Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Organisatie van regie

 

Computable Expert

Ron Sintemaartensdijk
Management Consultant, Sogeti Nederland B.V.. Expert van Computable voor de topics Outsourcing en Beheer.

Om te kunnen regisseren dien je te beschikken over een organisatie, waarin medewerkers op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau zitten. Zij vertegenwoordigen je als opdrachtgever in de relatie tot de externe leveranciers en hebben voldoende verantwoordelijkheden en mandaat om op alle niveaus beslissingen te kunnen nemen. Denk hierbij ook goed over het opzetten van een besturingsmodel.

Binnen het 'totaal beheer model' zijn de volgende aandachtsgebieden te onderscheiden:

DEMAND Aan de vraagzijde bevinden zich verschillende business eenheden die ieder hun eigen behoeften kenbaar maken. Vaak zijn deze niet met elkaar gesynchroniseerd. Business eenheden kunnen, afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie, afdelingen, divisies, werkmaatschappijen of zelfs zelfstandige bedrijfsonderdelen of bedrijven zijn.

SUPPLY De aanbodzijde kan zowel door in- als externe leveranciers worden ingevuld. Hierbij wordt vaak onderscheid gemaakt tussen verschillende gebieden, zoals applicatiebeheer, infrastructuur en/of kantoorautomatisering beheer en projecten.

REGIE Regie borgt sturing op de samenhang tussen de vraag vanuit meerdere business partijen versus de levering door meerdere (in- en externe) leveranciers.

Hoe 'totaal beheer' te organiseren?
Om sturing te geven aan de genoemde aandachtsgebieden dien je te beschikken over een organisatie, waarin medewerkers zitten op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau. Zij vertegenwoordigen je als opdrachtgever in de relatie tot de externe leveranciers en hebben voldoende verantwoordelijkheden en mandaat om op alle niveaus beslissingen te kunnen nemen. Denk hierbij ook goed na over het opzetten van een besturingsmodel (governance), het beleggen van eigenaarschap van informatiesystemen en businessprocessen en het inrichten van een overleg- en communicatiestructuur. Dit is noodzakelijk om voor alle betrokken partijen duidelijk te maken hoe het besluitvormingsproces op alle niveaus is georganiseerd.

De regietaken en de regieprocessen uitgevoerd tussen de opdrachtgever (Demand) en de beheerorganisatie (Supply), sluiten naadloos aan op de taken en processen van de demand- en supplypartijen. Onderstaande rollen behoeven niet in één persoon vertegenwoordigd te zijn:

De volgende rollen zijn te onderkennen:

• De regiehouder De regiehouder is de overall coördinator is de regie-organisatie, is op strategisch niveau aanspreekbaar op alle regie-aspecten.
Domeinadviseur/deskundige De effectiviteit van een demand-supply organisatie komt het beste tot zijn recht als factoren als verantwoordelijkheden, bevoegdheden, processen en systemen, en dergelijke, in de juiste context en verhouding worden geplaatst. Hiervoor levert de domeinadviseur zijn deskundigheid en advies op het gebied van de functionele, applicatieve en technische beheerdomeinen, op alle niveaus in de organisatie. Hij maakt vertaalslagen zodat de verschillende beheerdomeinen een zelfde taal spreken en begripsverwarring wordt voorkomen.
Financieel adviseur/deskundige De financieel adviseur heeft inzicht in de beheerkosten en –baten, doet voorstellen om besparingen te behalen, biedt alternatieven om te kunnen sturen op prijs-kwaliteitverhouding. Draagt zorg voor inzichtelijke financiële rapportages op gebied van extern beheerde applicaties en applicatief gerelateerde zaken.
Accountmanager De accountmanager kent de verschillende spelers in de beheerorganisaties en hun verantwoordelijkheden. De accountmanager kent de sla’s, de ola’s en de upc’s en schakelt binnen de demand en supply organisatie de juiste verantwoordelijken in, brengt deze in verbinding met elkaar en bewaakt de afgesproken dienstverlening op contractniveau. Subrollen of taken van de accountmanager: Servicemanagement Delivery en Servicemanagement Supply, Contractmanagement, Inkoopmanagement.
Communicator De communicator draagt zorg voor de vertaling van strategisch beheervraagstukken naar operationele sturing op de beheertaken en vice versa. Hij zorgt voor communicatie naar de juiste organisatieonderdelen in de juiste voertaal. Het centraal plaatsen van deze regierol reduceert het risico op communicatieproblemen.
Procesmanager Beheer dat verplaatst wordt naar een externe organisatie, vraagt om aanpassing van de interne beheerprocessen, vraagt om een andere sturing. De procesmanager draagt zorg voor inventarisatie van huidige en toekomstige processen, richt ze in zodanig dat de gescheiden verantwoordelijkheden en bijbehorende taken helder worden. De procesmanager monitort beheerdoelstellingen en geeft signalen aan de bevoegde personen om zo snel mogelijk te handelen en invulling te blijven geven aan beheerdoelstellingen en beheerprocessen.
Service delivery manager Het aansturen van een demand-supplyorganisatie vereist overzicht van de verschillende verantwoordelijkheden, inzicht in de verschillende beheerprocessen en een adequate aansturing zonder verlies van tijd, resources of kwaliteit. De coördinator neemt de zorg voor aansturing van de supplier over van de demandorganisatie.
Servicemanager /coördinator De servicemanager is de intermediair tussen de demand- en supply-organisatie als het gaat om bestaande en nieuwe dienstverlening, klantwensen worden omgezet naar SLA-normen, deze worden bewaakt en de servicemanager rapporteert hierover. De servicemanager heeft een goed overzicht van de processen in relatie tot de dienstverlening.

