Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Transitiemanager wordt de spil in ICT-beheer

Dit artikel delen:

Computable Expert

Gert-Jo van der Heijden
ICT Manager, Canon. Expert van Computable voor de topics Management, Outsourcing en Loopbaan.

ITIL v3 heeft veel aandacht voor 'de kloof tussen ontwikkeling en beheer' met het onderwerp 'Transition Management'. In de presentatie op het jaarcongres van Jacques van Hartingsveldt (Philips) werd een pleidooi gehouden voor de inzet van een transitiemanager bij it-projecten. In zijn 'best practice' verhaal zie ik een nieuwe trend. Er zijn maar weinig ict-beheer-organisaties die de rol transitiemanager invullen.

Aangezien ik zelf vaak rollen als project- of servicemanager heb uitgevoerd, was dit voor mij een reden om hier wat dieper in te duiken. Op basis van de theorie van ITIL3, het pleidooi van Jacques en mijn praktijkervaringen heb ik onderzoek gedaan naar deze 'trend'. Wat blijkt: De rol van transitiemanager is niet meer weg te denken!

Rol transitiemanager
Ieder ict-project kent een oplevering aan twee partijen, zijnde de business die gebruik gaat maken van ict om nieuwe klantgroepen te bedienen of om bestaande processen beter te ondersteunen en de partij die het gaat beheren. In veel situaties is de projectmanager verantwoordelijk voor de oplevering aan beide partijen. Er zijn voorbeelden (zoals Philips, maar ook ITIL V3 pretendeert dit) waarbij gekozen wordt voor functiescheiding in het project voor de levering naar de business en de levering naar de beheerpartij. Concreet: de projectleider is verantwoordelijk dat de business krijgt waarvoor zij opdracht heeft verstrekt. De transitiemanager is verantwoordelijk voor een zachte landing bij de beheerorganisatie. In mijn ogen is dit een te rechtvaardigen keuze. De belangen van beide partijen zijn ook inderdaad anders. De transitiemanager zorgt ervoor dat de kennis geborgd wordt bij degene die beheerd, de financiële doorbelasting gestructureerd plaatsvindt en de tooling is ingericht om adequaat te kunnen reageren op meldingen en aanvragen vanuit eindgebruikers. Dit zijn aspecten waar de projectmanager vaak te weinig aandacht aan besteed. De toegevoegde waarde ligt immers op de lange termijn en dan is de project manager al weer verantwoordelijk voor een andere opdracht.

Kracht transitiemanager
Dat de projectmanager tijdens realisatie en de servicemanager tijdens beheer aan het stuur zit is bekend. De transitiemanager moet de verbinding tussen deze twee realiseren. Maar waar staat de transitiemanager dan exact? De stuurgroep is het directe aanspreekpunt voor de projectmanager om bij afwijkingen bij te sturen. De prioriteit van afwijkingen ligt vaak op de kosten en deadlines, waar in iedere theorie wordt aangegeven dat er ook op kwaliteit, informatie en communicatie gerapporteerd zou moeten worden. Dit is nu juist het gebied waar de transitiemanager zijn toegevoegde waarde kan bewijzen.

Op het moment dat niet de juiste aandacht wordt besteed aan kwaliteit, informatie en communicatie, weet je bij voorbaat dat er in de operationele fase problemen ontstaan. Helemaal in trajecten waar externe partijen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de realisatie. Reden is dat decharge gekoppeld is aan het moment dat de factuur verstuurd mag worden. Willen we hier verandering in aanbrengen, dan moeten we starten met het toevoegen van de servicemanager aan de stuurgroep van projecten, maar wellicht is de cio een nog beter alternatief.

In de stuurgroep moet iemand met een gelijkwaardige stem als de andere stuurgroepleden verantwoordelijkheid voor deze portefeuille op zich nemen. Het veto-recht van de business moet ter discussie worden gesteld. Ook al geldt natuurlijk altijd de stelling: “wie betaalt bepaalt”. Maar als we hierbij het uitgangspunt dat de projectkosten vaak maar 20% van de totale kosten hanteren, dan hebben we hier wel een belangrijk punt. Wellicht is de volgende stelling nog sterker: de klanttevredenheid wordt pas gemeten op moment dat de oplossing gebruikt wordt en niet tijdens ontwikkeling.

Kenmerken transitiemanager
Refererend aan de diverse theorieën over voorkeursstijlen en persoonlijke effectiviteitkenmerken is in de projectorganisatie behoefte aan medewerkers die resultaatgericht en doelgericht zijn. In beheerorganisatie is juist het tegenovergestelde noodzakelijk. Hier is behoefte aan medewerkers met een sterk analytisch vermogen. Definieer op basis van deze behoefte de kleuren vanuit de psychologische benadering (De Caluwe en/of Insights); Rood versus Blauw en direct wordt zichtbaar hoe de verbinding tussen ontwikkeling en beheer mogelijk wordt. Wil je deze kleuren gaan mengen waardoor er paars ontstaat dan geeft dit mogelijkheden. Waarschijnlijker is het om gebruik te maken van een groene/gele persoon om de brug te slaan. De kans op succes neemt hiermee sterk toe. De persoonlijke kenmerken van de 'groen/gelen' worden vaak getypeerd als bemiddelaar, inspirator of motivator. Ik zie hier een duidelijke toegevoegde waarde. Ik durf dan ook te stellen dat een assessment met persoonlijkheidsvragen de zoektocht naar de juiste transitiemanager zeker toegevoegde waarde heeft.

