Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Bij welke processen hoort case management?

 

Computable Expert

ir. Reinoud Kaasschieter
Sr. Consultant, Capgemini. Expert van Computable voor het topic Datamanagement.

Case management wordt gezien als de manier om ongestructureerde processen te sturen. Maar wanneer is een proces ongestructureerd en wanneer gestructureerd? En is case management alleen geschikt voor ongestructureerde processen en business process management (bpm) alleen voor gestructureerde processen? Dit artikel probeert handvatten te geven voor de keuze tussen case management en BPM.

Case management en business process management (bpm) worden vaak gezien als elkaars concurrenten. Beide oplossingen zijn geschikt om processen te ondersteunen en te sturen. Vaak wordt gezegd dat bpm vooral geschikt om gestructureerde processen te ondersteunen en case management voor ongestructureerde processen. Maar wat zijn nu precies gestructureerde en ongestructureerde processen? Hoe kunnen we het niveau van structuur bepalen?

Een andere invalshoek is de mate van veranderlijkheid van processen. Dit betekent dat de processen door de tijd heen gaan veranderen. Kunnen we deze dynamiek hanteerbaar houden in een bpm-systeem? Of moeten we case management toepassen waarbij we de medewerker het procesverloop laten bepalen zonder dit verloop expliciet vast te leggen in het systeem? Ik ken weinig organisaties waarvan de processen zo snel wijzigen dat bpm niet toegepast zou kunnen worden. Meestal hebben organisaties nog te weinig inzicht in hun processen om bpm goed te kunnen toepassen en lijkt het alsof de processen steeds veranderen.

Niveaus van structuur

Laten we even teruggaan naar de gestructureerdheid van processen. Dr. ir. Dick van Soest heeft een onderverdeling gemaakt van processen naar structuur. In het artikel Flexibele procesbeschrijvingen als traditionele processen niet meer voldoen geeft hij drie/vier niveaus aan, die ik hieronder kort behandel. Ik heb de niveau-indeling iets aangepast om de verschillen duidelijker te maken.

Niveau 1: Processen met een groot aantal vaste oplossingspaden. Van administratieve, relatief eenvoudige processen tot complexe, maar wel overzichtelijke, processen. Voorbeelden: het afhandelen aanvraag rijbewijs, de afhandeling claim verkeersschade. Deze processen vergen weinig kennis van de medewerkers.

Niveau 2: Processen met een groot aantal vaste oplossingspaden: complex, niet meer direct inzichtelijk. Ondersteuning is nodig bij het kiezen van het juiste pad. Voorbeelden: het uitvoeren van milieu-inspecties, probleemanalyse bij softwaresupport. Deze processen vergen meer kennis van de medewerkers.

Niveau 3: Processen waarvan alleen de processtappen vooraf bekend zijn. Deze vereisen veel kennis van de medewerkers. De procesafwikkeling is zeer complex en onvoorspelbaar. Voorbeelden: het opstellen behandelplan voor een patiënt, het uitvoeren van een adviestraject.

Niveau 1 was lang het domein van workflowmanagementsystemen. Zeker de eenvoudige processen kunnen ook nu nog goed worden ondersteund door workflowmanagement. Wel is er de trend om dit soort processen steeds meer te automatiseren of als self-service-proces in te richten. Dat betekent dat interne medewerkers minder te doen krijgen bij de afwikkeling van de processen. Dit gebeurt immers automatisch of door de klant zelf. De vraag is of workflowmanagement in die gevallen de juiste tool vormt. Bij automatische processen is bijvoorbeeld process choreography en service orchestration op de enterprise service bus een beter alternatief.

Een andere trend die de keuze voor workflowmanagement minder actueel maakt, is het outsourcen van dergelijke eenvoudige processen naar lagelonenlanden, al dan niet in de cloud.

Niveau 2 is het domein van business process management. Bpm is in staat complexe processen te beschrijven en te sturen. Bpm kan ook de gebruiker ondersteunen bij het kiezen van routes door de processtroom. Dit gebeurt door de business rules te vatten in een rules engine. Omdat deze processen meer kennis van de medewerkers vereisen, zijn ze nog moeilijk te automatiseren. Voorlopig zal de inbreng van menselijke kennis nodig blijven om de processen correct te doen verlopen.

