Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

External Oriented Intelligence en Internal Oriented Intelligence is pas intelligent

 

Expert

drs.ing. Michael Doves
Chief Knowledge Officer, DIKW Consulting. Expert van voor het topic .

Dit verhaal is geïnspireerd door een presentatie die ik onlangs heb bijgewoond van de heer Joseph Rodenberg. Deze man wordt internationaal erkend als een visionair met betrekking tot Enterprise Intelligence en Competitive Intelligence.

Nederland is een landje met veel zelfvertrouwen en een gezonde dosis bluf. We gaan dan ook vaak uit van eigen kracht. Een mooi voorbeeld is natuurlijk het Nederlands elftal. Als de perceptie leeft dat je betere spelers hebt dan de tegenstander dan is het algemene gevoel dat je jezelf niet hoeft aan te passen aan deze tegenstander. Laat de tegenstander zich maar aanpassen, wij hebben immers toch een gevaarlijke voorhoede. Ik ben zelf ook jarenlang voetballer geweest en ik weet uit eigen ervaring dat dit hierboven beschreven proces eigenlijk een nadeel is voor het elftal dat 'op papier' wordt gezien als het betere elftal.  Dit komt mijns inziens door het mentale proces dat wordt doorlopen door de 'underdog'. Wie niet sterk is moet slim zijn, je moet focussen op de zwakke punten van de tegenstander en deze uitzetten tegen de sterke punten van je eigen team en vice versa, om toch een kans te maken. Hierdoor wordt een zelfbewustzijn gecreëerd dat je uiteindelijk beter kan maken dan je sterker beoogde tegenstander. 

Om de parallel te trekken naar (Business) Intelligence, dan kan men stellen dat dit vakgebied zich toch met name oriënteert op de interne bedrijfsprocessen. (Corporate) Peformance Management, Operational Intelligence en Business Activity Monitoring zijn Intelligence concepten met een sterke interne focus. Customer Intelligence en Marketing Intelligence zijn Intelligence concepten die enigszins een externe oriëntatie hebben op de klant, maar wet en regelgeving, leveranciers, concurrenten, andere markten, wereldgebeurtenissen en technologische ontwikkelingen worden daarin vaak niet meegenomen. Als je als organisatie geen of onvoldoende externe radarfunctie hebt ingebouwd dan ben je wellicht wel efficiënt maar uiteindelijk niet effectief.

Motorola is een goed voorbeeld van een organisatie met een hele goede Internal Oriented Intelligence. Eind jaren 90 was Motorola de nummer 1 in het maken van mobiele telefoons. Ze hadden technisch superieure modellen en zeer efficiënte interne processen. Wie kon Motorola nou wat maken. Hun grootste concurrenten waren in die tijd Nokia, Siemens en wat later Samsung, maar deze vormden in die tijd helemaal geen bedreiging voor Motorola volgens Motorola. In een tijdsbestek van 6 jaar is Motorola bijna van de kaart geveegd. En het ergste is dat Motorola het niet eens zag aankomen. De innovatiekracht van met name Nokia en Samsung was zo groot dat Motorola hierdoor is verpletterd. Innovatiekracht gaat samen met een externe radarfunctie, oftewel met een gestructureerd opgezette External Oriented Intelligence (Competitive Intelligence).  Bij een Intelligence inrichting die zowel extern - als intern georiënteerd is, worden eerst de juiste dingen gedaan en binnen deze juiste dingen, de dingen juist gedaan. Dit is de volgorde als je slim bezig bent.

Als je kijkt naar de budgetten bij Nederlandse bedrijven voor Internal Oriented Intelligence dan is die vergelijkbaar met competitieve bedrijven uit andere landen. Als je kijkt naar de budgetten voor External Oriented Intelligence dan is die vaak heel klein of niet aanwezig bij Nederlandse bedrijven. Is dit wellicht de reden waarom veel grote efficiënte Nederlandse bedrijven worden opgeslokt door vergelijkbare buitenlandse partijen? Hoelang duurt het voordat die in Nederland opgebouwde kennis wordt weggehaald en geplaatst in het land van origine van het overnemende bedrijf? Laten we niet naïef zijn, als ceo van Air France zou ik alle Intelligence aanwezig binnen de KLM naar Frankrijk halen op termijn. Intelligence maakt namelijk het verschil op langere termijn.

Als Business Intelligence community in Nederland hebben we de verplichting aan onszelf om de organisaties waar we voor werken te attenderen op het hierboven beschreven gevaar. Laten we Nederlandse organisaties wapenen tegen 'Intelligence export'. We kunnen de heer Rodenberg niet in zijn eentje laten roepen in Nederland.  Er zijn genoeg boeken te koop over hoe External Oriented Intelligence kan worden ingericht op zowel organisatorisch- en technisch vlak. Laten we dan ook proposities ontwikkelen om Intelligence effectief en efficiënt te laten zijn in Nederland.

Ik verheug me al weer op het pokeravondje met vrienden volgende week. Hoe kan het toch zijn dat ik met mijn gemiddeld slechte kaarten toch steeds win?

"To be defeated is forgivable to be suprised is not!"

