden op veranderingen binnen 3 tot hooguit 5 jaar.

Ligt dit nu aan de management of misschien aan je visie omtrent hoe we met veranderingen om ons heen om moeten gaan? En.....tot hoeverre is je visie juist dan?

Gentlemen, bedankt voor de complimenten en inhoudelijke reacties. Het stuk is geschreven vanuit de praktijk van alle dag in de vele keukens waarin ik heb mogen kijken.
@Reza: ik begrijp je punt wel..Wellicht is het idee van een 10-jarige scope van infra niet meer realistisch...Echter, de dynamiek die dan blijkbaar vereist is, vergt wel de nodige inspanningen op het gebied van korte implementatie trajecten, goed en volledig uitfaseren van oude systemen, het afmaken en volledig en netjes opleveren van nieuwe stukken infra..Dit alles met een superstrakke en bijgehouden informatie en documentatie en last but not least het behoud van kennis en ervaring van loyale en betrokken mensen. Ik heb te vaak gezien dat aan die randvoorwaarden voor verandering totaal geen prioriteit wordt gegeven. Hooguit wordt het gezien als "nice to have" als "we tijd over hebben"...
Maar erger is nog..De verborgen kosten van een verrommelde infrastructuur worden niet herkend en erkend als gevolg van laks beleid..De verantwoordelijkheid en eigenaarschap wordt niet genomen...In tegendeel; de IT heeft het weer gedaan...

@Reza
Denk niet dat je opmerking over 'wegwerp IT' hout snijdt. Als het goed is dan is de implementatie van de IT een voortvloeisel uit een bepaalde visie. En als je die consequent door blijft voeren onlangs de veranderde omstandigheden zou je daar in principe weinig aan hoeven veranderen.
Dat er enkele onderdelen zijn die een korte levensduur hebben horen wat dat betreft ook een uitzondering te zijn.

Het is ook mijn ervaring, en die van veel IT managers waarmee of waarvoor ik heb gewerkt, dat het businessmanagement soms als de spreekwoordelijke olifant door de porseleinlast gaat. In verschillende discussies hierover op dit forum is dat gegeven aan de orde gekomen. Dit artikel bevestigt dat er nog niet erg veel lijkt te veranderen.
Nog te vaak lijkt de business er van overtuigd dat IT haar (de business) processen probleemloos versoepelt, vereenvoudigt en stroomlijnt, terwijl er nauwelijks grip is op de eigen organisatie, haar processen en haar werkzaamheden. En daar waar er geen control is over de primaire processen kan men ook niet in control zijn van de aansturing van informatiemanagement en vanuit informatiemanagement op IT servicemanagement.
En dat is denk ik een nog belangrijker oorzaak dan alleen maar een gebrek aan inzicht in de werking van en de mogelijke toegevoegde waarde van IT. En dat het een het ander versterkt is denk ik duidelijk. De situatie wordt dan die van de kat in het nauw: daar waar zij het minste grip lijkt te hebben maakt ze de raarste sprongen. Dat de business daar uiteindelijk zelf het slachtoffer van kan worden is in veel gevallen pijnlijk duidelijk geworden, bijvoorbeeld door falende ontwikkeltrajecten, veel te dure outsourcing en oplopende kosten door slecht aangestuurde externe leveranciers.

Johan,
Ik denk niet dat je dit voorstel "Wegwerp IT" kan noemen. In deze tijd dat alles niet alleen in IT maar ook vraag, aanbod en behoefte aan het veranderen is, nieuwe business modellen gecreerd worden waardoor veel mogelijkheden, wendbaarheid en flexibiliteit tegen betere prijzen aangeboden worden kun je je business niet rendabel krijgen met (IT)visie en mogelijkheden van 7-10 jaar geleden. In dit kader, je kunt ook niet het fundament aanleggen voor iets wat langer dan 3 jaar(met uitloop tot 5 jaar) aan je verwachtingen moet voldoen.

Het is geen Wegwerp IT maar wel het veranderen van de oude denkwijze die gebaseerd is op de oude business modellen (vraag-aanbod/ Time to Market, meerjarige visie etc)in wat je business nu nodig heeft om met de veranderingen in de wereld flexibel mee te bewegen.