Aansturing transitiemanager
Waar een projectmanager de uitdaging aangaat op basis van vooraf gedefinieerde
resultaten en de beheerorganisatie blij wordt van duidelijke kpi’s zijn beide niet van toepassing op de transitiemanager. Maar hoe kun je de transitiemanager dan uitdagen? Refererend naar bovenstaande staat hij/zij voor kwaliteit van de oplossing, voorkomen van verstoringen, verwachtingen managen, processtromen inrichten en medewerkers en gebruikers bekend maken met de gevolgen van de veranderingen. Om hier kpi’s bij te verzinnen die binnen zijn/haar cirkel van invloed van de liggen, is niet eenvoudig. De effecten zijn immers niet direct zichtbaar maar vaak pas in een later stadium. Met de nodige creativiteit is hier zeker een uitdaging te creëren waar de transitiemanager zijn energie in kwijt kan.

De ict-trends die op dit moment gaande zijn, zoals cloud computing, SOA, shared services kenmerken zich allemaal door integratie van bestaande informatie. Maar om te kunnen integreren is verbinden noodzakelijk. Of we deze rol in het verleden vergeten zijn weet ik niet, maar in de toekomst is de rol van transitiemanager niet meer weg te denken.

Gert-Jo van der Heijden
ICT (Service) Manager
Yacht

Dit artikel delen:

Lees verder


Reacties

Het wiel opnieuw uitvinden?

Al jaren geleden heb ik aanbevolen om de manager van beheer een rol als Senior User in de Project Board (PRINCE2) te geven. Zie ook een document over PRINCE2 en SLA's in de Box Net faciliteit in mijn LinkedIn profiel.

In de 2009 versie van PRINCE2 is dit idee overgenomen. Het bovenstaande stukje sluit daar aardig op aan.

Transitiemanager is een nieuwe invulling van een moeilijk te bestrijken gebied van Release Management tot en met invoering bij de gebruikers.
Als dit beter werkt dan in het verleden hebben we veel gewonnen.

Wat gebeurd er dan met de functioneel beheerder volgens (BISL)?

Goed stuk. Transitie verdient zeker veel meer aandacht.
Ik ken ook andere oplossingen. Bijvoorbeeld een onder de vlag van een groot programma een project Turn Over To Production starten. Met als "enige" doel de zo gewenste zachte en goed georganiseerde landing bij zowel Beheer (IT) als Functioneel Beheer.

@Nico Viergever: Het is wat mij betreft te makkelijk om de manager beheer in de rol van Senior User te vergelijken met de voorgestelde transitiemanager

Goed stuk. Bij ons is deze rol binnen release management opgenomen, maar in de praktijk blijkt dit lastig in te vullen. De overgang van project naar beheer is nog steeds een zorgenkind. Ondanks dat alles binnen 1 organisatie is ondergebracht. Met deels zelfs dezelfde eindverantwoordelijke.

Door hier echt een aparte rol voor te introduceren, zoals transitiemanager, wordt het direct zichtbaarder dat de invulling van deze rol echt van belang is voor een soepele overgang. Ik denk dat dit bij ons zal helpen.

Ik ben het volledig met je boodschap eens dat transitie management een cruciale rol kan vervullen in de huidige IT-landschappen.

Je gaat wel voorbij aan het belang van het organiseren van de juiste mandaat en governance-afspraken om de input/invloed van de transitiemanager ook werkelijk ten gelde te maken. Daar zit in veel organisaties de crux, de implementatie-/transitiemanager mist vaak de slagkracht om "nee" te zeggen, extra beheercapaciteit af te dwingen, etc.

Daarnaast ga je wel erg ver om de CIO standaard in de stuurgroep te willen zetten om beheer voldoende te kunnen vertegenwoordigen. De servicemanager kan dit prima zelf...

Gert-Jo, deze rol verdient zeker meer aandacht. Ik ben tijdens 2 opdrachten in de overheids- en bankensector in de afgelopen 2 jaar betrokken geweest bij het opzetten, implementeren en uitvoeren van een proces wat er voor moet zorgen dat projecten de borging in beheer niet 'vergeten'.
Ik wil 2 cruciale succesfactoren aanstippen:
1) Zorg voor een zo vroeg mogelijke betrokkenheid van de transitiemanager bij het project zodat de impact van het project op de beheeraspecten geïdentificeerd zijn en als deliverables in het project kunnen worden meegenomen.
2) Stel als beheer organisatie je eigen acceptatie criteria op. Ieder project weet dan op voorhand waar ze rekening mee moeten houden. De transitiemanager heeft een centrale rol in de mapping en toetsing van deze criteria tijdens het project.

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.