Omdat de processen van dit niveau complexer zijn dan die van niveau 1, is het meestal moeilijk direct de processen volledig en correct te beschrijven. Doordat het gehele analyse- en ontwikkelcyclus geïntegreerd is in het bpm-systeem, is het mogelijk de processen snel in te regelen en te corrigeren wanneer in de praktijk blijkt dat er aanpassingen nodig zijn.

Het zal niet verbazen dat niveau 3 het domein is van case management. Omdat case management relatief nieuw is, zijn nog niet alle mogelijkheden voor complexe procesafwikkeling uitgekristalliseerd. De beschikbare case management-pakketten hebben verschillende mogelijkheden voor routering en procesafhandeling. Case management draait om de zaak: dit is meestal een dossier met, of andersoortige verzameling van, gestructureerde en ongestructureerde gegevens betreffende een geval dat door de organisatie verwerkt moet worden. De behandelaar bepaalt aan de hand van zijn inzicht in de zaak welk behandelpad de zaak moet doorlopen. De stappen uit het pad zijn wel bekend, maar de volgorde is niet van te voren vastgelegd of vast te leggen. Case management kan wel aangeven welke stappen gedaan kunnen worden, gebaseerd op de voortgang van de behandeling van de zaak.

Case management als procesanalyse-omgeving

Bovenstaande indeling is misschien theoretisch interessant en ook praktisch toepasbaar, als je tenminste de processen zo goed kent dat je de mate van complexiteit van de oplossingspaden goed kan inschatten. Dat zal vaak veel procesanalyse betekenen. Is er dan geen andere weg om zonder uitgebreide procesanalyse toch te komen tot een beter inzicht in de complexiteit van de huidige processen? Een inzicht dat kan helpen op den duur de processen zelf te verbeteren en te vernieuwen?

Ik denk van wel, namelijk door het gebruik van case management. Omdat binnen case management het niet nodig is de processen van te voren vast te leggen, zoals bij bpm, kunnen er ook onbekende processen mee worden uitgevoerd. Er hoeft alleen in kaart te worden gebracht welke stappen er gedaan worden en dat hoeft niet eens tot op het laagste processtapniveau. De routering tussen de stappen kan dan handmatig gebeuren, dat wil zeggen dat de medewerker de routering zelf bepaald. Wel zul je moeten bepalen welke informatiebronnen beschikbaar moeten zijn bij de uitvoering van een stap. Deze informatie dient in de zaak te worden verzameld om te worden verwerkt. Daarbij is belangrijk dat je niet te weinig aanbiedt aan de medewerker, omdat te weinig gegevens kunnen leiden tot foute beslissingen van de medewerker. Te veel informatie aanbieden kan verwarrend werken maar hoeft de uitvoering van de stap niet te belemmeren.

Medewerkers kunnen meestal goed aangeven welke informatie ze nu gebruiken om hun beslissingen op te baseren. Medewerkers zijn minder in staat aan te geven hoe het werk verloopt, omdat ze meestal het overzicht niet hebben. Dat overzicht zal op een andere manier verkregen moeten worden.

Zodra je de uitvoering van de gevallen of zaken door het case management-systeem laat uitvoeren, gaat het systeem gegevens verzamelen over de stappen en routes die gevolgd zijn. Na verloop van tijd worden dan voldoende statistische gegevens verzameld dat inzicht kan worden verkregen in het daadwerkelijke procesverloop. Wanneer je tot de ontdekking komt dat bepaalde gevallen altijd, of heel vaak, op dezelfde manier worden afgehandeld, heb je  een gestructureerd proces te pakken. Het voordeel hiervan is, is dat de processen worden herkent op basis van echte productiegegevens. En niet op basis van procesmodellen die een ideale, maar helaas niet bestaande, situatie beschrijven. Je kunt er dan voor kiezen dat proces te gaan sturen, door gebruik te maken van de procesbesturing van het casemanagementsysteem of door deze processen over te zetten naar een bpm-systeem.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4752020). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Gedegen stuk en hoewel het voor een hoop mensen een "whatever" ding is, word ik er toch elke keer weer warm van. Misschien is dat mijn "automatiserings" hart.