Afhankelijk van hoe ingrijpend je maatregelen zijn kun je het effect van deze "Wegwerp IT" in de hele keten doorberekenen en vergelijken met dat van je meerjarige visie die misschien over 3 jaar niet meer geldig is en voldoet aan je ROI en businessplan/case.

Hulde aan de schrijver van dit artikel! Werkende als techneut in de krochten van een grote private cloud exploiterend bedrijf, is het stuk een perfecte illustratie van de dagelijkse, welhaast Kafkaiaanse strijd die er gevoerd moet worden om iets relatief simpels te verwezenlijken.
'IT is te duur' wordt er dan vaak gezegd door de mensen die het te duur maken...

Tja, binnen de it wereld werkt de selectie de andere kant op: hoe dommer je bent hoe hoger je komt.

Kijk, een it-specialist snapt dat wereld bestaat uit de details en dat grote lijnen niks anders zijn dan het uitkristalliseren van jarenlang, gefundeerd detail werk. Het zijn de details die intelligentie vragen.

Een it-mananger daarentegen denkt in grote lijnen en heeft niets met details op. Daar ontbreekt hem de intelligentie voor.

Vandaar dat je ook altijd ziet: komen de managers aan de macht, dan is het it bedrijf ter ziele, de omgekeerde intelligentie piramide vernietigt de it. De kracht van de grote amerikaanse spelers (google, apple ea) is dat ze dat ook snappen.

@Wim Engels

Ik heb het gevoel dat je het artikel niet hebt begrepen. Het gaat er niet om of IT een ondersteunende rol heeft, het gaat erom dat de organisatie IT serieus moet nemen. Indien een organisatie dat niet doet en mensen zonder deskundigheid beslissingen gaan nemen, wat we overigens in het demand-supply denken steeds vaker zien, verzand de organisatie.

Wellicht dat het volgende voorbeeld je helpt e.e.a. wat eenvoudiger te zien. Als je opgenomen wordt in een ziekenhuis, wie bepaald dan jouw behandeling dan, de dokter of jezelf? En als je zelf, als vraagkant. de medicatie uitgekozen hebt, ga je de dokter dan later verwijten dat de medicatie neit werkt? Je de dokter niet goed begrepen hebt? Of luister je op een gegeven moment naar de dokter en accepteer je zijn expertise oordeel?

@Reze en Bart
Volgens mij hebben jullie beiden gelijk. Ja, het kost tijd om die goede fabriekshal neer te zetten. Ja, je kan niet in die fabriekshal 10 jaar langs hetzelfde IT-product van de band af laten rollen.

M.a.w. je moet de fabriekshal zo op zetten dat je de komende 10 jaar steeds andere en of verbeterde producten van de band kan laten rollen.

Dus niet machines met een voor opgezet doel: Gatenboren, stanzen, buigen e.d. maar machines die flexibel zijn in hun inzet. Dus robots en 3d printers.

Naar IT vertaald flexabiliteit en schaalbaarheid door virtualsatie en ontwerp waardoor je gemakkelijk verbeterde componenten kan inzetten.


Het artikel is natuurlijk een afspiegeling in hoe de loopbaan van de schrijver 'bevlekt' is door slechte ervaringen die hij tegengekomen is.

Maar herkenbaar zijn wel het zwartepieten gedrag en wat het in de hand werkt het wegduik gedrag. Slechte managers zullen zich altijd op de borst slaan voor projecten/diensten waar ze niets mee te maken hadden en op zoek gaan naar zondebokken als het verkeerd gaat.

Het verhaal van de sluitpost, tja, mauwerd kwam laatst met die uitspraak van die PvdA-er "Is dit beleid of is hier over nagedacht?" De mensen die het minst weten, mogen het langste erover nadenken. Niet echt een wenselijke situatie :)

Over de laatste moment aanpassing in de firewall, laat ze het maar zwart-op-wit doen met handtekening erbij voor de uitzondering en het document als bewijs naar de security afdeling, alleen dan mag het ;)

@Wim Engels: Maar het is al simpel of juist niet. Ligt maar hoe je er tegenaan kijkt. Als alles in Jip-en-Janneke taal moet, geeft dit aan op welk niveau de toehoorder is blijven hangen.

