Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Business case als amuse, hoofd- of nagerecht

In de huidige wereld is sprake van continue verandering. Stilstaan en consolideren is er niet bij. Ondernemingen hebben dan ook een grote behoefte aan het effectief binnenhalen en verwerken van informatie. Daarnaast is er behoefte aan het produceren van managementinformatie, dat een bewerking is van data opgeslagen in verschillende systemen binnen en buiten de organisatie. Deze informatie wordt gebruikt om veranderingen tijdig op te merken zodat erop ingespeeld kan worden. Dit heeft een grote hoeveelheid ict-projecten als resultaat waar jaarlijks miljoenen in omgaan.

Nog steeds faalt een significant aantal ict-projecten* of ze worden niet (volledig) succesvol afgerond. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder andere:

  • Falend projectmanagement, hier vindt echter wel een professionaliseringsslag plaats door invoer van standaard projectmanagement methodieken.
  • Onvoldoende commitment van het hoger management. Het project wordt gezien als eenmalige gebeurtenis waarbij de verantwoordelijkheid voor succes ligt bij de projectorganisatie. Slechte governance is, volgens recent onderzoek, vaker verantwoordelijk voor het falen dan slecht projectmanagement**.
  • De business case wordt vooral gebruikt als beslissingstool voor start van het project en te weinig als tool voor projectbesturing en evaluatie, tijdens en na het project.

Belangrijke tool

De business case is bij uitstek de tool om het hoofd te bieden aan ‘falende' projecten. Toch wordt vaak niet de volledige potentie ervan benut. In een business case komen onder andere de volgende onderwerpen aan bod:

1. Wordt er een bijdrage geleverd aan de strategische doelstellingen van de onderneming
2. Wat is de gekozen oplossing en hoe wordt deze bereikt
3. Wat zijn de op te leveren producten met bijbehorende specificaties
4. Wat zijn de verwachte kosten en baten
5. Wat zijn de huidige uitgangspunten en aannames
6. Wat zijn de risico's en hoe beheers ik ze

De meeste bedrijven maken voor projecten gebruik van een business case. Uit een enquête onder it-professionals*** blijkt dat ongeveer 30 procent geen of onvoldoende gebruikmaakt van de business case, zo'n 30 procent gebruikt het voornamelijk voor de inschatting van projectkosten en zo'n 30 procent; gebruikt het volledig. Daarnaast komen wij vaak tegen dat de business case vooral wordt gebruikt bij de beslissing om een project te starten. Minstens net zo belangrijk is de business case tijdens en na het project. Het is het dan wel van belang dat de business case wordt gevuld als hiervoor beschreven en dat er niet enkel een kosten-batenanalyse in euro's wordt gemaakt.

Voor: heeft het project bestaansrecht en hoe ziet de oplossing eruit? Ondersteuning go - ‘no go' beslissing.

Tijdens: waken voor scope creep, beantwoorden van de vraag of met voortschrijdend inzicht de overtuiging nog steeds bestaat dat de baten worden gerealiseerd en de bedrijfsdoelstellingen worden ondersteund, zijn we nog binnen budget, toetsen en beheersen van gedefinieerde risico's enz. Vooral als het project niet meer bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen of wanneer duidelijk is dat de baten (hard en zacht) nooit de kosten zullen overstijgen, zal het project gestopt moeten worden. Dit lijkt vanzelfsprekend maar regelmatig komt het voor dat het vermijden van gezichtsverlies belangrijker is dan het maken van de bedrijfseconomisch juiste keuze. Het ziet er beter uit voor een bestuurder dat het project wordt afgerond, achteraf meten of het project structureel oplevert wat vooraf is beloofd wordt vaak toch niet gedaan. Als het al wordt gedaan dan wordt dit vaak gemoedelijker ontvangen dan wanneer een in het oog springend project na twee jaar wordt gestopt en gedesinvesteerd.

Na: in de praktijk focust de evaluatie zich op kosten versus budget en op tijdigheid. Evaluatie met als doel te toetsen of het project daadwerkelijk heeft bijgedragen aan de bedrijfsdoelstellingen en of de baten daadwerkelijk worden gerealiseerd over de jaren heen wordt minder vaak gedaan. Dit zou echter wel de icing on the cake zijn dat het diner tot een succes maakt.