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/2623147). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Michael,

Wat mij betreft een goede en vooral nuchtere stuk over BI. Ik ben een groot voorstander van effectieve en vooral efficiente BI oplossingen dus ik kan het alleen maar roerend eens zijn met je.

Krachtig en mooi artikel die ons mooie vakgebied enorme kansen kan geven. Maar nog belangrijker; die onze klanten enorme kansen kan geven.

Geweldig artikel,

Ik heb er zelf nooit zo bij stil gestaan, maar de strekking van het verhaal klopt dat we te intern georienteerd zijn. Ik ga meteen een boek bestellen op amazon.

Het is goed te benadrukken dat BI ook naar buiten toe gericht moet zijn. Waar ik me echter keer op keer over verbaas in dit soort discussies is dat dit soort inzichten als nieuw en verassend worden ervaren. Vroeger noemden we dit geloof ik een SWOT-analyse. Binnen strategisch management heet deze externe orientatie 'environmental scanning'. Dat was in, oh ja, 1982. BI biedt ontegenzeggelijk uitstekende middelen om het ook te doen, maar laten we niet doen alsof we allemaal innovatieve toepassingen van BI aan het bedenken zijn (met mooie DLA's)

Goed stuk: leuk om te lezen en ja we vergeten vaak om ons heen te kijken. Ondanks SWOT en andere analyses (momentopnames). Het continu slim inzetten en gebruiken van externe data is dan ook een must voor iedere informatie manager.

Laten wij ophouden met telkens nieuwe kreten te komen. Het een is nog niet besproken of er is alweer iets 'nieuws'. Het is zo al moeilijk genoeg. Business Inteligence gaat, wat mij betreft, al verder dan alleen de eigen Business.

Managementinformatie is essentieel bij het maken van gefundeerde beslissingen en het bijstellen van eerder genomen besluiten. In het verleden werd managementinformatie voornamelijk gebruikt voor operationele beslissingen en waren de onderliggende gegevens veelal afkomstig uit specifieke bedrijfsapplicaties. Een verkooprapportage werd gebaseerd op een ordersysteem en de verzuimrapportage kwam uit het personeelssyteem. Om echter te komen tot prestatieverbeteringen zullen organisaties managementinformatie meer strategisch moeten inzetten en zal de nadruk meer en meer op externe data moeten komen te liggen. Drie belangrijke pijlers van mangementinformatie: Business Intelligence (ook wel corporate intelligence) = KEN U ZELF, customer intelligence = KEN UW KLANT en Ecosystem Intelligence = KEN UW OMGEVING kunnen daar in gecombineerde inzet bij helpen. Zie ook het artikel BI Nieuwe stijl: http://www.nl.capgemini.com/resources/thought_leadership/bi_nieuwe_stijl/

Ja en nee. Ik was ook aanwezig bij de door Michael genoemde presentatie en zeker het perspectief op de concurrenten van bedrijven vind ik inspirend. Hoe sneller je kan voorspellen wat je van je concurrent verwacht, hoe sneller je kan reageren richting jouw consumenten/klanten.

Laten we wel eerlijk zijn. Ons land is klein. De bedrijven die op de nederlandse markt groot lijken zijn in verhouding tot spelers in andere grote landen klein. De nederlandse energie bedrijven zijn niet voor niks bezig om op de een of andere manier te fuseren. Met als doel om een middenmoot speler in Europa te kunnen zijn. Geen grote speler, maar een middenmoter! Landen met een grote thuisbasis hebben ook de financiele positie om dergelijke overnamens te doen. De prijs van de bedrijven wordt uiteraard wel beinvloed door de manier waarop een bedrijf in de markt staat. En goed zicht op de klant en de concurrent kan de waarde van een bedrijf vergroten als het vertaald wordt naar een goed marktaandeel en een goede financiele positie van het bedrijf.

Wat naar mijn idee bepalend is voor internationaal overleven is het hebben van goede innovatieve producten. Een goed nederlands voorbeeld daarvoor is tomtom. Daarvan zien we elk jaar nieuwe ontwikkelingen en productintroducties. Daarmee gaan ze de concurrentie met o.a. Garmin goed aan op de internationale markt. En dan komt automatisch de vraag of BI de creativiteit kan brengen voor het ontwikkelen van een innovatief product. De meeste voorbeelden die ik daarvan ken zijn studenten met verhalen over een start in studentenkamertjes of garages met heel simpel goed idee. BI is mij in die verhalen nog niet opgevallen.

Ik ben het met Michael zeker eens dat we de nederlandse bedrijven zo goed mogelijk moeten ondersteunen met zo goed mogelijke vormen en stromen van BI. Want waar het hoofdkantoor staat maakt mij niet uit. De nederlander blijft anders dan de duitser, de amerikaan of de fransman. En daarom moeten we nog steeds goed weten wat slim is om als bedrijf de beste te blijven, of te worden. En als we in dat werk het internationale perspectief kunnnen meenemen, dan is dat alleen maar heel goed!

Michael,

Top artikel ! Zag trouwens net in een statusupdate op Linkedin dat er zojuist weer een boek uitgegeven is door Rob Duncan over competitive intelligence. Ga het gelijk op amazone bestellen.

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×