@Reza: Het moet een gulden middenweg zijn. De ontwikkelingen gaan snel, dus er moet sprake zijn van enige schaalbaarheid ipv de 'wegwerp' IT.

En die uitspraak over commodity zoals 'water-uit-de-kraan' en 'stroom-uit-de-muur' slaat eigenlijk ook nergens op. Men weet niet wat men allemaal moet doen om dat te bewerkstelligen.

Herkenbaar artikel, maar er zou toch een betere weg moeten zijn om dit soort artikelen over 5 jaar niet meer te hoeven presenteren.
Een goed standpunt is de horizon van een IT infrastructuur op 10 jaar te zetten ipv 5-7 jaar. Helaas moeten fabrikanten ook leven en nar 4-5 jaar worden oude producten niet meer ondersteund, is de prijs van nieuwe apparatuur gedaald met 30-40% en zijn de onderhoudscontracten onbetaalbaar geworden.
Ik kijk vooruit en zou willen pleiten voor een meer organische ontwikkeling, waarbij ook ICT-beheerders de lead gaan nemen om veranderingen voor te stellen en te implementeren in samenhang met de projectkalender.
ICT beheerders zijn zelf vaak de oorzaak van de lappendeken die ontstaat als gevolg van projectmatige wijzigingen, het niet afmaken van projecten door delen niet of nauwelijks in beheer te nemen, geen acceptatie criteria kunnen opstellen, testen niet kunnen uitvoeren en zeker niet kunnen meedenken in een wereld van nieuwe mogelijkheden. Bij beheerders geldt meestal eerst behoud van het oude en een lakse houding ten aanzien van de samenhang. ICT-managers hebben meestal geen idee en gaan me met de aanbevelingen van beheerders, die meestal wel adequaat zijn, maar ook achterhaald.
Als laatste noem je de kloof tussen business en IT die hier weinig relevant is. De kloof bestaat al op de ICT afdelingen, die van vernieuwing versus behoud van het bestaande. Vroeger was alles beter en dat geldt ook voor ICT. Helaas is er maar een constante in de ICT: verandering.

@Willem
Het probleem is niet zozeer dat verandering slecht is, maar dat de consequenties van ingrijpende organisatorische veranderingen niet worden herkend en erkend door het management.
De zorgvuldige afwerking en borging van een implementatie wordt niet serieus genomen, waardoor de IT'ers te weinig budget en manuren krijgen toebedeeld om hun werk af te maken..
Onlangs nog maakte ik mee dat het schrijven van documentatie en DLD's (Detailed Level Design) niet belangrijk gevonden werd door een manager.."hebben we geen tijd voor.." "wat moeten we nog verder beschrijven dan ?" "Die luxe kunnen we ons nu niet veroorloven"...De link wordt niet gelegd met de lange doorlooptijden van het oplossen van storingen en het doorvoeren van non-standard changes...De kosten van het niet hebben van goede documentatie blijven verborgen..

@Johan wat jij aankaart is de grootste fout die IT gemaakt heeft in de beginfase. Detaillisten kunnen weinig duidelijkheid brengen naar gebruikers toe en zijn ook vaak vakidioot in één bepaalde applicatie. Vanaf applicaties moeten samenwerken verliezen ze vaak het Noorden, wij hebben vaak nood aan managers die een netwerk begrijpen maar ook weten wat crm, erp, sql, dynamics, sap, licenties... inhoud, mensen die domeinen kunnen uittekenen en daarbij ook nog eens een workflow schrijven, begrijpbaar voor iedereen. Kortom Business Analysten en IT architecten zullen binnenkort zeer gegeerd zijn, bij bedrijven die echt iets willen met hun IT...

@allen
Als een bedrijf een vrachtwagen koopt waarmee je geld kunt verdienen/besparen is het een investering.
Als een bedrijf een software applicatie koopt waarmee je geld kunt verdienen/bepsaren zijn het kosten.

