Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

De toegevoegde waarde van ICT-projecten

 

Computable Expert

drs. Leendert Hinds
Project Manager, Tata Steel. Expert van Computable voor de topics Management, Infrastructuur en ICT-branche.

In de huidige economische malaise wordt steeds meer de vraag gesteld in hoeverre een uit te voeren ict-project een toegevoegde waarde zal hebben voor de organisatie. Deze vraag naar de 'business case' zou echter te allen tijde gesteld moeten worden en niet alleen in economisch moeilijke tijden. Het beantwoorden van als 'wat kost het?' en 'wat levert het op?' is helaas minder eenvoudig dan het lijkt.

Ik zal een poging wagen om deze vraag met de methode van Oirsouw, Spaanderman en Arendonk, de Inec-methode genaamd, te beantwoorden. Inec staat voor 'INformatiseringsEConomie', de titel van het boek waarin de methode behandeld wordt. Wat is Inec en waarom is het nodig bij vragen die men tracht te beantwoorden.


Kosten en baten

Inec is de economische benadering van alle activiteiten die een ict-project raken. De toegevoegde waarde is de belangrijkste pijler van het financieel beheer van de ict, niet de initiële kosten. Daarom geeft Inec inzicht in kosten en baten van ict-projecten, levert het inzicht in de bijdrage van ict-projecten aan de strategie van organisaties, bepaald het de urgentie van de projecten en geeft inzicht in de risico’s voor de organisatie. Bij Inec is het begrip 'investeringsargument' van belang; het bepalen van het rendement van een investering door de kosten in geld af te zetten tegen de baten. Dat deel van de baten dat niet in geld uit te drukken is en dat deel dat onderwerp is van weging, de bijdrage, zijn samen met het rendement de basisvariabelen voor de beslissing tot investeren. 

Volgens Inec moeten Investeringsbeslissing in de ict uitsluitend genomen worden op basis van bedrijfseconomische gronden. Het is een manier om de investeringsstrategie in de ict en het portfoliomanagement van een organisatie handen en voeten te geven. Daarvoor wordt een scorecard-techniek toegepast waarmee ieder project van een organisatie gewaardeerd kan worden op een aantal aspecten. Ieder project krijgt zo een totaalscore. Naarmate een project hoger gewaardeerd wordt, zal een organisatie meer genegen zijn middelen ter beschikking te stellen voor het uitvoeren van het project. 

Niet voor iedere organisatie kan de scorecard gelijk zijn, aangezien niet iedere organisatie gelijk is. Aan de verschillende categorieën kunnen wegingsfactoren worden toegekend, conform het belang dat de organisatie aan de individuele categorieën hecht. Bij Inec wordt op het scorecard onderscheid gemaakt tussen positieve en negatieve categorieën, respectievelijk bijdrage en risico’s genaamd. Daarnaast wordt van ieder project ook het rendement bepaald, wat bestaat uit de initiële investering en de roi (return on investment). De bijdrage wordt bepaald door de volgende categorieën: 
- Strategic Match; geeft de mate aan waarin een project directe samenhang vertoont met de bedrijfsdoelen 
- Competitive Advantage; geeft de mate aan waarin een project de organisatie concurrentievoordeel oplevert op basis van een of meerdere kostendragers 
- Management Information; geeft de mate aan waarin informatie wordt gegenereerd die gebruikt wordt bij het sturen van de primaire processen of de kernactiviteiten van de organisatie 
- Competitive Response; geeft de mate aan waarin een project de organisatie voordeel oplevert ten opzichte van een concurrent 
- Strategic IS Architecture; geeft aan hoe een voorgesteld systeem past binnen de ict-toekomstvisie van de organisatie. 

De risico-index wordt bepaald door de volgende categorieën: 
- Project or Organisational Risk; geeft de mate aan waarin de organisatie het veranderingsproces bij een gegeven ict-project kan dragen 
- Definitional Uncertainty; geeft aan in hoeverre de definitie van het op te leveren systeem vast staat. 
- Technical Uncertainty; geeft aan hoe goed de organisatie de technologie kent die in het project gebruikt gaat worden 
- Infrastructure Risk; geeft de mate van beschikbaarheid in de organisatie van kennis en vaardigheden voor ontwikkeling en beheer van het op te leveren systeem. 


Scorecard

De scorecard wordt ingevuld door per project aan iedere categorie een waarde toe te kennen. Iedere categorie krijgt een minimum score van 0 en een maximum score van 5. De bijdrage Is het totaal van de positieve categorieën en de risico-index is het totaal van de negatieve categorieën. Daarnaast wordt per project de initiële investering en de roi bepaald. De projectindex wordt bepaald door de bijdrage te verminderen met de risico-index en het resultaat te vermenigvuldigen met de roi. 