Rollen zijn verbonden aan processen, in tegenstelling tot functies die in de structuur geborgd zijn en meerdere rollen in zich kunnen hebben. Rollen hebben net als functies taken, verantwoordelijkheden en functies, maar laten zich makkelijker combineren dan functies, waardoor de regieorganisatie flexibeler in opzet en uitvoering is.
In een volgende artikel ga ik nader in op de 'rollen'.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/3950043). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees ook


 

Reacties

Bij de implementatie van regie wordt vaak vooral aandacht besteed aan de structuur, dus een regie-organisatie met de juiste functies. Vanzelfsprekend is het verstandig om een goede structuur neer te zetten met juiste functies, maar dat is niet voldoende. Regie implementeren vraag om meer. Een succesvolle implementatie van regie vraagt om:
1. Verankeren in besturing
2. Nieuwe competenties
3. Inbedden in uitvoering

Verankeren in besturing
Door regie te verankeren in de besturing worden de randvoorwaarden gecreëerd waarin nieuw effectief gedrag van de medewerkers mogelijk is en wordt gestimuleerd. Dat betekent dat regie onderdeel moet worden van de:
• piramide van prestatie-indicatoren: de piramide maakt duidelijk waarop gestuurd wordt binnen Directie, MT’s en teamoverleggen. Het laat zien wat de leidinggevenden van een organisatie belangrijk vinden. De prestatie-indicatoren zijn krachtige prikkels om gedrag te veranderen.
• vergaderstructuur en –cultuur: de structuur en cultuur van vergaderingen is respectievelijk de agendavorming en de wijze waarop directie, MT’s en teams vergaderen. De onderwerpen van een vergadering en hoe deze behandeld worden heeft een belangrijke invloed op het gedrag van organisaties.

Nieuwe competenties & oriëntatie
De overgang naar meer regie is ook de overgang van de liefde voor vakmanschap naar de liefde voor verbinden. Een goede uitvoerder maakt nog geen goede regisseur. Regie vraagt om andere competenties, die afwijken van de competenties van de traditionele uitvoerende functionaris. Het talent op het vlak van inhoud en uitvoering dekt vaak onvoldoende de benodigde regie-competenties, die te maken hebben met klantgerichtheid, zakelijkheid en contracterend gedrag. Ook kan het voor iemand met veel ervaring in de uitvoering lastig zijn om voldoende afstand te nemen van hun vroegere aandachtsgebied. Bovendien zijn zij gewend aan bepaalde routines en kunnen de oriëntatie missen om het werk op een andere afwijkende wijze te organiseren. Ex-uitvoeringsmedewerkers hebben vanuit hun uitvoerende oriëntatie vaak moeite om de rol van regisseur aan te nemen. Als regisseur is het aansturen van de uitvoering belangrijk, maar zonder op de stoel te gaan zitten van de uitvoering
Eén van de belangrijkste tips die wij willen geven, vanuit onze ervaring met regie, is: “leid interne mensen zoveel mogelijk op, maar aarzel niet om vers bloed van buiten aan te trekken”. Regie-organisaties die minder goed functioneren worden vaak alleen bemenst door ex-uitvoeringsmedewerkers. Het succes van regie valt en staat met de juiste competenties en oriëntatie.