Misschien moeten we de Nijenrode docenten vragen om hun studenten beter te leren wat investeringen en kosten zijn... voor de huidige generatie managers heb ik het al opgegeven.

heren,

Neem aub even afstand. Wat een boze buitenwereld, zeg. Als Henry Ford had gewacht tot zijn IT afdeling de juiste infrastructuur had aangelegd zaten we nu nog op de eerste T-ford te wachten. Een organisatie heeft geen IT afdeling om mooie netwerken neer te zetten, er moeten producten verkocht of diensten geleverd worden. Aan het einde van de maand verwachten we allemaal het salaris op de bank en waar wordt dat van betaald?

Leg de verantwoordelijkheid daar waar die hoort, in dit geval dus bij de ICT afdeling zelf, als je het niet uitgelegd krijgt is het waarschijnlijk geen goed verhaal, dat is niet de schuld van het (algemene) management. In alle organisaties en tussen alle afdelingen bestaat dit soort gevoelens van onvrede en gebrek aan waardering. De verkoper moet een nog niet uitontwikkeld product verkopen, de productiemanager kan de kreten van de marketeer niet waarmaken en de P&O-er vindt de eisen voor nieuw personeel van elke afdelingsmanager te hoog. En fineuten vinden altijd dat niemand in het bedrijf kan rekenen. Het is de spanning die hoort bij onze op hoge toeren draaiende maatschappij en iedere manager moet compromissen kunnen sluiten en beslissingen kunnen uitleggen en motiveren, naar boven en naar onderen.

Als medewerker moet je je realiseren dat jouw product bijdraagt aan een groter geheel, en dat is zelden ultiem prachtig, compleet of vlekkeloos? Ga de discussie aan, luister naar de argumenten van de ander. Krijg je geen bevredigend antwoord, accepteer dat of zoek een andere baan. Gezien zijn woord keuze lijkt het voor Bart tijd voor het laatste...

@verzyden
Blijkbaar is de kern van mijn boodschap niet geheel op jou overgekomen;
De kern is dat 'de business' niet het eigenaarschap neemt van de consequenties van hun eigen beslissingen.
Natuurlijk is het doel niet een mooi netwerk of infra maar een goede en optimale ondersteuning van 'de business'.
Zodra management beseft dat een majeure organisatie verandering verregaande consquenties heeft op het IT-landschap en die extra kosten herkent en erkent, dan zijn we al een stuk verder

Ha, Bart, ik denk dat ik (na 25 jaar IT) precies weet waar het over gaat en maak dit, als informatiemanager, dagelijks mee. Als je met je management hetzelfde doet als met mij, hierboven, dan gaat het ook zeker niet lukken. Het is mijn ervaring dat luisteren naar elkaars problemen, zoeken naar gezamenlijke knelpunten en echt begrip voor de situatie van de andere kant absolute voorwaarden zijn voor een goed gesprek. Dat vraagt iets van hen, maar je moet je realiseren dat het heersende beeld over IT (arrogant, betweters, bureaucratisch en complex) niet meehelpt. Daar moet je dus iets op verzinnen, je moet ze overtuigen en mee krijgen; hoe maak je het gesprek aantrekkelijk en gewenst, met zicht op een oplossing waar zij iets aan hebben. Dat gaat eerst over motieven achter beslissingen en het weerleggen van heersende opinies, pas daarna over IT oplossingen. Buitengewoon lastig omdat je ook jezelf voortdurend kritisch moet afvragen of je begrijpelijk overkomt. Maar dat is wel waar het volgens mij om gaat...

@verzyden
Bedankt in ieder geval voor jouw (positieve) invulling op mijn vraag hoe we de kloof tussen management en IT kunnen overbruggen. Het begint inderdaad met luisteren naar elkaar; zeer met je eens.
Het moeilijke is wel dat daarvoor een enigszins gelijkwaardige relatie nodig is. Terwijl de IT organisatie toch vaak als nevendienst wordt gezien ('betaald door de business') en dat ik de indruk heb dat cio's nog niet de volle invloed hebben op het hoogste niveau.