Voorbeeld scorecard

Projectnaam

Rendement

Initiële                        roi
investering

Bijdrage

Risico-index

Project-index

Project 1

70.000

27%

23

12

297

Project 2

200.000

60%

14

16

-120

Project 3

140.000

15%

13

7

90

Met deze eindscore heeft het management in één oogopslag een beeld van hoe de projecten zich tot elkaar verhouden. Voor de projecten kan het management vier aspecten herkennen: 

- Het prijskaartje dat aan de investering hang (de initiële projectkosten). Als de organisatie voor een project het geld niet heeft of niet kan krijgen valt het project direct af 
- Het bedrag dat de organisatie terugziet van de investering (de roi). Als een project een hoge roi heeft zal de organisatie het project graag willen uitvoeren 
- Het totaal dat de organisatie aan voordelen kan verkrijgen door middel van de investering (de bijdrage). Als een project een hoge bijdrage heeft, dan zal de organisatie bereid zijn hoge risico’s of een lage roi te aanvaarden 
- De risico’s die de organisatie loopt bij de investering (risico-index). Als een project geen roi en geen bijdrage van betekenis heeft, maar wel een hoog risico, zal de organisatie het project niet uitvoeren. 

Voor de gehele projectenportefeuille zou het management de projectindex kunnen hanteren. We moeten met dit voorbeeld echter ook concluderen dat prioriteiten stellen tussen projecten niet alleen een optelsom is van waarden die wij aan de categorieën geven. Een scorecard is een hulpmiddel om prioriteiten te stellen en geen absolute maatstaf voor projectprioriteiten.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4640277). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


Partnerinformatie
 

Reacties

Een duidelijk verhaal met een aantal zaken die eigenlijk voor de hand liggen als je er wat langer bij stil staat.

Wat ik wel mis is het feit dat een project ook nog een goodwill factor heeft tov het personeel dat het uitvoert wat je als een risico zou kunnen zien. Dat kan uitkomst bieden als alle parameters van twee projecten heel dicht bij elkaar zitten en je als onderneming kan aangeven dat ook met deze factor rekening wordt gehouden.

@Sjoerd: Jij hebt helemaal gelijk als jij van mening bent dat deze zaken voor de hand liggen als men langer bij stilstaat. Helaas komt het al te vaak voor dat niet alle organisaties lang bij projecten stilstaan.

De “goodwill” factor zou een risico kunnen zijn als parameters dicht bij elkaar zijn. Daar heb jij gelijk in. Naar mijn mening kunnen alle minder meetbare factoren een rol spelen bij projecten waar de parameters dicht bij elkaar staan, aangezien de scorecard een hulpmiddel is om prioriteiten te stellen en geen absolute maatstaf voor projectprioriteiten.


Tja, goed verhaal? Het was echt beter geweest
1. Als het had verwezen naar de werkelijke bron van de opgenomen gedachten. De scorecard is namelijk niet bedacht door de heren achter de Inec-methode maar door de heren Parker & Benson. Alle genoemde grootheden zijn opgenomen in hun 'Information Economics; linking business performance tot information technology. 1988.
Ere wie ere toekomt.
2. Als meer uit het boek van 1988 was opgenomen, daar staan namelijk aspecten in die gemist worden in hetgeen ik nu lees van de Inec-methode.

Ik noem een paar punten die ook het aspect van goodwill volledig adresseren:
- het gaat helemaal niet om ‘de toegevoegde waarde van ICT projecten’ maar om het objectief vergelijken van business initiatieven met een IT investeringscomponent; trek het niet –onnodig en onbedoeld- naar het ICT domein;
- het model is gepositioneerd als startpunt van een dialoog, niet om als ‘tabel in een plan of voorstel’ te eindigen; de scorecard levert een maximaal consistent en objectief onderbouwde voorbereiding om de dialoog met de initiatiefnemers van de (potentiële) projecten aan te gaan; daar hebben alle eigenaren de kans om hun mening te geven over het concurrentie voordeel dat ontstaat met hun project…en dat van hun collega; de uitkomst van de discussie wordt vervolgens meegenomen in ‘het model’ en dus de keuze welke projecten hoger komen en welke niet;
- door het te gebruiken als bovenstaand en beoogd door de bedenkers, is het juist wél in staat om als absolute maatstaf voor keuzes in projecten te worden gebruikt, mits die dialoog onderdeel is van het proces en niet alleen de scorecard wordt genoemd.

Ik heb de –originele- methode bij herhaling en met succes toegepast, een absolute aanrader.
Ik dank de auteur voor de aandacht op objectiveren van besluiten met een IT component maar zou graag zien dat gebruik wordt gemaakt van originele gedachten ipv gedeeltelijke replica’s daarvan.

Meer via Ron Linssen, Quantra. Voor profs onder elkaar, geen enkele commerciele bijbedoeling.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×