Inbedden in uitvoering
Leidinggevenden hebben de neiging om alles goed uit te denken en te ontwerpen. Alles staat op papier en nu moet het ‘gewoon’ gedaan worden. Het is echter van groot belang dat een overgangs- of ontwikkelperiode wordt gecreëerd. Een belangrijk element van een dergelijke oefenperiode zijn processimulaties. Tijdens de processimulaties gaan de betrokkenen met elkaar oefenen in de nieuwe rollen door mogelijke situaties en interactiepatronen gezamenlijk door te lopen.
Processimulaties vormen de brug tussen papier en actie. Zij zijn bij uitstek geschikt om regie in te bedden in het dagelijks handelen van de betrokkenen en geven input voor de besturing.
Processimulaties in het kort:
• Verzamel alle betrokkenen van een proces in één kamer.
• Loop gezamenlijk door het proces.
• Maak afspraken wie wat wanneer gaat doen.
• Leg de afspraken vast
Een belangrijke stelregel bij processimulaties:
“Als alle betrokken van een proces met elkaar in één kamer er niet uitkomen, dan wordt het proces zeker niet goed uitgevoerd in het grote gebouw van een provincie. Zijn alle betrokkenen van een proces wel in staat om er met elkaar in één kamer uit te komen, dan is daar de krachtige basis gelegd om het proces succesvol in te richten en het handelen van mensen echt te veranderen”.

Loodzwaar organisatorisch artikel. Een dergelijke overhead komt dan meestal voor bij de overheid (overhead,overheid, slechts 1 letter verschil).

Het is mijn ervaring (15 jaar ICT-engineer bij grote overheidsorganisaties en multinationals) dat de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming omgekeerd evenredig is met het aantal personen dat ermee is gemoeid.

Dat is vooral het geval wanneer verantwoordelijkheid en competentie (werkelijke inhoudelijke kennis van het beslissingsdomein) niet samenvallen.

@Kees, er is niks dat bij besluitvoering veel mensen betrokken zijn, echter op operationeel vlak is het uitvoering en dan onderstreep ik jou constatering!

@Tom Pots en Ron Sintmaartensdijk

Ik waardeer de bijdrages enorm. Ik heb vanuit mijn visie wel een aanvulling. Op het operationeelvlak heeft in mijn ogen in de pure betekenis van 'regie', regievoeren in vele gevallen geen nut en werkt zelfs averechts bij vele demands-supply organisaties. Alleen in het geval van outtasking is dit noodzakelijk. Echter ik noem het dan geen regievoeren meer, maar gewoon managen of beheren.

Ik ben een aanhanger van het IT regie model van Gartner om in geval van outsourcing (externe partij), en offshoring outsourcing (ontwikkelen/beheren van software buiten het land en externe partij). Daarnaast heb ik een parallele visie als Albert Sprokholt, dat regie-obesitas leidt geen positieve resultaten.

Wat mis ik? Kijkend naar de figuur

Ik onderschrijf de vele rollen die Ron Sintmaartensdijk beschrijft wil echter financieel voor de outsourcingspartij en de interne organisatie het financieel haalbaar zijn, dan zal de demand organisatie veel rechtstreeks operationeel contact hebben met de supply organisatie. In de figuur zit de regie-organisatie overal tussen lijkt mij niet wenselijk (uitzondering Outtasking). De regie is dan een doorgeefluik en een extra processtap.

Door deze extra processtap wordt de kans op communicatie doublures/omissies vergroot. In deze tijd van extreme communicatie gaat door slordigheid en/of overflow van informatie en de daaruit voortvloeiende communicatie als te veel net niet helemaal zo als het hoort.

Regie is naar mijn mening de lijnen leggen tussen demand en supply. Zowel de demand en supply informeren over hoe het zou dienen te werken. En vooral tijd hebben om wijzigingen en veranderingen te volgen om de ICT belangen te waarborgen van een beheer perspectief. Ik bedoel de centrale ICT afdeling dient beleid te hebben en de grootste gemenedeler vast te houden.

Demand en supply modellen hebben als nadeel dat de demand organisatie standaarden niet nastreeft of niet geinformeerd is wat er allemaal te koop is. Het gedeelte van de demand organisatie kent zijn eigen afdeling.

Hopelijk wordt er nog veel verder gediscussierd hoe regie in het model zou moeten werken. En zijn er praktijkervaringen hoe het model omgezet kan worden in de praktijk door middel van referentie cases.

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.