Bart,
opnieuw valt het mij op dat je opiniestukken een hoog Rijnlands gehalte hebben; om die reden spreekt ook dit betoog mij weer zeer aan. Je pleidooi voor kennis(borging), inzicht en overzicht en het behoud van kennis en ervaring van loyale en betrokken mensen kan ik alleen maar onderschrijven.

Toch vraag ik mij af of je hier niet met de juiste munitie op het verkeerde doel aan het schieten bent.

In de eerste plaats, verwijzend naar de klassieker van PaVaKe: kun je in z’n algemeenheid van “HET” management spreken (ofwel: bestaat “DE” manager wel)?

In de tweede plaats: als je zelf stelt geen pasklaar antwoord te hebben op de vraag hoe de kloof tussen business en IT kan worden overbrugd, hoe is dan van managers te verwachten dat zij hierin wel steeds de juiste beslissingen nemen? Is een bijkomend probleem niet dat managers zich laten informeren door architecten die ook al niet het juiste antwoord op deze vraag hebben (wat een crisis in Enterprise Architectuur genoemd mag worden)?

Het wil maar niet tot (veel!) managers en (veel!) architecten doordringen dat we in de onwikkeling van bedrijfstechnologie allang aanlopen tegen “the End of Control as we know it”; managers en architecten blijven elkaar vinden in hun gemeenschappelijke fascinatie voor een wetenschappelijk, Anglo-Amerikaans geinspireerd, denken in modellen, feiten, regels en processen.

De Duitse filosoof Martin Heidegger (1889 – 1976), overigens DE filosoof van de twintigste eeuw, heeft onderscheid gemaakt tussen een rechnend Denken en een besinnliches Nachdenken.
Dit onderscheid zien we, mijns inziens, precies terug in de tegenstelling tussen Anglo-Amerikaans en Rijnlands denken.

Je stelling “Management maakt IT kapot” moet mijns inziens dus aangescherpt worden tot
“Anglo-Amerikaans denken maakt IT kapot”.

Maar lees voor “Anglo-Amerikaans denken” gerust wetenschappelijk denken, technisch denken, formeel denken, voorstellend denken, logisch denken, exact denken, macht, status, controle, etc, etc. Zoals “Rijnlands denken” – in mijn optiek - ook kan worden omschreven met aanduidingen als: filosofisch denken, zijnsdenken, architecturaal denken, eigenlijk denken, oorspronkelijk denken, meditatief denken, innovatief denken, Europees denken, etc, etc..

En eigenlijk moet “denken” binnen het Anglo-Amerikaans paradigma tussen aanhalingstekens, want Heidegger heeft zeer terecht gesteld: “Die Wissenschaft denkt nicht”.

Dus: IT maakt zichzelf kapot, doordat zij, gevangen in het Anglo-Amerikaans paradigma, niet in staat is adequate, op SOA gebaseerde, 5GL programmeertalen te ontwikkelen, die specifiek voor de business zijn bedoeld. Waar 3GL- en 4GL-omgevingen nog inzetten op een zo optimaal mogelijke samenwerking tussen ICT en Business (via agile/scrum of waterval), zal in een 5GL SOA/Cloud-omgeving de rol van ICT worden beperkt tot het leveren van componenten/services, die aan businesszijde zullen worden geassembleerd tot door de (interne en externe) klant gewenste functionaliteit.

De huidige softwarecrisis is met wetenschappelijke middelen niet op te lossen; hier is een filosofisch denken noodzakelijk. En dat durf ik gerust te zeggen tegen een auteur die één van zijn opiniestukken eindigde met: “geef weer ruimte aan dagdromen, denken, filosoferen en mijmeren..”.

@Jack

Filosofen en modellen zijn prachtig maar ook weer vaak selectief shoppen en ik denk dat daar ook nog wel wat over te zeggen valt. De vraag waar ik nu dus mee zit is of het systeem nu de manager maakt of de manager het systeem?

Een heel goed artikel. De kop is natuurlijk opgeklopt, doch helaas wel heel herkenbaar. De meeste projecten verlopen behoorlijk tot gewoon heel goed. Er kan een kink in de kabel komen, maar meestal werkt een goed gesprek over het zoeken naar oplossingen (in plaats van naar schuldigen).