Management behaalt resultaten

Om achteraf het effect te kunnen meten, moet men voorafgaand aan het project prestatie-indicatoren definiëren en een nulmeting uitvoeren. Door evaluatie, meten en analyse na het project kan het management bijsturen om voorziene baten te effectueren en kansen op meer resultaat niet voorbij te laten gaan. Niet de techniek realiseert de besparingen maar het juiste gebruik van de techniek en procesmanagement realiseert de besparingen. Een simpel voorbeeld: het nieuwe systeem maakt een besparing van vijftien minuten per dag per fte mogelijk, de afdeling die het systeem gebruikt bestaat uit 32 mensen. Het systeem is met succes geïmplementeerd binnen budget en tijd. Deze winst verwatert echter makkelijk als het management niet voor tenminste één fte nieuw werk binnenbrengt of een fte van de afdeling afhaalt. Door achteraf te evalueren aan de hand van de business case ziet de manager dat het project pas echt een succes is wanneer deze laatste management actie wordt uitgevoerd.

Daarom serveren wij de business case als amuse, hoofd- en nagerecht.

Mikel Fernandes Mendes MSc, adviseur Business Case Entrepreneurs

Literatuur

*Resultaten ICT Barometer over ICT-projecten en portfolio management, Jaargang 9 - 11 september 2009, Ernst & Young
**People in PRINCE2, Tony Levene en Project Management Benchmark Report 2010, Arras People
***Projectmanagement: Lessen uit falende en succesvolle ICT-projecten. MCA: april 2007, nummer 3

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Gezien de aangehaalde literatuur baseert de schrijver zijn artikel op de PRINCE2 aanpak. Inderdaad staat hierin de Business Case terecht centraal.

Helaas slaat de schrijver de plank in essentie mis. Centraal in PRINCE2 staat de Business Case en daarvan afgeleid het klant / leverancier model. De gedachte is dat een klant en zijn leveranciers tegengestelde belangen hebben: kosten van de klant levert omzet op voor de leverancier. Bij interne leveranciers gaat het dan om macht, invloed en budgetten. PRINCE2 stelt daarom terecht dat de Business Case van de klant het project stuurt maar ook dat er een tweede Business Case is, die van de leverancier, die potentieel conflicteert met die van de klant. Een consequentie hiervan is dat de projectmanager van de kant van de klant moet komen. Een projectmanager van de (interne) leverancier zal niet de juiste Business Case volgen.
IT is geen doel maar een middel. De IT leverancier staat aan de leverancierskant, ook wanneer het een interne leverancier is. Het is daarmee zinloos om te wijzen op het gebruik van de Business Case door IT professionals, zoals in het artikel gebeurt. Het artikel stelt dat “Uit een enquête onder it-professionals*** blijkt dat ongeveer 30 procent geen of onvoldoende gebruikmaakt van de business case, zo'n 30 procent gebruikt het voornamelijk voor de inschatting van projectkosten en zo'n 30 procent; gebruikt het volledig”. Bij deze cijfers zet ik zeer grote vraagtekens. Waarom zou een (interne) leverancier dat doen? De cijfers zijn waarschijnlijk gebaseerd op onwetendheid en politiek correcte antwoorden. Het goed gebruik van een echte Business Case door een leverancier is (vrijwel) utopisch op logische, psychologische gronden: andere belangen en andere focus. En daardoor ook vrijwel altijd onwenselijk bij een commerciële verhouding, bij een externe leverancier.
Alleen al het praten over IT projecten toont aan dat de essentie van het Business Case denken niet (volledig) aanwezig is. Er bestaan alleen Business projecten. IT komt pas op een technisch niveau aan de orde als onderdeel van de volledige scope. Daarmee komen in de visie van PRINCE2 ook IT projectmanagers niet voor; dit zijn voor PRINCE2 (technisch) teammanagers.

Het bovenstaande was altijd een fundamentele visie van PRINCE2. Door het brede onbegrip van deze en andere basisonderdelen, zijn ze in de 2009 versie expliciet opgenomen als Principes.

Meer achtergrond en uitleg, ook over het gebruik van andere Principes, is te vinden in het artikel achter deze link:
http://www.mt.nl/106/23704/podium/ict-projectmanagement-bij-de-overheid-en-andere-organisaties.html

@Nico,

de business kan toch een ICT projectmanager inhuren, die specifiek haar belangen behartigt (en niet die van de ICT leverancier) ? Hoewel PRINCE2 breder is dan alleen ICT, zou je voor een ICT project toch best over een ICT projectmanager kunnen spreken ?

Ben het wel eens met de strekking van je verhaal.

De kern is dat er geen ICT projecten zijn. Een ICT project manager zal in een ICT project vrijwel alleen kijken naar technische oplevering. Niet naar lange termijn effecten. To a man with a hammer in his hand the whole world looks like a nail.

PRINCE2 is er in de definitie van een project heel duidelijk over: business products according to a business case. ICT producten zijn geen business products, het zijn technische producten (tenzij je een ICT-er bent, natuurlijk); op een lager niveau dus.

Dit is voor mij de kern waarom zo veel ICT projecten mislukken.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.