Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Strijdmacht in plaats van machtsstrijd

Computable Expert

Dick Stegeman
Vennoot, IHomer. Expert van Computable voor de topics Management en Maatschappij.

Vaak wordt ik in deze tijden van crisis aangesproken door aanhangers van het rolmodel van de krachtige leider die de weg wijst en de medewerkers op inspirerende wijze weet mee te krijgen. Oftewel het centraal stellen van een top-down benadering in tegenstelling tot de bottom-up benadering zoals die door mij wordt gepropagandeerd. Met als belangrijkste reden dat in tijden van crisis krachtig leiderschap en centrale sturing het meest effectief is.

In de oude economie wordt uitgegaan van deze inspirerende en visionaire leider die zijn toekomstbeeld met verve weet over te dragen aan zijn volgelingen, de medewerkers. Hij zet de stip op horizon en weet met inspirerende toespraken en proza de organisatie in beweging te krijgen om dat einddoel te bereiken. Veel organisaties geloven hierin en bijna elke organisatie hanteert dit model. De 'top' die de visie en de strategie bepaalt en de 'bottom' die het moet uitvoeren. De leider die de organisatie als verlengstuk van hemzelf inzet en waar controle een belangrijk instrument is. Hij weet wat goed is voor de organisatie en bepaalt ook hoe het moet gebeuren.

Bestaansrecht

In de nieuwe economie wordt uitgegaan van het principe van zelfsturende teams en samenwerking op basis van aanvulling en sterkte. Hier is de leider niet degene die zijn eigen visie en strategie op de voorgrond zet, maar degene die goed luistert en de mening van de groep weet te bundelen en neer te zetten. Hij is degene die zich ten dienste van de groep opstelt, zodat zij hun kwaliteiten optimaal kunnen benutten. Zonder daarbij de uitgangspunten van de organisatie uit het oog te verliezen. Naast zich dienstbaar opstellen is het bewaken van die doelstellingen en kaders de belangrijkste taak van de nieuwe leider. Hij bewaakt daarmee de cultuur en het imago van de organisatie en daarmee het bestaansrecht ervan.

Twee modellen, die elk hun voor- en nadelen hebben. Hoewel, de managementboeken van tegenwoordig een hevige voorkeur voor het tweede model vertonen, denken nog veel mensen dat in tijden van oorlog het eerste model de voorkeur verdient. En is een grote organisatiewijziging niet hetzelfde als oorlogstijd? En moeten dan niet de krachtige leiders opstaan die het volk de weg naar vrijheid wijzen? Dat is ook hoe veel leiders het voelen. Nu komt het erop aan om leiderschap te tonen en mijn visie uit te dragen en te implementeren. En zij die niet mee willen doen, vallen af. Machogedrag van de eerste orde.

Superieur

Als wij terugkijken naar de Tweede Wereldoorlog zien wij verrassend genoeg ook deze twee modellen terug. De geallieerden die werkten volgens het hiërarchische model, waarbij de legertop de opdrachten verstrekte en de manschappen ter plaatse ze exact uitvoerden. Het Duitse leger daarentegen had al snel door dat manschappen ter plaatse een grotere keuzevrijheid nodig hadden. Niet zozeer in het doel van de actie, want die was helder en stond vast, maar wel in de manier waarop dat doel bereikt moest worden. Zij konden ter plaatse eigen keuzes maken, waardoor zij beter konden inspelen op de situatie en locatie. Nu is pas duidelijk hoe effectief het Duitse leger was. De geallieerden hebben alleen door de enorme overmacht aan manschappen en materieel kunnen winnen van de Duitsers. In alle andere opzichten was het Duitse leger verreweg superieur aan de geallieerden.

Dus ook in tijden van crisis is het nieuwe denken goed te hanteren. Natuurlijk moeten er kaders gezet worden en moeten de kernwaarden van de organisatie bewaakt worden. Maar de echt krachtige leider leidt het proces en laat de invulling over aan het team. Hij, of zij natuurlijk, weet met enthousiasme mensen mee te krijgen in het denkproces en daarmee het draagvlak te vergroten. Hij gebruikt de kennis en kunde van de manschappen ter plaatse om de juiste keuzes te maken om het gestelde doel te bereiken. Hij gebruikt de verandering om het team zelfbewuster te maken, zodat zij sterker uit de strijd te voorschijn komen.

Winnende team

Uiteindelijk gaat het erom om in deze tijden van verandering de aandacht te geven aan het vormen van een strijdmacht in plaats van het voeren van een machtsstrijd. Een echte leider kan daaraan zijn eigen ideeën ondergeschikt maken en zijn energie en tijd besteden aan het formeren van het winnende team.