Een enkele gaat het goed mis en daarbij is meestal het niet de techniek maar het management die faalt en vooral het business management. Dat blijkt uit diverse onderzoeken.
Het business management faalt zelden doordat deze niet voldoende capabel is. Het spreekwoordelijke domme niet gemotiveerde zoontje van de baas dat de leiding krijgt, dat komt zelden voor. Meestal is de boosdoener gewoon een machtswellustige saboterende manager. Die gebruikt ICT-gerelateerde projecten als hefboom om andere managers willens en wetens tegen te werken. Het ICT-project en dus de ICT-ers worden dan de zondebok en de saboterende manager wast zijn handen in onschuld.

Uit onderzoek is gebleken dat ongeveer de helft van de managers asociale trekken heeft of zelfs ronduit een sociopaat is. De laatsten manipuleren, demotiveren, saboteren graag en zijn daarin ook erg bedreven. Bedrijfsbelangen, formele posities en rationaliteit, zijn bij hen ondergeschikt aan hun persoonlijke wensen en vooral gevoelens. Lees bijvoorbeeld het boek “Hoe word ik een rat” van Joep Schrijvers. Zijn stelling om zelf een politieke rat te worden onderschrijf ik weliswaar niet, maar het kan wel zinvol zijn om mensen zo nodig een koekje van eigen deeg te geven. Nog beter zijn de tips van “Hoe vang ik een rat? - de kunst van het konkelen en samenzweren” van Richard Engelfriet en Peter van der Geer.

De hele foute managers moet je als “ratten” bestrijden (sorry rattenliefhebbers). Daarbij zul je extra bagage moeten bezitten. Je moet een ervaren projectmanager zijn met veel soft skills en hoog EQ. Je moet voorkomen dat jouw ICT-projectgroep of ICT-afdeling slachtoffer wordt van een “ratten”. Geef “ratten” het respect dat ze verdienen, oftewel marginaliseer ze. En laat ze verder over aan de organisatie. Het is niet jouw taak als ICT-er om dit organisatieprobleem op te lossen

“Ratten” zijn vaak te herkennen omdat ze hun genoegen tonen bij het commanderen van werknemers; boos worden over onbelangrijke details; medewerkers plotseling openlijk bekritiseren; zichzelf rustig tegenspreken; arrogant overkomen; complimenten geven aan iedereen behalve die zij piepelen; van je willen winnen, desnoods door je in de rug aan te vallen; een kort lontje hebben; steeds vaker expres te laat komen. Ze hebben ook vaak alcohol en andere verslavingsproblemen en allerlei gedragsproblemen.

Je moet het karakter, de tactieken en de belangen van “ratten” kunnen analyseren om sabotageacties te kunnen pareren. Je moet kunnen doorzien dat “ratten” je elke dag een beetje verder van het afgesproken doel proberen te brengen.
Gebruik countertechnieken. Heb je bijvoorbeeld te maken met een zeer luide bazige manager, vraag degene waarom hij zo schreeuwt en gebruik dan de stilte waar sleutelfiguren bij zijn.
“Ratten” kunnen abnormaal vertrouwenwekkend lijken en je vragen om geen afspraken vast te leggen vanwege de onderlinge vertrouwensband. Dat leidt uiteindelijk tot CYA van de manipulator. Dus leg rustig vast wat nodig is.
En wil de “rat” het systeem nog vandaag geleverd hebben en pas morgen vertellen wat het systeem moet kunnen en het volgend jaar pas testen; vraag dan met een glimlach of deze de acceptatie van het systeem wil ondertekenen met een antidatering voor gisteren. Kinderlijk, ja, maar ook effectief.

Soms moet je een opdracht accepteren terwijl je de vertegenwoordiger van de organisatie niet kan vertrouwen. Dan moet je het ICT-deel van het project zoveel mogelijk isoleren van de organisatiepolitiek. Zorg er voor dat je de ICT-collega’s afschermt van de “ratten”. Zorg er ook voor dat interne en externe ICT-ers niet tegen elkaar uitgespeeld worden. ICT-ers moeten zich kunnen richten op wat ze zo graag doen en wat ze zo goed kunnen. Maak bijvoorbeeld alleen het business deel van de risicoanalyse, de business eisen van het systeem, et cetera openbaar. De “ratten”moeten wegblijven bij de interne ICT-processen.
In het ergste geval wordt het dan ICT-operatie geslaagd, organisatiepatiënt overleden. De ICT-ers krijgen hun beloning, de “ratten”niet.