Graag deel ik mijn inzicht over dit spanningsveld tussen case management en workflow management. Allereerst een gedachte-sprong. Ik denk dat veel mensen zich teveel verleiden door case management niet gestructureerd te noemen, want ik geloof wel degelijk dat er structuur kan zitten in case management.

Een voorbeeld: Een bedrijf wordt geconfronteerd met een crisis situatie die zij ogenschijnlijk niet eerder heeft meegemaakt. Men kiest om hiervan een case te maken, een dossier waarin informatie zoals e-mails en documenten en opmerkingen over deze crisis worden vastgelegd en die het mogelijk maakt om stakeholders van taken te kunnen voorzien. Met crisis bedoel ik bijvoorbeeld dat een kritische server omvalt of dat een drukpers vast is gelopen, een crisis binnen de organsatie zelf.

Na evaluatie van de case kan een losse structuur gehaald worden zoals wat waren de kritische fases, wanneer was de oplossingsrichting duidelijk en wanneer was de crisis bezworen. Dit kan ondergebracht worden in een case-type. Bij een volgende crisis kan dit case-type al direct een structuur aanbieden waardoor er al een beetje meer stroomlijn in het proces komt. Bij de inventarisatie fase kunnen bijvoorbeeld eerdere cases getoond worden als referentie materiaal. Zijsprongetje -laten we onderdelen en cases een waardering geven voor relevante in rapportages later.

Ik word al weer te lang van stof, waar het opneer komt is dit. Structuur en standarisatie lijkt in veruit de meeste gevallen de voorkeur te hebben over structuurloos en case management "by default" zal er voor zorgen dat de prikkel te standaardiseren niet groeit.

Misschien dat BPM niet altijd mogelijk is, maar case management mag niet gekozen worden uit gebrek voor discpline. Case management vergt andere medewerkers dan BPM en ik geloof dat ieder bedrijf in zijn groei naar volwassenheid moet streven naar BPM. Laten we case management dus slimmer maken en helpen om naar een vaste structuur te komen. In geloof dat case management namelijk PRIMA verweven kan worden met BPM. De verschillen in technisch perspectief zijn veel kleiner dan gedacht.

En meten is weten. Ook in Case management is meta data (wie deed wat wanneer) cruciaal voor verbeteringen.

Kennisintensieve, administratieve processen die onderhevig zijn aan wet- en regelgeving.

BPM is mijn inzien een hype uit de negentiger jaren, toen men processen zoveel als mogelijk wilden standaardiseren c.q. voordefinieren met als resultaat een inflexibele, weinig wendbare organisatie.

BPM verliest dan ook logischerwijs terrein aan regel gestuurde, adaptieve, dynamische casemanagement producten die de kenniswerker in staat stelt zijn of haar werk naar behoren te doen.

@Jaap: Ik doe jaarlijks nog meerdere BPM trajecten en die zijn voor het merendeel succesvol. Ik ben er absoluut van overtuigd dat er te weinig ge BMP - t wordt en teveel gestuurd wordt op onderbuik gevoelens. Alleen het woord geeft mij al een onderbuik gevoel :-)

Ja, kenniswerkers sluiten beter aan op case-management, maar geloof me, primaire processen (de processen die er toe doen) zijn praktisch allemaal geschikt voor BPM.

Het inzetten van BPM vergt echter wat leiderschap. Het is per definitie een migratie traject, maar oh, wat zou NL kunnen profiteren van wat meer BPM. BPM heeft structuur aan hoe de primaire processen zouden moeten lopen, lopen die die processen niet zo? Dan heb je dus een organisatorisch manco. Punt. Ik daag een ieder uit om mijn primaire processen te tonen, en ik maak er een BPM model van. Lukt dat mij niet, dan trakteer ik op lunch naar keuze (geen sterren restaurant).

