Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

De stap van IT-strategie naar serviceportfolio

 

Expert

Jan-Willem van Middelburg
Directeur Pink Elephant, Pink Elephant. Expert van voor het topic .

Van alle onderwerpen uit servicemanagement blijft it-strategie (of servicestrategie, om in correcte itil-termen te blijven) voor veel organisaties het meest ongrijpbaar en lastig om ook echt door te voeren. Begrijpelijk, want meer operationele zaken zoals incident management zijn heel tastbaar: een klant belt, we lossen het op en sluiten de call. Redelijk rechttoe rechtaan (zeg ik heel voorzichtig), maar ook heel lastig om in een toch zeer concurrerende markt het onderscheid te gaan maken.

Het gebied waar it-organisaties en it-dienstverleners wel onderscheidend zijn, ligt dan ook in it-strategie. Niet voor niets zit dit onderwerp dan ook verpakt in het hart van de itil-levenscyclus. It-strategie zou eigenlijk dan ook het hart van iedere it-organisatie moeten zijn. Vaak zie ik bij de middelgrote it-organisaties wel iets van een beleidsdocument of ‘roadmap’ voor de toekomst (vaak geschreven door iemand met het visitekaartje van cio o.i.d), maar zelden komt deze strategie tot uitdrukking in de serviceportfolio van de it-organisatie. Hoe komt dat? En hoe kan je stappen zetten om ervoor te zorgen dat jouw organisatie de it-strategie wel omzet in concrete dienstverlening?

Klein beetje theorie

Laten we daarom even helemaal terug gaan naar de basis. In essentie is het bestaansrecht van it-organisaties, en in het bijzonder it-dienstverleners, om klanten te ondersteunen hun doelstellingen te behalen. Ik weet dat dit tegen het zere been is van menig it-manager, maar in de kern van onze werkzaamheden gaat het om een faciliterende functie waarbij it-klanten (of ‘de business’, zoals dit vaak zo mooi genoemd wordt) ondersteunt. Het is daarom van cruciaal belang om te beginnen bij de klant en te begrijpen wat die klant nodig heeft om succesvol te zijn (de zogenaamde ‘business outcomes’). Deze business outcomes kunnen vervolgens terugvertaald worden naar concrete diensten en services, die op hun beurt weer bestaan uit infrastructuur, software, et cetera.

Het probleem bij veel it-organisaties is dat dit proces vaak in omgekeerde volgorde plaats vindt. Een it-afdeling of it-organisatie bedenkt welke diensten het kan leveren en gaat vervolgens op zoek naar klanten die hier voor willen betalen. Er zijn slechts een aantal bedrijven die met deze benadering heel erg succesvol zijn (bijvoorbeeld een Apple die zichzelf erop prijst dat zij weet wat goed is voor de markt), maar het overgrote merendeel van de succesvolle it-ondernemingen doet het op precies de omgekeerde manier. Denk bijvoorbeeld aan datacenters die ervoor gekozen hebben business (of zelf levens-)kritische applicaties te hosten. Door heel specifiek te weten wat voor de klant belangrijk is, en dat middels it-diensten te ondersteunen, zijn dit soort organisaties vaak heel succesvol terwijl ze toch hogere tarieven vragen. Dit soort ondernemingen snappen wat voor hun klanten belangrijk is om succesvol te zijn en stemmen daar hun diensten op af. Dat is it-strategie.

Eerste stappen zetten

Dit klinkt allemaal veel makkelijker dan het in de praktijk natuurlijk is. Toch is het relatief eenvoudig om de eerste stappen te gaan zetten om zelf eens kritisch te kijken naar hoe je dit binnen jouw eigen organisatie zou kunnen doen. Ik leg dan altijd het rechter plaatje voor, dat op de meeste it-organisaties van toepassing is en, niet geheel toevallig, uit het boek Service Strategy afkomstig is.

De linker kant van dit plaatje geeft de functionaliteit (oftewel utility) van verschillende services aan. Deze zijn gegroepeerd aan de hand van veelvoorkomende specialisaties, zoals bijvoorbeeld ‘managed services’ of ‘administrative services.’

Aan de rechterkant van het plaatje staan de customer assets die door deze service ondersteund (zouden) moeten worden. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de ‘administrative services’ (U5) er voornamelijk zijn om de processen (A3) bij klanten te ondersteunen. Dit betekent dat de it-dienstverlener in staat moet zijn om de processen bij de klant te begrijpen en te weten hoe de dienstverlening van ‘administrative services’ de processen bij de klant integreert en optimaliseert. Dit leidt tot een compleet andere dienstverlening dan wanneer deze ‘administrative services’ er moeten zijn om bijvoorbeeld de customer asset management (A1) te ondersteunen. Het probleem is dat dit in de praktijk echter zelden gebeurt. It-diensten worden vaak aangeboden zonder dat precies duidelijk is welke customer assets hiermee ondersteund worden.

Een simpele oefening, en eerste stap richting it-strategi, is dan ook om te beginnen de functionaliteit van services te matchen met customer assets. Dit leidt dan tot bijvoorbeeld het plaatje rechts.

Het maken van dit relatief eenvoudige plaatje kan tot veel inzicht leiden. Waar specialiseren wij eigenlijk onze dienstverlening op? Is dit gericht op functionaliteit (de horizontale as) of juist meer op de customer assets (de verticale as)? En waarom is dit zo? De grafische weergave geeft goede input voor het onderwerp it-strategie. Vaak blijkt namelijk dat de services die een it-dienstverlener aanbiedt, verspreid liggen over verschillende functionaliteiten en customer assets: hiermee ontstaan in het plaatje (om nog maar niet te spreken over de praktijk) vaak eilanden met verschillende typen van it-dienstverlening, gericht op totaal verschillende klanten met totaal verschillende functionaliteiten.

Een goede eerste stap bij het opstellen van een it-strategie is dan ook om eens kritisch te kijken naar hoe de services en dienstverlening zijn opgebouwd. Daarbij ligt het natuurlijk voor de hand om een it-strategie te kiezen die is opgebouwd op basis van functionaliteit (via de horizontale as) of op basis van customer assets (de verticale as). En misschien is het wel beter om diensten of services die als apart ‘eiland’ binnen de organisatie liggen te outsourcen. Het is namelijk niet waarschijnlijk dat daar in de toekomst extra kennis en expertise opgebouwd gaan worden.

In essentie komt it-strategie dus neer op het gefundeerd maken van keuzes. Maar dat is natuurlijk niet nieuw. Zoals het strategie-orakel Michael Porter in 1979 al zei: ‘The essence of Strategy is choosing what not to do.’
Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4699728). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×