Ten slotte, doe alles wat het succes van het geheel kan opleveren. Succes heeft vele vaders, ook “ratten”. Maar alleen mensen die aan het succes hebben gewerkt, worden er ook blij van; dus “ratten” niet.

By the way, als je het boek “Hoe word ik een rat” nauwelijks of niet begrijpt, dan is er niks mis met je. Er zijn allerlei kwaliteiten. Je bent alleen niet geschikt om als projectmanager tussen “ratten” te werken.

@JohanVanVoren. Wat een verhaal schrijf je daar. Als ik het goed begrijp gaat maar een enkel project mis en dat komt dan door de rat: die manager waarin alles samenkomt. Een alcoholistische bazige sociopaat slechts uit op het eigenbelang. Is dit niet een wat kort door de bocht redenatie? Ik denk dat het niet een enkel project is wat mis gaat. Projecten lopen zelden soepel. Er is een veelheid aan redenen is te bedenken waarom projecten mislopen. Wel wil ik geloven dat iedere organisatie een rat heeft. De naarling zeg maar. Net als de schophond: de kluns die alles fout doet. Ook de clown man niet ontbreken. Om de stemming erin te houden. Zo zijn er vele rollen te bedenken maar om het moeizaam lopen aan 1 persoon (type) op te hangen daar geloof ik niets van.

Management maakt IT kapot. Dat is ook weer zo een boude bewering. Het lijkt me wel handig dat voor het nemen van IT gerelateerde beslissingen de beslissers de meningen van de IT-ers serieus neemt, van die groep mag je een inhoudelijk oordeel verwachten. Als het om de inhoud gaat natuurlijk.

@Ewout,

Hoewel systeemdenken misschien niet helemaal tot het Anglo-Amerikaans paradigma gerekend kan worden – het is eerder synthetisch/holistisch dan analytisch/reductionistisch – kan het, mijns inziens, wel helemaal tot het wetenschappelijk/technisch denken worden gerekend. Zodoende levert het geen kennis van de mens op, zodat je vraagstelling al onjuist is. Binnen systemen is geen ruimte voor menselijke vrijheid.

Voor zover organisaties nog gedomineerd worden door triple C (Command => Communication => Control => Information) kun je wel stellen dat managers het systeem maken.
Een organisatie kan niet meer als systeem/machine worden opgevat zodra wordt overgeschakeld op triple V: Vakmanschap => Verbinding => Vertrouwen => Inspiratie/Passie; of op triple R: Richting geven, Ruimte bieden en Resultaat vragen (naast Rust, Reinheid en Regelmaat).

Overigens, zelfs binnen de ICT spreken we tegenwoordig niet meer van systemen, maar van applicaties.

Wat betreft het zijnsdenken is slechts één filosoof relevant, dus van selectief shoppen is geen sprake :-)

@Louis Kossen, projecten lopen zelden soepel. Dat is namelijk de aard van echte projecten. Want het gaat niet om de reguliere koop van een Off-the-shelf product, maar om een uniek geheel van activiteiten, mensen en soms ook technieken buiten de gewone bedrijfsvoering om. Er zijn dus nieuwe risico’s en hindernissen. Situaties en inzichten kunnen veranderen en dus ook de eisen en planningen. Problemen zijn vaak talrijk en kunnen bij alle partijen in elke projectfase voorkomen. Maar die worden meestal door de actoren opgelost of omzeild, uit aller belang.