Dat case management zijn nut en functie heeft en bij kenniswerkers past kan ik in mee gaan, maar het een 2e keus moeten zijn. Ook BPM kan ***prima*** omgaan met veranderende regelgeving. JUIST dan is het goed als er structuur komt en de "flow" de mensen aan stuurt en niet andersom.

I dare you, I double dare you :-)

Ik vind BPM versus case management wel erg zwart/wit geschetst. In de praktijk ligt het veel dichter bij elkaar en hebben veel producten karakteristieken van beiden. Case management alleen ongestructureerd noemen lijkt me niet gepast (zie ook klassiekers als: http://wwwis.win.tue.nl/~wvdaalst/publications/p212.pdf)

@Henry, BPM en ongestructureerde processen gaan slecht samen leert de praktijk, laat staan kennis intensieve processen. Daarnaast moet je de over het algemeen hoogopgeleide kenniswerker zijn of haar hersens laten gebruiken in plaats van hem of haar te frustreren met een voorgedefinieerde flow.

BPM gaat overigens prima samen met case management en regelbeheersing tools.

Maar ben zeer nieuwsgierig naar jouw procesmodel van bijvoorbeeld het bepalen van een strafmaat door een rechter of het goedkeuren van een patent aanvraag ;-)

@Jaap: Zoals ik al aanbood. Ik laat graag mijn licht schijnen op het domein van strafrecht en patent aanvragen. Dan kan ik ook meteen de brug tonen tussen "Semi" ongestructureerde processen en BPM.

Overigens gaf ik ook wel aan dat case management wel een optie is bij kennis werkers, mijn punt is alleen dat MENSEN liever met cases werken en zich niet een robot willen voelen bij BPM.

Dat BPM een beetje hetzelfde lot beschoren lijkt als Kennis Managment (had ook hooguitdagen in de '90 jaren) kan ik me wel in vinden, alleen moet het blijkbaar in een ander jasje of vorm gegoten worden om "hot" te worden, want beide zaken; KM en BPM zijn in mijn ogen kansen die men niet moet laten liggen, ze vergen echter leiderschap en als ik kijk naar onze politiek lijkt die in NL ver te zoeken.

Als ik nieuws lees heeft men alleen maar over begrotingstekort en bezuinigen. Daar win je geen oorlog mee, het moet altijd hand in hand gaan me een duidelijke toekomstvisie, dat component lijken ze te vergeten.

Helder artikel. Geeft goed overzicht. Waarschijnlijk zijn BPM en case management minder gescheiden dan hier geschetst, maar het geeft wel helder inzicht in de essentiele karakteristieken.
Een vraag bij de conclusie van niveau 1: "De vraag is of workflowmanagement in die gevallen de juiste tool vormt. Bij automatische processen is bijvoorbeeld process choreography en service orchestration op de enterprise service bus een beter alternatief." Is er ergens een referentie die dit helder onderbouwt ?

Helder artikel Reinoud.
Inmiddels zie je, en dan reageer ik op jouw laatste alinea, dat het combineren van gestructureerde en ongestructureerde processen steeds vaker gecombineerd wordt in procesmanagement tooling. Dat zorgt ervoor dat je naadloos kan overstappen van niveau 2 (BPMS of BPM-tooling) naar niveau 3 (case man.).

Eens met het idee van verbetering van procesen. Dat is juist het gedachtengoed achter BPM: processen continue verbeteren.

In de praktijk zie ik ook dat initieel ongestructureerde processen zich ontwikkelen naar meer georganiseerde processen. Een andere ontwikkeling is dat processen veranderen vanwege de verdergaande digitalisering en gebruikmaken van meerdere digitale apparaten. Even mijn bankzaken regelen met mijn smartphone of handheld (tablet). Of een tweet plaatsen dat ik ontevreden ben. Daar moet je op anticiperen.

Een laatste interessante ontwikkeling is process mining. Hier doorzoek je bestaande applicaties en workflowsystemen met als resultaat een grafische weergave van het werkelijk verloop van processen.

De processen wereld is nog volop in ontwikkeling!

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×