Dit artikel delen:

Reacties

Interessant om hier het Rijnlandse tegenover het Angelsaksische managementmodel terug te zien.
Mr. drs. J.J. Brouwer heeft het 7S-model van McKinsey gebruikt om de verschillen tussen deze modellen te inventariseren aan de hand van de Britse en Duitse strijdkrachten in Noord-Afrika: verschillen in werkwijzen en in resultaten (boek Schaduwen over de woestijn, 2003).
Het is niet zo dat er toen geen "krachtige leiders" waren (Churchill, Hitler (en Mussolini en Stalin) en op lager niveau de generaals Montgomery en Rommel), maar bij de Duitsers kregen de lagere regionen inderdaad meer de vrije hand dan bij de Britten, of meer algemeen: bij de geallieerden.

Dit soort hoogste leiders zijn dermate vereenzelvigd met hun ideeën dat van hen niet gevraagd kan worden, "daaraan (aan het vormen van een strijdmacht in plaats van het voeren van een machtsstrijd) zijn eigen ideeën ondergeschikt maken".
Zij strijden voor waar zij voor staan en gaan eventueel met hun idee ten onder. Die strijd zal altijd zijn met concurrerende ideeën, aanvankelijk dicht bij huis en naarmate zij een grotere schare volgelingen krijgen, verder van huis.
In het huidige bedrijfsleven: Zij gaan ervoor en als het mislukt, ... dan hebben ze het in elk geval geprobeerd. (Of ze worden groot in een kleine niche.) En als het wel lukt worden ze Manager van het Jaar of zo.

Beste Dick,
Interessant stukje waarin ik mij helemaal kan vinden.
Ik vraag mij alleen serieus af in hoeverre het "Rijnlandse" model ook daadwerkelijk kans krijgt om voet aan de grond te krijgen of dat het door de nu overheersende "sterke leiders"-cultuur wordt tegengehouden.
Voorsl in grote bedrijven gaat het toch vaak meer om het spel dan om de knikkers, zodat (of omdat) sterke leiders daar vaak de overhand hebben. En voor veel medewerkers is het ook makkelijk, gewoon doen wat je leidinggevende voor je besluit. Maar zijn sterke leiders ook goede leiders?
Mijn ervaring is echter dat wanneer medewerkers de andere kant hebben gezien met meer ruimte voor eigen inbreng en verantwoordelijkheid (en daar aan gewend zijn geraakt), zij niet anders meer willen. Maar hun macht is helaas beperkt, zodat ik voorzie dat de Angelsaksiche stijl met zijn sterke leiders blijven domineren. Op zich ook niet verwonderlijk, want het zijn vaak sterk dominante persoonlijkheden in tegenstelling tot de leiders die zich in dienst van de groep stellen.
Of zie jij hier een oplossing voor?

Ik vind de vergelijking met de tweede wereldoorlog die de auteur aanhaalt mank gaan. Het suggereert dat er altijd een eenduidig doel is dat iedereen voor ogen staat (de vijand verslaan). In de hedendaagse praktijk zijn doelen veel meer diffuus en veranderlijk. De vergelijking met het Duitse leger is ook geen onderbouwing voor het statement dat directief leiderschap overbodig is. Het Duitse leger was niet vrij in de keuze waar het een oorlog begon of wat strategische doelen waren. Daarnaast bestond een leger uit een goed getrainde groep mensen met een beperkt aantal disciplines. Twee zaken die je lang niet altijd aantreft bij een hedendaagse organisatie.
De auteur zou eens bij de Belastingdienst kunnen informeren naar het succes van het hier neergezette model (zelfsturende teams). Zelfs teams met een zeker mate van vrijheid in HOE ze de zaken invullen zullen richting nodig hebben zodat ze weten WAT ze moeten doen.

Interessante stelling Dick, waarin ook ik mij kan vinden. We hoeven wat mij betreft niet terug te gaan naar WOII om te zien wat het resultaat is van machtstrijd binnen organisaties. Jeroen Smit beschrijft in zijn boek 'Het drama AHOLD' hoe Cees van der Hoeven na een interne machtstijd de top van het bedrijf bereikte. In 'De Prooi' over ABN Amro gebruikt dezelfde schrijver de jacht als metafoor. En wat dacht je van het verhaal over World Online van Eric Smit. Allemaal voorbeelden hoe krachtige leiders eerst intern het gevecht hebben geleverd, gewonnen en vervolgens grote schade hebben aangericht aan klanten, personeel, aandeelhouders en de Nederlandse samenleving. Kets de Vries vergelijkt de eenzijdige persoonlijkheden van de hoogste bazen en het disfunctioneren van de organisaties. Hij stelt dan ook terecht dat gezonde ondernemingen een mengeling van persoonlijkheidstypen moeten vertonen. Ook aan de top. Diversiteit, daar gaat het om. Zoals de biologen al decennia lang aantonen bij het verdwijnen van kwetsbare eco-systemen. Of de gevolgen van inteelt bij mens en dier. Dus de sterkste organisaties bestaan langer door dat 'de strijdmacht' bestaat uit jong en oud, man en vrouw, en vooral een goede mix van persoonlijkheden.

Deze reactie is verwijderd omdat hij niet voldoet aan de door Computable gestelde eisen.

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.