Maar soms zoekt men de confrontatie. Lees bijvoorbeeld het artikel “Provincie Groningen staakt zaaksysteem Circle“ van computable.nl d.d. 07-10-2013. Het betrokken zaaksysteem Verseon, wordt in diverse varianten al jaren door zo’n 150 grote klanten van Circle Software gebruikt. Volgens Groningen zou Verseon onvoldoende gebruiksvriendelijk zijn; zou het niet efficiënt zijn; zou het niet veilig genoeg zijn. Circle zou ook geen goede planning kunnen geven om hun problemen op te lossen. En ja, dat ontdekken ze pas nadat er een jaar aan de implementatie van Verseon gewerkt is plus een jaar van vooronderzoek met bezoeken aan referentie sites en een Europese aanbesteding met nota bene een uitgebreide Proof-of-Concept.
Het grootste probleem hier was de georganiseerde tegenwerking binnen de provincie Groningen. De provincie zegt zelf: 'De invoering van zaakgericht werken blijkt een langdurig en ingrijpend proces te zijn, de overgang naar het nieuwe zaaksysteem bleek een te grote stap in dit proces.' Ze willen daarom 'een nieuwe opzet bedenken voor het alsnog invoeren van zaakgericht werken'.
Na het staken van het project geven de “ratten” de schuld aan de ICT / Circle Software. En dan kom je weer uit bij het onderwerp van dit artikel.

Louis, er zijn allerlei soorten “ratten” en niet per se alcoholistisch. Verder spelen “ratten” zeker geen rol binnen een team volgens het model van Raymond Belbin, waar je op een wat vreemde wijze naar refereert. Elke teamrol moet namelijk meerwaarde hebben en dat bieden “ratten” niet.

@Jack
Ik denk dat ik het met je oneens ben, wat genuanceerder omdat je hier meer in gaat op de organisatievormen gaat dan het systeem als geheel.
Je triple-C heeft naar mijn mening ook meer met corporate governance te maken dan de verschillen tussen culturele modellen en waar inderdaad nog weleens gezocht wordt naar de makkelijk meetbare KPI's, applicaties die vooral consumeren en uiteindelijk weinig produceren.

Stellen dat organisaties geen systeem zijn als overgeschakeld wordt op Triple-V of Triple-R lijkt me te kort door de bocht, een bondscoach blijft niet lang in functie als hij alle spelers maar wat laat doen. Met je drie R's van Spock geef je volgens mij ook al aan dat er altijd grenzen zijn en iemand die dus moet bewaken en zodat niemand buitenspel loopt.

En hier kom ik terug op de essentie van mijn eerste vraag omdat - heel wetenschappelijk - de wet van Archimedes nog weleens van toepassing is in je geliefde Rijnlandse model;-)

Geweldig artikel en (helaas) heel herkenbaar!

Een hele goede analyse van het probleem.
IT wordt gezien als kostenpost in plaats van als vitaal en mogelijk zelfs winstmakend onderdeel van het bedrijf.

Natuurlijk als je alleen zou bellen met de it zou dit ergens op slaan. maar als je nieuws brengt of op wat voor andere manier ook informatie uitdraagt en dit een cruciaal onderdeel is van je functie, dan is IT meer dan alleen maar een telefoonrekening.

beste mensen,

Leuke en uitvoerige reacties....Filosofen, ratten, alles komt voorbij..Mooi om te lezen! Na het lezen van jullie reacties heb ik nog eens over de vraag nagedacht...
Ik denk dat IT inzichtelijk moet maken naar de 'business' wat de gevolgen zijn van organisatorische ingrepen en strategische besluiten. Uiteindelijk heeft de business zelf uiteindelijk het meeste last ervan als IT niet optimal kan functioneren door de voortdurende veranderingen.
Ik voel me inderdaad wel verwant met het "Rijnlandse model"; in dat licht wil ik als voorbeeld stellen de Duitse familiebedrijven die op dit moment het beste presteren. De bekende kenmerken als: lange termijn visie, organische groei, loyaliteit van werknemers, kwaliteit, voortdurende innovatie van binnenuit..etc..
Maar dit gaat al veel verder dan het spanningsveld tussen 'business' en IT....Je komt dan al op het vlak van cultuur, attitude en overtuigingen.
Laten we in ieder geval op micro niveau proberen de fatsoensnormen weer terug te brengen en/of te handhaven en dus gewoon bijvoorbeeld een mailtje beantwoorden binnen een redelijke termijn...of in ieder geval even laten weten waarom een iets niet op tijd geleverd kan worden.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×